人职匹配
职业生涯设计及人职匹配理论与测试
本演示将介绍职业生涯设计及人职匹配理论与测试的重要性，以及如何利用 这些工具制定一个成功的职业计划。
职业生涯设计及人职匹配理论概述
介绍职业生涯设计及人职匹配理论，包括相关概念和原理，以及如何将其应用于个人职业发展中。
目前职业生涯的变化态度、技术进步对就业市场的影响等。
人职匹配测试的种类
介绍不同类型的人职匹配测试，如性格测试、兴趣测试和能力测试等，以及它们如何帮助个人找到适合的职业。
基于人职匹配测试的职业建议
探讨如何根据人职匹配测试的结果提供个性化的职业建议和推荐，帮助人们 找到他们未来发展的方向。
如何制定职业计划
提供制定职业计划的步骤和方法，包括设定目标、制定行动计划和不断评估 和调整的重要性。
职业咨询的重要性
介绍职业咨询对个人职业发展的重要性，如提供指导、支持和资源，以及帮助解决职业困惑和挑战。
结论和建议
总结演示内容，强调职业生涯设计和人职匹配理论与测试对个人职业发展的 重要性，并提供一些建议和行动步骤。
人职匹配的基本内容
人职匹配的基本内容
1. 人职匹配不就是要了解自己嘛！就好比你喜欢画画，那让你去搞编程，你不得郁闷死啊！比如小红，明明擅长文科类的，却非要去做工程师，那能做得好吗？
2. 工作的要求得符合自己的能力呀！这就像盖房子，你得有合适的材料和工具呀。
你看小强，非得去挑战超出自己能力太多的工作，那不是自讨苦吃嘛！
3. 性格和职业也得对上号呀！一个很内向的人去做销售，那不就像让鱼儿去爬树嘛！想想小明那么害羞，却去做天天要和人打交道的工作，多难受啊。
4. 兴趣是很重要的一点诶！要是对工作一点兴趣都没有，那和上刑有啥区别！就像小李，对金融一点不感兴趣，却在那一行硬撑，能开心吗？
5. 价值观和职业也得匹配呀，不然你总会觉得怪怪的。
这就好像你喜欢自由，却在一个超级死板的公司工作，那多别扭啊！比如小王，他追求创新，却在一个保守的企业，肯定不适应呀。
6. 行业前景也得考虑呀！你选个夕阳行业，不就像上了一艘要沉的船嘛。
小赵之前就进了一个没啥发展的行业，现在可后悔了。
7. 团队氛围也很关键呢！要是周围都是合不来的人，那上班得多痛苦。
就跟小张似的，在一个氛围不好的公司，每天都不开心。
8. 职业发展空间也不能少呀！没有上升通道，那不就像走进死胡同嘛。
你看小刘在一个没发展的岗位，干得都没动力了。
9. 薪资待遇其实也体现了人职匹配呀，你做的工作和得到的报酬得成正比吧！就像小陈，拼死拼活，工资却少得可怜，这合理吗？结论就是，人职匹配真的太重要了，只有各方面都合适，才能工作得开心又有成效啊！。
“人职匹配”理论在大学毕业生中的应用
“人职匹配”理论在大学毕业生中的应用大学毕业生就业难究其本质是由于“人职不匹配”造成的，因为当前大学生就业难面临的主要问题是：一方面大学生毕业找不到适合自己的工作，另一方面企业招聘招不到适合自己的人才。
因此“人职匹配”理论在大学毕业生中的应用，能够帮助大学毕业生进行职业定位，引导大学毕业生在认真地了解自我、了解工作之后，寻求人职最佳匹配方法。
标签：人职匹配大学毕业生应用1 “人职匹配”理论的含义“人职匹配”理论是以个性心理学和差异心理学为理论基础，认为不同个性适合不同职业，人们应该根据个性结构的差异，寻找适合自己个性特点的职业，以达到人职匹配的目的。
这样就能从个人兴趣出发，最大限度地发挥自己的能力用一句话将其概括起来就是个人的兴趣、性格、能力、职业价值观、气质类型等与职业要求相匹配。
“人职匹配”理论最有代表性的是帕森斯的特性——因素理论和霍兰德的个性——职业类型匹配理论。
2 大学毕业生进行“人职匹配”的必要性分析2.1 大学毕业生面临日趋严峻的就业形势当前，全球经济复苏缓慢，下行风险不断加大，就业结构性矛盾更加突出，就业总量压力持续加大，就业形势将非常严峻，绝不亚于2008、2009年金融危机时期。
教育部部长袁贵仁在2011年全国普通高校毕业生就业工作视频会议上直言：国际金融危机对我国就业的不利影响还没有消除，2011年可能是最复杂的一年，整个宏观层面就业形势就很严峻。
2011年的毕业生人数650万，再加上往届没有实现就业的，需要就业的毕业生数量之大可想而知。
2.2 大部分大学毕业生择业心态盲目，造成结构性就业矛盾突出通过问卷调查发现，大学毕业生求职过程中考虑的主要因素有：薪资水平、职业生涯发展前景、工作自由度、工作环境条件、职业的社会地位、工作劳动强度、职场人际关系氛围、工作压力和挑战性，其中排在前三位的是薪资水平、职业发展前景和工作自由度；通过对大学生跳槽的原因进行的调查统计分析，发现薪资水平仍然是导致大学生跳槽的最普遍的原因。
人职匹配理论的原理是什么
人职匹配理论的原理是什么人职匹配理论是指通过对个体的职业兴趣与特长、工作环境的需求和对工作的期望进行综合分析和匹配，从而找到最合适的职业选择和发展路径的一种理论模型。
该理论是由美国心理学家约翰·霍兰德于20世纪六七十年代提出并发展完善的。
人职匹配理论的原理主要包括六个维度，分别是现实型(R)、调研型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C)。
每一种职业类型的人都会具备一定程度上的六种特征，而不同的职业则对这六种特征有不同的需求。
首先是现实型(R)，指的是在具体事物上的操作性技能和兴趣。
这一类的人喜欢进行机械性的、重复性的、具体的操作，对于使用工具和机器等技术性活动也具有较高的能力和兴趣。
调研型(I)则指的是对于数据收集和分析研究的兴趣和能力。
这类人喜欢进行分析和推理，对于理论性的研究、实验和演绎等方面展示出较高的天赋和热情。
艺术型(A)指的是在创造性和审美方面的兴趣和能力。
这类人喜欢用不同的方式表达自己的想法和情感，具有较高的想象力和创造力，对于艺术和文化领域具有浓厚的兴趣。
社会型(S)则指的是对于人际交往和帮助他人的兴趣和能力。
这类人通常善于和人打交道，擅长聆听他人的需求和问题，并能够与他人有效地沟通和合作。
企业型(E)指的是在组织和管理方面的兴趣和能力。
这类人擅长组织和策划，具有较强的领导才能和组织协调能力，对于管理和领导职位具有较高的兴趣。
最后是常规型(C)，指的是对于规律性和系统性工作的兴趣和能力。
这类人喜欢按部就班地完成工作任务，对于执行和遵守规则具有较高的能力和意愿。
人职匹配理论的核心是通过匹配个体的职业兴趣和特长与工作环境的需求和对工作的期望，找到最佳的职业选择。
这种理论认为，当个体的职业兴趣和特长与工作环境的需求和对工作的期望高度匹配时，个体的工作满意度和工作绩效也会更高。
通过测量个体对六种职业类型的兴趣和特长，可以得到个体在六个维度上的职业类型得分，并据此找到与个体能力和兴趣高度匹配的职业类型。
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责仸的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责仸加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作仸务作概括。
2、岗位工作仸务分析，就是调查研究企业中各岗位的仸务性质、内容、形式、执行仸务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作仸务范围、岗位责仸大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
名词解释人职匹配
名词解释人职匹配
人职匹配是指将合适的人分配到合适的职位上,以实现组织的目标。
人职匹配是一个复杂的概念,涉及到多个因素,包括职位的要求、个人能力和背景、组织的文化、价值观和战略等。
具体来说,人职匹配是指将合适的人分配到与其能力、经验和价值观相符合的职位上,以确保职位能够有效地发挥其潜力,同时也能够满足组织的需求。
人职匹配是人力资源管理中的一个重要方面,能够帮助组织提高招聘和培训的效率,提高员工的工作满意度和忠诚度,从而实现组织的目标。
人职匹配涉及到多个方面的工作,包括职位描述和定义、职位评估和选拔、职位培训和发展、员工职业发展等。
其中,职位描述和定义是实现人职匹配的基础。
职位描述和定义需要明确职位的要求和职责,以便能够选择合适的员工。
职位评估和选拔则是根据职位要求和职责,评估候选人的能力和经验,选择最适合的员工。
此外,组织文化和价值观也是影响人职匹配的重要因素。
如果组织文化和价值观与职位要求和职责相符合,那么人职匹配就更容易实现。
例如,如果组织强调团队合作和沟通,那么将适合这些职位的候选人与职位匹配,将有助于实现组织的目标。
人职匹配是一个复杂的过程,需要综合考虑多个因素。
通过人职匹配,组织可以提高招聘和培训的效率,提高员工的工作满意度和忠诚度,从而实现组织的目标。
人职匹配理论
人—职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。
其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。
进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。
如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。
反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。
因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。
而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。
所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。
其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。
1、特性一因素论特性一因素论(Trait-Factor Theory)的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E. G. Wil lianson)发展而形成。
特性一因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。
每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。
帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。
第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。
通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。
第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息.包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性:②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等;④就业机会。
人职匹配
了解求知的职业
• • • • • 社会实践 职业调查 职业人物访谈 打工 实习
我找到了好工作吗?
• • • • 我在做自己喜欢的事 我喜欢这里的工作环境和…… 它给我的回报能满足我的需要 我有能力把工作做好
• 匹配得好，则个人的特征与职业环境 协调一致，工作效率和职业成功的可 能性就大为提高。反之则工作效率和 职业成功的可能性就很低。 • 所谓庸才，就是放错了地方的人才。 如：宋徽宗、熹宗帝 、胡亥、
大话西游，选出最佳五组合。
人职匹配的四个维度
• • • • • • • • 你能够做什么？ 能力、技能、经验、知识结构 你适合做什么？ 性格、气质类型 你喜欢做什么？ 兴趣、爱好 你最想要做什么？ 价值观
最佳职业目标
我喜欢
我胜任
我追求
我适合
探索求知的自己
• • • • 自我省察， 以他人为镜， 尝试探索， 借助测验
测一测
• MBTI职业性格测试 • /mag/post/820.ht ml • 16PF • /16pf/index3.asp • HOLLAND职业人格能力测验 人职匹配?
• 个体差异是普遍存在的，每一个体都 有自己的个性特征，而每一种职业由 于其工作性质、环境、条件、方式的 不同，对工作者的能力、知识、技能、 性格、气质、心理素质等有不同的要 求。进行职业决策时，就要根据一个 人的个性特征来选择与之相对应的职 业种类，即进行人职匹配。
人职匹配的意义
人职匹配的决策方法
人职匹配的决策方法引言人职匹配是组织人力资源管理中非常重要的一个环节。
合适的人职匹配可以有效提高组织的绩效和效率，使员工能够充分发挥其优势，同时也为员工提供了更好的发展机会。
本文将探讨人职匹配的决策方法，并提供一些可行的策略。
为什么人职匹配重要？人职匹配是指将合适的人员安排到合适的职位上，以及根据人员的能力和兴趣为其寻找适合的工作。
人职匹配的好坏直接关系到组织的绩效和效率。
以下是为什么人职匹配重要的几个原因：1.提高员工满意度：适合的职位可以最大程度地发挥员工的优势和潜力，使其工作更有成就感和满足感，提高员工工作的积极性和投入度。
2.提高组织绩效：人职匹配不仅会增加员工的工作效率，还可以提高整个团队的绩效。
每个人都能在自己擅长的领域发挥最大的作用，充分发挥团队的协同效应。
3.降低流动率：人职匹配能够为员工提供良好的发展机会和成长空间，降低员工离职率。
合适的工作环境和职位可以使员工更加有归属感和忠诚度，有助于留住优秀的人才。
4.节约成本：人职匹配可以减少培训和招聘的成本。
将合适的人安排到合适的职位上，可以减少培训时间和资源的浪费，同时也减少了重新招聘的成本。
人职匹配的决策方法1. 了解职位需求在进行人职匹配之前，首先需要对职位的需求进行充分了解。
这包括对职位的职责和要求的全面分析。
以下是一些了解职位需求的方法：•职责描述：详细描述职位的具体职责和任务，包括工作内容、所需技能和经验等。
这有助于对该职位的要求有一个清晰的认识。
•胜任度模型：根据职位需求，制定一个胜任度模型，明确该职位所需的技能、知识、经验和行为特征等。
这有助于对候选人进行评估和比较。
2. 了解员工能力和兴趣除了对职位需求的了解外，还需要对员工的能力和兴趣进行评估。
以下是一些了解员工能力和兴趣的方法：•能力评估：通过面试、测试、绩效评估等方式，全面了解员工的能力和潜力。
这有助于确定员工的优点和不足，以便更好地匹配合适的职位。
•兴趣调查：通过问卷调查或个人谈话等方式，了解员工的兴趣和职业发展目标。
人与岗位匹配的国内外研究综述
一、人岗匹配的概念及重要性
人岗匹配是指将员工的个人能力、兴趣、性格特点等与岗位的需求相结合， 使员工能够在适合自己的岗位上发挥最大的价值。在岗位管理中，人岗匹配具有 以下重要性：
1、提高企业效率：员工在适合自己的岗位上更能发挥出自己的潜力，减少 人力浪费，提高企业整体运营效率。
2、提升员工满意度：当员工发现自己所从事的岗位与自身特点相匹配时， 会感到更加满足和自豪，进而提高员工的工作积极性和忠诚度。
针对人与岗位匹配的问题，国内外研究者提出了多种解决方案。例如，企业 可以通过对员工进行培训、提供职业发展机会等措施来提高员工的能力和素质； 同时，企业也可以通过优化招聘流程、改进评估方法等措施来提高人与岗位的匹 配度。此外，研究者也提出了多种评估方法，如面试、笔试、心理测试、360度 反馈等，以帮助企业更好地评估员工和岗位的匹配程度。
5、未来人与岗位匹配研究的发 展方向
未来人与岗位匹配的研究可以从以下几个方面展开：首先，进一步探讨人和 岗位匹配的本质和规律，深化对其影响因素和作用机制的认识；其次，结合多学 科领域的知识和方法，研究评估人和岗位匹配的最佳方法，提高评估的准确性和 有效性；再次，研究不同文化背景下人与岗位匹配的特点和规律，拓展研究的适 用范围；最后，结合人工智能、大数据等技术手段，探索人和岗位匹配的新的实 践方式和优化路径。
为了实现人岗匹配，企业需要从以下方面进行具体实践：
1、深入了解岗位要求：企业在招聘和选拔员工时，需要清晰地了解每个岗 位的具体需求，以便为每个岗位选择最适合的人才。
2、员工评估与反馈：企业应该通过多种方式对员工进行评估，了解他们的 能力、兴趣和性格特点等，以便为他们找到最适合的岗位。同时，对于员工在岗 位上的表现，企业应及时给予反馈，帮助员工了解自己的不足和提升方向。
[知识]现代人才测评的理论基础：人—职匹配理论
![[知识]现代人才测评的理论基础：人—职匹配理论](https://img.taocdn.com/s3/m/6cd6c754a9956bec0975f46527d3240c8447a117.png)
现代人才测评的理论基础：人—职匹配理论人—职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。
其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。
进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。
如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。
反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。
因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。
而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。
所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。
其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。
1、特性一因素论特性一因素论(Trait-Factor Theory)的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E. G. Wil lianson)发展而形成。
特性一因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。
每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。
帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。
第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。
通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。
第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息.包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性:②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等;④就业机会。
霍兰德--人职匹配理论
(S)
助人的、易于合作；喜欢交往；责任感强；有说服力；愿为别人服务，关心社会问题，对教育和社会福利等事业有兴趣
缺乏动手操作能力
为社会及他人办事或服务，从事与人打交道的、说服、教育、治疗及社会福利事业方面有的职业
管理型
(E)
支配的；冒险的；自信的；精力旺盛的；有自我表现欲的；不易被人支配，喜欢管理和控制他人，喜欢担任领导脚色。
霍兰德---人职匹配理论
美国著名的职业指导专家约翰·霍兰德（John·Hollond）创立的人职匹配理论，将人格及与此相对应的社会职业划分为六种基本类型，并以此建立了目前世界上应用最广泛的霍兰德职业兴趣测验。霍兰德认为，理想的职业选择就是人格类型、职业兴趣与职业环境相适应。（测验见附表2）
表2-4人格类型与职业类型的关系
类型
人格类型特点
职业类型
现实型
（R）
物质的；实际的；安定的；喜欢具有基本技能、有规则的具体劳动
缺乏洞察力、不善与人交往
有一定程序要求的、明确的、具体的岗位职务，运用手工工具或机械进行的操作性强的技术性工作
研究型
(I)
分析的；独立的；内省的；慎重的；喜力
从事具有风险、需要胆略、承担责任较大的工作，善于管理、营销、投资与主持指派他人去做工作的职业
常规型
(C)
有耐心和良好的自制力，服从的；实际的；稳定而有秩序的；思想比较保守、循规蹈矩、有条有理，喜欢系统性强的工作。
缺乏创造力和艺术性
按固定程序与规则，从事重复性、习惯性的、具体的日常事务，适宜常规管理方面的工作
缺乏领导能力
以观察和科学分析进行的系统的创造性活动和实验工作，一般侧重于自然科学方面
艺术型
(A)
想象力丰富；知觉的；冲动的；理想的；有独创力的；喜欢以表现技巧来抒发丰富的感情。
人职匹配名词解释
人职匹配名词解释人职匹配是指将员工的工作内容与其职位、技能和价值观相匹配,以实现最佳工作表现和最大工作满意度。
是人职匹配理论的一个重要概念,其目的是确保员工在其职位上能够发挥最大的潜力,同时也能够为公司带来最大的价值。
人职匹配涉及到多个方面,包括:1. 职位与工作内容的匹配:员工应该与其职位相匹配,能够在其职位上完成特定的工作内容。
这些工作内容应该与其技能、经验和价值观相符。
2. 员工技能与职位需求的匹配:员工应该具备与其职位所需要的技能相匹配的技能。
这些技能应该能够满足公司的需求,同时也能够提高工作效率和工作质量。
3. 员工价值观与职位需求的匹配:员工应该与其价值观相符,能够在其职位上表现出最佳的行为和表现。
这些价值观应该能够促进公司的文化和发展,同时也能够为公司带来最大的价值。
4. 职位与员工需求的匹配:员工应该与其职位相匹配,能够为公司带来最大的价值。
公司应该确保员工能够在其职位上发挥最大的潜力,同时也能够为公司带来最大的收益。
人职匹配是一个复杂的概念,需要综合考虑多个方面。
但是,通过人职匹配,公司可以提高员工的工作满意度和工作效率,同时也能够提高员工的职业发展和职业竞争力。
因此,在制定员工招聘计划和招聘过程中,公司应该注重人职匹配,确保招聘到合适的人才。
拓展:人职匹配不仅是在招聘过程中需要考虑的问题,同时也应该贯穿于员工整个职业生涯。
公司应该在员工招聘、培训、晋升和离职等方面注重人职匹配,确保员工能够充分发挥其潜力,同时也能够为公司带来最大的价值。
在员工招聘过程中,公司应该注重员工的工作经历、技能和价值观等方面,确保员工与其职位和公司的需求相匹配。
在培训过程中,公司应该注重员工的技能和能力的提升,同时也应该注重员工的价值观和态度的培养。
在晋升过程中,公司应该注重员工的能力和业绩的提升,同时也应该注重员工的职位和公司的需求相匹配。
在离职过程中,公司应该注重员工的职业发展和职业竞争力的提升,同时也应该注重员工的工作满意度和工作效率的提升。
第三章-人职匹配PPT课件
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
人职匹配理论
人职匹配理论
人职匹配理论是一种经济理论，它是建立在劳动力市场中的一种概念，由经济学家提出。
它的基本思想是，个人的技能和能力应该与他们的工作职位相匹配，以此来提高经济效率。
人职匹配理论是建立在劳动力市场上的一种经济理论，它从经济学的角度来看，劳动力市场上的技能和能力必须与它们的工作职位相匹配，以此来提高经济效率。
每个人都有不同的技能和能力，他们可以从事不同的工作。
如果他们的技能和能力不与他们所从事的职业相匹配，那么他们就会出现效率低下的情况，这样就会影响经济的发展。
在实际的劳动力市场中，个人技能和能力必须与他们的工作职位相匹配，以此来提高经济效率。
在用人单位招聘工作人员时，他们应该考虑到申请者的技能和能力是否与他们招聘的职位相匹配，以此来保证用人单位的经济效率。
同样，个人也应该考虑自己的技能和能力是否与他们所申请的职位相匹配，以此来确保他们的技能和能力得到充分的发挥，从而提高自身的经济效率。
总之，人职匹配理论是一种经济理论，它是建立在劳动力市场中的一种概念，它的基本思想是，个人的技能和能力应该与他们的工作职位相匹配，以此来提高经济效率。
它不仅有利于用人单位，也有利于个人，从而促进经济的发展。
人职匹配模型中相关的四个方面
人职匹配模型中相关的四个方面一、人职匹配模型的意义人职匹配模型是指在招聘或人才管理过程中，通过对候选人和职位需求进行综合评估和匹配，以找到最合适的人才。
它的意义在于提高招聘效率，减少人力资源浪费，提高员工的工作满意度和绩效表现。
二、人职匹配模型的基础人职匹配模型的基础是对候选人和职位需求进行全面、客观的评估。
在评估候选人方面，可以从教育背景、工作经验、技能能力、个性特质等多个维度进行考察。
而对于职位需求，可以通过职位描述、职位要求、团队文化等方面来确定。
三、人职匹配模型的方法人职匹配模型有多种方法，常见的包括人才资源库匹配、面试评估、能力测试、背景调查等。
其中，人才资源库匹配是通过筛选已有的候选人库来找到合适的人才；面试评估则是通过面试过程中的问题和答案来评估候选人的适应度；能力测试可以通过各种测试工具来评估候选人的技能和能力水平；背景调查则是通过调查候选人的教育背景、工作经历、背景等信息来了解其真实情况。
四、人职匹配模型的挑战和应对人职匹配模型在实践中也面临一些挑战。
首先是信息不对称，候选人和企业对于对方的信息了解有限，导致匹配的准确性不高；其次是评估标准的主观性，不同的评估者可能会有不同的标准和偏好，导致结果不一致；此外，候选人和职位需求的动态变化也会对匹配结果产生影响。
为了应对这些挑战，可以通过建立完善的招聘流程和评估标准，加强候选人和企业之间的沟通和了解，以及及时更新和调整匹配模型来提高匹配的准确性和效率。
总结起来，人职匹配模型在招聘和人才管理中起到了重要的作用。
通过全面、客观地评估候选人和职位需求，采用合适的匹配方法和应对挑战，可以提高招聘效率，减少资源浪费，同时也能够提高员工的工作满意度和绩效表现。
人职匹配模型是企业招聘和人才管理中不可或缺的工具，对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。
人职匹配的决策方法
人职匹配的决策方法一、背景介绍人职匹配是指将合适的人才与适合的职位相匹配，以达到最佳的工作表现和生产效益。
在当前竞争激烈的就业市场中，寻找一份合适的工作并不容易，而对于企业来说，招聘和选拔也是一个复杂而重要的过程。
因此，如何进行有效的人职匹配决策成为了一个关键问题。
二、影响因素1.个人素质：包括学历、专业背景、技能水平、工作经验等。
2.岗位需求：包括岗位职责、技能要求、工作环境等。
3.组织文化：包括企业价值观、文化氛围等。
4.薪资福利：包括薪资待遇、福利保障等。
5.其他因素：如地理位置、家庭状况等。
三、决策方法1.制定招聘计划首先需要根据公司发展战略和业务需求制定招聘计划。
在制定计划时需要考虑到公司规模和组织结构，确定需要哪些类型和数量的人才。
同时也需要考虑到未来可能出现的人员流动情况，制定相应的后备计划。
2.招聘渠道选择根据招聘计划和公司需求，选择合适的招聘渠道。
常见的招聘渠道包括：人才市场、网络招聘、校园招聘、内部推荐等。
不同的渠道适用于不同类型和层次的岗位，需要根据实际情况进行选择。
3.简历筛选在收到求职者投递的简历后，需要进行筛选。
首先需要对求职者的基本信息进行核实，包括姓名、学历、工作经验等。
然后需要对求职者的专业背景和技能水平进行评估，以确定是否符合岗位要求。
4.面试评估在确定符合要求的候选人后，需要进行面试评估。
面试是一个双向选择过程，在面试中不仅要了解候选人的专业背景和技能水平，还需要了解其个性特征和价值观念等方面。
同时也需要向候选人介绍公司文化和岗位特点，并听取候选人对公司和岗位的看法。
5.综合评估在完成面试后，需要对候选人进行综合评估。
评估内容包括：个人素质、专业背景、技能水平、工作经验等方面。
需要根据公司的实际需求和岗位特点进行综合比较，选出最适合的候选人。
6.制定薪资福利方案在确定最终候选人后，需要制定相应的薪资福利方案。
薪资福利是一个重要的激励因素，可以吸引和留住优秀人才。
霍兰德-人职匹配理论
表2-4 人格类型与职业类型的关系
缺乏领导能力
以观察和科学分析进行的系统的创造性活动和实验工作，一般侧重于自然科学方面
艺术型
(A)
想象力丰富；知觉的；冲动的；理想的；有独创力的；喜欢以表现技巧来抒发丰富的感情。
缺乏事务性办事能力，不愿依赖、服从他人，不愿做循规蹈矩的工作。
在文学与艺术方面，通过非系统化的自由的活动方式，擅长具有艺术表现力的职业
喜欢具有基本技能有规则的具体劳动缺乏洞察力不善与人交往有一定程序要求的明确的具体的岗位职务运用手工工具或机械进行的操作性强的技术性工作以观察和科学分析进行的系统的创造性活动和实验工作一般侧重于自然科学方面在文学与艺术方面通过非系统化的自由的活动方式擅长具有艺术表现力的职业研究型i分析的
霍兰德---人职匹配理论
缺乏科学研究能力
从事具有风险、需要胆略、承担责任较大的工作，善于管理、营销、投资与主持指派他人去做工作的职业常规型Fra bibliotek(C)
有耐心和良好的自制力，服从的；实际的；稳定而有秩序的；思想比较保守、循规蹈矩、有条有理，喜欢系统性强的工作。
缺乏创造力和艺术性
按固定程序与规则，从事重复性、习惯性的、具体的日常事务，适宜常规管理方面的工作
社会型
(S)
助人的、易于合作；喜欢交往；责任感强；有说服力；愿为别人服务，关心社会问题，对教育和社会福利等事业有兴趣
缺乏动手操作能力
为社会及他人办事或服务，从事与人打交道的、说服、教育、治疗及社会福利事业方面有的职业
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A型个性（急性子）：不断驱动自己在最短 的时间干最多的事，对任何事情都有衡量的标准， 同时会对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击， 富有进取心，关心自身的物质利益。
B型个性：很少因为要从事不断增多的工作 或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。
A型个性追求数量与速度，是高效的员工。 但是创造力不足，决策欠佳。高管中B型较多， 组织中晋升常授予睿智而非匆忙、机敏而非敌意、 有创造性而非有好胜心的人。
华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
华为对于市场的开拓，从来不是派有丰富经 验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何 社会经验尤其是市场开拓经验的新员工去做市场。 目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和 能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得 到锻炼，一批批新员工在磨练中成熟，成为经验 丰富的老员工，这样华为员工的整体能力越来越 强，总和素质越来越高。
思考题： 华为的销售训练改变了什么？ 对受训者的个性有什么影响？
2、个性的区分与识别（心理学的研究与测试）
⑴ MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)：基于荣
格心理类型理论
一般心理倾向：内/外向 接受信息的方式：领悟/直觉 处理信息的方式：思维/情感 习惯的行为方式：判断/感知 上述区分两两组合成十六种个性类型，可贵为四 大类
2、情商
人们有效的认识情绪、管理情绪、调控情绪，并 对他人的情绪进行影响和管理的一系列情绪的、 人格的和人际能力的总和。
沙乐文、梅约（1990）：“情绪智力是觉知和 表达情绪、情绪促进思维、理解和分析情绪以及 调控自己和他人情绪的能力。”
戈尔曼（1996）“情绪潜能可以说是一种中介 能力，决定了我们怎样才能充分而又完美地发挥 我们所拥有的各种能力，包括我们天赋的智力。”
情绪能力与情绪智力：情绪能力是以情绪智力 为基础的一种习得能力，而情绪能力又能使人们 在工作中取得出色的成绩。
巴昂（1997）：情绪智力与社会智力
情绪智力：影响人应付环境需要和压力的一 系列情绪的、人格的和人际能力的总和。是有效 应对环境所要求的一系列情绪所需的社会知识和 能力。是个人的自我管理能力。
三、能力理论 能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务
的可能性。是对个体能做什么的一种现实的评估。
智力能力、情绪智力、体质能力、实践能力
1、智力----智商：数字计算、言语理解、知觉
速度、归纳推理、演绎推理、空间知觉、记忆力 高智商并不是所有工作的前提。很多工作中，
员工的行为十分规范，很少有机会使他们表现出 差异，此时，高智商与工作绩效无关。
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格
环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历
情境：一般来说，个体的个性是稳定和持 久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
案例：
销售实战演习
华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。
第三章 个体差异——人职匹配
一、人口统计变量——履历数据 (怎样选择组织成员)
• 年龄、缺勤率、离职
二、个性模型
案例：
朱兵是一家房地产公司负责销售的副总经理， 他把公司最好的推销员李兰提拔为销售部经理。 但是李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下 属说她缺乏耐心，几乎得不到她的指点。李兰本 人也不满意这个工作，当推销员时，她做成一笔 生意就可以得到一笔奖金，但当了经理以后，她 的奖金要根据下属的工作来定，而且要到年终才 能定下来。李兰与过去判若两人，朱兵被搞糊涂 了。
社会智力：关系技能。
情绪智力是随着人的成长逐渐发展起来的， 一生都在变化，通过训练和矫正措施以及治疗干 预能够得到改善和提高。
3、实践智力（斯腾伯格） 智力要能有效预测工作绩效，就应该重视创造
型智力和实践型智力，即动手能力。
分析型智力（学术智力）——传统智力测验 实践型智力（内隐知识） 内隐知识：只可意会，不可言传。不能再别人 的直接帮助下获得，课堂式的教学与背诵不能够 传送这些知识，要考自己的探究与解决才能体味 到这些知识，才能对这些知识进行积累。
实际工作与考试的差别：
识别问题。现实中的问题不会直接呈现，需 要时间才能显示出来，必须自己挖掘问题。
问题定义模糊。必须自己在纷繁复杂的现实 中寻找已知条件。
多种解决方案。现实中的解决方案是多种的， 方案之间的评价也是模糊的。
问题不存在唯一和确定的答案，需要人们通 过自己的不断的行动去创造新的问题的情境、解 决新的问题。
实践智力的测量： 例：你刚刚升为一个公司重要部门的经理，您 的前任刚刚被调到一个比较不重要的工作岗位上， 你知道他被调走的原因是部门业绩平平。您的上 司希望能够马上改变部门形象，他希望很快见效。
培养实践智力的方法之一：案例教学（商学院） 培养学生三方面的能力：
⑴对不断变化的商业情境的诊断技能。
合法主义者/维护者 艺术家/行动者 理性主义/分析者 移情者/理想主义者
适合于认识自己，并提供职业指导。 但是这种区分与工作业绩无关，不适合作 为员工选拔的工具。
⑵大五模型（专门针对工作中的个性特征建立的测 量模型） 外向性 相容性 责任意识 情绪稳定性 开放性
案例
日本电产公司的选拔
日本电产公司创办初期，因为规模太小，没有 竞争力，大学毕业生都不肯来，唯有从其他企业 淘汰的人员中选人。公司创办者永守重信的选才 办法是：快吃考核法——谁吃饭快就录取谁；大 声考核法——谁的声音洪亮就录取谁；扫厕所考 核法——谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信， 靠这样一套奇特的选才招来的人，竟使日本电产 公司10年间销售额增长100倍，企业资金增加15 倍，成为日本一家超级优秀的企业。