麦肯锡方法读书笔记

《麦肯锡方法》——读书笔记

《麦肯锡方法》这本书的作者为埃森拉塞尔（美），原麦肯锡分析专家。

讲述了来自于真实麦肯锡项目中的日常内在秘诀：（是在目录里看出来的大概）

1：传奇的80/20法则，据说最了不起的规则之一，是不是那个贫富分界线的法则啊？

2：电梯测试，30秒以内让对方明白你想表达的意思，感兴趣~

3：为什么问题不会永远是问题（港真，这句话比较玄乎，没大懂）

4：界定你的前提，将问题引向解决方案的路线图。如何快速成交的思维导图，是这个意思吧？

5：谈话中成功收集信息的7个秘诀，在和别人聊天的时候收集情报？这技能我喜欢！

6：预先布线以及成功的秘诀，布线这词没懂，成功的秘诀我想知道啊！

7：高效沟通的3个构成要素，沟通是什么，沟通在这个社会是钱。

8：如何应付讨债鬼团队以及难以相处的同事，行走职业江湖必备良方。

9：如何让整个企业接受你的方案，准确来说怎么迅速抓住对方的要害，快准狠，抓住了就可以让对方乖乖掏钱。嗯我的眼睛都亮了！！！

小时候老师教我们看书是以略过书本来提问，然后想问题的时候再仔细研读，这

样效果最好。我觉得就是给自己埋个宝藏的梗，然后沿着路线图一路挖过去嘛，这样

想才对。要开始刷书了

·························································以下正经读书········································································

作者在前言里非常明了的概述：请将本书作为一个取样器，作为读者，可以从头

到尾读完本书，也可以按目录中进行有兴趣的选择性阅读。

关于麦肯锡：这个巨大的管理咨询业的黄埔军校所产生的校友都在各个行业中身

居要职。书中作者写了这么一段话：为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高

额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡

知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚

至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发现自己排在了与公司“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面.特别是这句要么进步，要么走人，我能感受到字里行间那些许严肃的规定，毕竟工作就是工作，没办法当成儿戏的。

整本书的环境来自于笔者在1989年至1992年在麦肯锡公司工作的经历。因为保密协议，所以书里的人名及公司名已被抹去。

解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这

差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完

美的境界一样。你总是在问：为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的

方法？你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。（正如一位项目经理所说的）

麦肯锡如何思考企业问题的方法：以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向。

在麦肯锡，3是一个很神奇的事情，比如一个问题有从三个方面来分析原因。真

正的麦肯锡顾问层次：由高往低：客户、公司、你。

SEM：资深项目经理，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分经理用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。

当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就

是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积

极态度。（来自于以为前SEM）

咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾问，一般具有MBA学位。从技术上讲，任何一位管理顾问，即便是资深项目管理，只要还未成为合伙人，他就仍然是公司的咨询

顾问。

事实是友善的，要捕捉事实，利用事实，不要害怕事实，在麦肯锡，必须先看事实。许多生意人害怕事实具有威力会影响到他们的生意。

MECE（读作me-see）代表相互独立，完全穷尽。MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。

假设：你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米做一项研究，你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”.

符合MECE的清单：

改变把饰品卖给零售商的方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式；减少饰

品的单位成本。

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即相互独立），你还必须

进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项（即完全穷尽）。让我们回到“重新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。

改变把饰品卖给零售商的方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式。——重新调整生产程序以改善饰品质量；减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。

一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多余5个（当然，最好是3个）。

最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱：

定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设。

最初的假设：在你开始之前找出问题的解决方法

如果你的最初假设是正确的，那么沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到桐乡正确答案的足够信息。通过纸上把你的最初假设写下了，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。

在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物——并不完全是为了收集事实而是吸收这个行业的一些气息，这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的办法。（来自于一位前SEM）

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的。

下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。

最终的产品就是麦肯锡所谓的“问题树”。从最初的假设开始，然后再分岔为每一个问题。