母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的式法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。

母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。

一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。

权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

（一）、公司发展战略发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择（二）、公司的产品或产业选择从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择（三）、企业发展阶段一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之。

与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。

（五）、管理文化结构的差异中外企业财务控制权配置情况的比较：东企业倾向于集中统一，西企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的法体系主要容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调1、财务战略的容在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位2、子公司责任目标的确定在公司部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步案提交母公司批准，并提出相关理由。

由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。

（二）母公司对子公司的预算管理1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。

具体表现为：（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7 预算管理组织及主要职责其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。

预算执行组织三种层次划分及主要特征3、母子公司预算管理模式从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。

依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。

这三种模式的主要特征及优劣分析：母公司与子公司三种管理模式与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，不同，4、预算管理过程及法（1）预算管理循环母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；②预算编制案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算案进行适当调整；④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。

预算管理循环（2）预算管理法预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种法，预算管理法一览表5、子公司年度预算编制年度预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。

年度预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。

子公司年度预算编制特点（三）母公司对子公司信息控制母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。

而经营者对会计法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。

母公司对子公司信息控制容及式（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系1、绩效评估绩效评估体系是母子公司管理科学化、规化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。

通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。

（1）评估容绩效评估主要容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估（2）绩效评估过程母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。

2、母公司对子公司的激励机制母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。

最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。

每种报酬形式都有其优缺点。

工资一般是相对固定的，在一定期限与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。

总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。

3、母公司对子公司的监督机制只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。

其中部审计与稽核是公司部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。

（五）母公司对子公司人员参与控制母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

（六）流程延伸控制母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。

根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。

审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。

审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划案和重大流动资金筹资案；（4）资本增减案；（5）企业并购和重组案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整案；（7）利润分配案及亏损弥补案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。

这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。

核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。

母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。

备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。