商业银行公私联动营销探析

July 2012农村金融研究 31商业银行公私联动营销探析文 / 高万里 潘赢之「摘要」随着金融市场竞争的加剧，商业银行已从过去的单项业务竞争逐步转变为银行综合营销服务能力的较量，只有从根本上转变经营理念，有效整合内部资源、破除部门壁垒，形成营销合力，才能建立起差异化竞争优势。

在此环境下，通过对公部门和零售部门的联合营销，发挥团队优势，为客户提供综合性、个性化的一揽子金融服务，是商业银行提升客户价值、巩固银客关系的必然途径和现实要求。

论文将探讨目前商业银行公私联动营销工作中存在的问题，探索推进联动营销工作的有效途径。

我国商业银行公私联动营销发展现状联动营销理念自20世纪末从美国传入我国，其本质是金融机构为应对激烈的市场竞争、创新服务内涵，通过“交叉销售”的营销手法，分析客户需求，向客户营销多样化的银行产品，以实现提高客户满意度和忠诚度、提升客户价值的目的。

由于我国商业银行普遍采用分条线管理的组织架构，要想实施“交叉销售”，首先要实现各条线部门之间的联动作业。

经过近10年的发展，我国银行对公部门和零售部门之间的联动营销已日趋成熟。

例如，各大银行均推出了针对大客户或小企业包含融资、结算、现金管理、顾问服务等在内的一揽子对公业务服务；而在零售板块内，银行卡与电子银行产品、个人住房贷款和贵宾卡的交叉销售也已屡见不鲜。

在对公部门和零售部门的联动营销方面，各家银行也作了积极的探索，以发行企业联名卡、代发企业员工工资、住房开发贷款联动个人住房贷款等项目入手，并积累了不少成功经验。

但总体而言，目前各大商业银行在公私联动营销方面脚步稍显迟缓，尚未形成系统性、常规化的营销模式，公私联动营销的作用没有充分发挥出来。

开展公私联动营销的重要意义商业银行公私联动营销是指拥有对公类客户的对公业务部门和拥有个人类客户的零售业务部门，基于客户资源之间的密切关联，为创造竞争优势、获得长远利益，交换并整合彼此资源，联合开展营销活动的行为。

开展公私联动营销是各大商业银行实现金融服务创新、深度挖掘客户价值、培育新盈利增长点的重要途径。

（一）实施公私联动是完善内部经营管理机制的重要手段随着客户需求的复合化和产品竞争的同质化，传统的分专业、分部门、分渠道的单一营销模式已难以适应复杂而激烈的市场竞争；而推行公私联动营销能够有效促进总分协作，加强部门联动，有助于打破部门壁垒，理顺前中后台间信息传导机制，建立以客户导向、资源整合和及时响应为特征的经营管理机制，实现从部门银行到流程银行的转变，从而进一步深化经营管理体制改革。

（二）推行公私联动是密切银客关系的有效途径公私联动营销旨在依托商业银行完备的产品序列和快速响应的服务团队，为客户提供综合化、一站式的金融服务解决方案，在满足客户综合性金融服务需求的同时，有效降低客户的时间成本与资金成本，从而显著提高客户的满意度和黏着度，建立客户与银行长期而牢固的情感联系和合作关系。

（三）开展公私联动是提升核心竞争力、实现可持续发展的必要措施实施公私联动有利于促进商业银行不断创新产品及服务，提高创造性满足客户需求的综合服务能力，通过丰富服务内涵、提升服务品质来扩大核心客户来源和规模，确保客户资金有效沉淀，实现资金在银行的体内循环，依靠自身服务能力的不断提高和客户忠诚度的持续提升，培育并加强自省核心竞争能力，实现公司及零售业务的长期可持续发展。

当前公私联动营销中存在的主要问题（一）联动营销意识有待加强我国商业银行开始普遍采用条线管理的体制，无论在对机构的绩效考核还是对人员的工资激励方面，都按照条线进行细分。

由此造成各部门及辖属的客户经理之间缺乏团队意识和协作营销意识，习惯于“单兵作战”的传统营销模式。

由于各条线都有任务指标要求，各条线的客户经理联动营销意愿不强，主观上以完成本条线任务为第一目标，从而缺乏营销其他专业产品的动力。

（二）管理链条长、作业流程复杂，不利于实施联动营销目前大型商业银行在组织架构上普遍存在层级多、管理链条长的问题，易导致从上到下的政策传导“衰减”或“失真”，从下至上的客户与市场需求传导不畅，快速市场反应能力不强。

此外，我国商业银行在流程化作业方面较为薄弱。

同时，受到国家监管要求，部分业务在办理和审批等环节上手续仍然比较繁琐，存在准入门槛高、受理时间长等问题，影响客户体验，无形中增大了推行公私联动营销的市场难度。

（三）客户资源信息共享机制没有建立由于长期的条线分割管理，各部门拥有的客户资源信息处于相互隔绝状态，对公部门掌握公司类客户信息，零售部门掌握零售类客户信息，二者不能实现有效对接共享，不利于客户经理全面掌握客户需求，从而影响了客户资源综合价值的开发。

（四）参与联动营销各方的利益分配问题尚未解决目前我国商业银行尚未建立起有效的管理体制和营销利益分配机制，各岗位在联动营销中争客户、争项目、争利益等现象长期存在，且产品计价考核以各条线主营产品销售为主，易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为，既不利于激发客户经理联动营销的积极性，也削弱了整体优势和营销效率。

（五）公私联动营销队伍尚未建立要开展公私联动营销，必须配备熟悉对公业务和零售业务的综合型营销人员，营销人员不仅应具备过硬的专业技能和营销能力，而且要能通过与客户的交流敏锐捕捉客户需求。

但目前各商业银行的营销人员普遍存在专业面窄、知识积累弱等问题，在日常营销中过分注重产品推销，在客户关系管理和需求挖掘等方面的能力不强。

（六）营销成效难以精确衡量，考核评价的操作难度较大科技系统支撑不足，无法及时、精确地统计公私联动营销业绩，前台人员只能使用手工台账方式进行业绩登记，导致数据准确度和完整性不高。

经营行联动营销成效无法及时有效地统计上报，上级行也难以及时开展有针对性的指导或进行政策支持，直接影响了公私联动的效果评价和考核激励，削弱了客户经理开展联动营销的积极性。

推进公私联动营销工作的有效途径（一）全面树立公私联动营销理念1、商业银行管理人员必须从根本上转变营销理念，培养可持续发展的战略思维，充分认识到实施公私联动营销是现代商业银行应对市场竞争的必然趋势，有效克服经营政策和营销行为的短期性、功利性思想，在政策支持、资源保障等方面将推动公私联动营销工作落到实处，为各项业务的协调发展奠定基础。

2、零售板块和对公板块部门要坚决摒弃部门封闭、条线分割的传统思维和单打独斗、各自为战的营销方式，深刻意识到“公私联动”营销不是业务部门之间偶然的“互相帮忙”，而是从全行发展战略出发的战术配合，是责任、是义务。

在衡量公私联动营销收益时要相对灵活，在某些情况下，可以适度牺牲短期利益以谋求更长期的合作机会和经济回报。

3、基层营销人员要打破思维定式，坚摄影：张超农村金融研究 33July 2012持以“客户需求为中心”确立联动营销思路，不断增强公私联动营销的自觉意识和服务能力。

在日常营销中，要从与客户建立长期合作关系的角度出发，主动学习各条线业务，提升营销技能和服务水平，力争为客户提供契合需求、配置合理的综合性解决方案，杜绝简单产品推销的做法和“一锤子买卖”的心态。

（二）建立健全联动营销机制1、加强组织领导，建立分层协作机制。

在组织层面上，应成立由“一把手”挂帅的公私联动营销推进工作组，部署年度工作计划、阶段性推进目标、资源配置安排和考核评价措施；在管理层面上，对公和零售板块部门应定期召开联席会议，督导联动营销执行情况，协调解决相关问题并及时总结推广营销经验；在具体执行上，鉴于当前对公客户中存在丰富的、待挖掘的零售业务营销机会，公私联动营销应主要以公司业务为发起端，重点营销优质法人客户配套零售金融服务。

2、完善考核及利益分配机制。

一是把联动营销指标纳入对领导层的考核，加强对领导层的激励作用；二是划定年度“任务底限”，对联动发起部门与产品归口管理部门实施双线考核，把联动营销工作列为部门职责并纳入绩效考核，作为部门负责人年度考核的重要内容；三是把公私联动作为经营行考核激励重点，将联动营销指标纳入考核范围,在签订对公客户合作协议时，同步签订零售业务服务协议，将是否配备可操作性的零售业务服务方案纳入贷审会重大贷款项目审核的评价标准；四是通过产品计价考核充分调动客户经理的营销积极性，对于成功营销了零售产品的对公客户经理应全额兑现计价工资。

3、建立联动营销的保障机制。

一是加大政策保障力度。

要在战略计划、营销费用、奖励工资、经济资本、资金价格等多方面加大对联动营销工作的政策支持。

二是建立信息共享机制。

各级行、各条线之间要定期交换客户及产品信息，以便挖掘潜在客户需求，必要时双方可进行紧急信息通报。

三是建立快速响应机制。

可开辟服务和产品创新“绿色通道”，高效开发贴合特定目标客户群具体需求的金融产品，量身定制综合营销方案。

四是充实联动营销团队力量。

挑选对公、零售板块部门骨干精英，兼任联动营销项目成员。

五是加强系统建设。

建立公私联动业绩统计系统，实现对营销业绩的系统认定和考评。

（三）实施公私联动营销流程化作业 1、识别发掘客户需求。

一是联动营销团队应定期召开工作会议，对客户信息进行整合梳理，筛选出目标优质客户；二是对公客户经理和个人客户经理在日常客户走访和单条线营销时应关注和挖掘客户的潜在综合金融需求，及时上报联动营销团队或转推荐给相关条线客户经理。

2、建立联动营销项目组。

锁定目标客户后，应立即成立由对公客户经理与个人客户经理组成的营销项目组，以项目为单位跟进实施营销。

如客户层级较高，应及时向上级行汇报，按照“层级对等”的原则，成立由上下级行相关部门组成的联动营销项目组，共同推进后续营销工作。

3、设计营销方案。

针对客户的金融需求特点，设计制定个性化的综合金融服务方案，内容包括需求的描述和分析、综合解决方案、产品和服务推介、优惠措施以及售后服务计划等。

4、开展联动营销。

联动营销项目组向目标客户开展营销，就所在行的产品和服务特点、优势和客户潜在利益等向客户详细介绍。

联动营销以主打产品为切入点，以相关配套产品锁定客户，用专业的资产配置或理财规划建议取得客户的信任，奠定长期合作基础。

5、实施计价分成。

营销成功后，根据项目组所在经营行（含网点）的相关规定，对营销成果予以计价，按照项目组中各个成员角色的不同进行分成和兑现。

6、做好后续服务与风险管理。

在成功营销之后，项目组应进行跟踪维护，迅速交接客户的后续服务计划，由相关经营行（含网点）客户经理负责跟进落实；经营行（含网点）对口部门还应负责项目持续期间的风险监测和管控工作，及时向上级行报告风险预警信号并提出措施建议。

7、搜集反馈信息并持续改进。

联动营销团队应关注并搜集项目持续期间经营行（含网点）反馈或客户直接反馈的评价、建议和意见，定期通报项目开展情况，提出改进措施，并与经营行（含网点）共同做好客户拓展和关系维护工作。