如何进行有效地库存管理

•结构性不动销 •缺货不动销
–减少单品数 –补货不及时
量
–补货量不足
–降低单品单 –陈列位置不
价
对
–优化品项
–陈列面积不
–全部卖场陈
够
3 列 卖场陈列督导–陈列方式不
•位置不对
•面当积不够
–顾客找不到 –补货不及时
–面位过小
•质量原因不动 销 –食品过期 –包装损坏 –配件不全
•方式不当 –不利选购 –缺少吸引 –单品强烈对
比 –无关联性
2 观注A、B类商品的缺货
•库存分配失调 •送货不及时 •订单失误
–单品库存占 比
–单品销售变 化趋势
–及时调整库 存占比
4 商品退货
•季节性退货
–季节性退货
–送货时间不 准
–到货量不够 –到货质量或
保质期不佳 –收货失误
•档期退货 –主题商品退
货 –订单失误退
货 –DM商品
–销量预估不 准
–在途时间不 准
–订单覆盖期 计算失误
•其它原因退货 –破损 –质量原因 –保质期原因 –厂商要求 –高品调拨 –政策性退货
库存管理的基本内容：
A.库存周转管理 B.不良库存管理 C.缺、断货管理 D.商品损耗管理
B •不良库存管理
–不良库存 –不良库存产生的原因 –有效避免不良库存 –库存年度预算 –库存柜组预算 –库存单品分配 –高库存的处理办法 –负库存的处理办法
库存周转的计算方法：
期末库存 =期初库存+进货–销售成本（营业额－利润额）+库存调整+成本调整
期末库存 库存周转天数＝月末累计未税营业额－月累计销售毛利额（调整前毛利）
月中天数 注： 库存周转天数的速算方法一般直接用及时库存除日均销售，总体上已经可以反映出门店的经营水平
提升商品的周转天数：
1 追踪不动销商品
库存管理的基本理念：
库存不是越少越好。但，库存也不是越多越好 管理库存不仅是管理数量或金额，管理库存还包括周转天数、损耗金额与毛利金额 库存商品可销售金额并不等于商品实际可销售金额，实际销售金额总是小于库存可销售金额 理想的库存＝好的销售+高的毛利
三级管理：店长管控部门，经ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理柜组，资深管理单品 库区管理：以部门或柜组为库区单位，进行库存分配与预算机制，及时发现不良库存 ABC管理：以单品销售的贡献优先级，对单品进行ABC类分类管理
销售金额 15,335.20 14,371.60 13,197.60 10,973.76 10,098.40 7,461.70 6,437.84 6,215.30
库存年度预算是保证库存可销售 金额占比与实际销售金额占比基 本平衡的有利工具，预防高库存 低周转对公司现金流带来的风险
预算得以执行，提早发现缺货风险与 高库存风险，监督重大节日前后的备 货与销售变化。随时抽查排面的补货， 防止商品在仓库而非卖场。
与缺、断货而流失的销售机会，
同时源头上控制损耗，减少商品
如何进行有效地库存管理
库存管理的基本内容：
A.库存周转管理 B.不良库存管理 C.缺、断货管理 D.商品损耗管理
A •库存周转管理
–库存的定义 –库存管理的基本理念 –库存周转的计算方法 –提升库存周转
库存的定义：
库存的定义： 是指陈列着准备销售的，在运输途中，在卖场的，在仓库里的，或者可能在外仓的所有商品的价值总额。
不良库存：
不良库存：库存过少、库存过大或负库存都视为不良库存。
库存过少带来的风险： １、损失营业额；２、损失毛利；
库存过大带来的风险： １、加大财务资金压力；２、掩盖缺货；３、商品变旧、变质、过期；４、占用仓库；５、 加在员工劳动负担；
负库存带来的风险： １、增加商品的不明损耗；２、产生缺货；４、损失销售毛利；
部门库存预算分配表
的大量报损
门店：
单位：万
对比
月 食品库份
1
2
3
4
5
67
8
9 10 11 12
预算
用品库存 存
库存总
额
实际
食品库 用品库存
存
备注：制定此表时可依据门店历年销售金额数据，新开门店可参考可比较门店历史销售金额数据。
库存柜组预算（期末）：
门店：
柜组库存分配表
单位：万
柜组＼月份
1
2
3
4
5
6
单品库存分配表
门店： 商品编码
79303 311020 306541 309159 156344 306960 79302 299833
商品名称 思念简装汤圆500g 全桂汤圆 雨润烟熏牛肉200g 天友百利包纯奶220ml 甲天下简装汤圆500g 全桂水饺 思念简装水饺500g 雨润麻辣牛肉200g
不良库存产生的原因：
不观注库存金额（缺少库存长期规划，随意性强） 不观注库存周转（销售与季节的变化，库存应及时调整） 不察看仓库与卖场陈列（不先进先出，不及时补货） 不观注商品损耗（库存变旧、变质与过期） 不观注商品毛利（库存大部分为低毛利商品） 不观注商品缺货（补货不到位） 不观注滞销商品（正常与非正常滞销）
商品库区金额或占比能直观反应一个部门、 一个分类或一只单品的的订货、到货、缺 货、不动销、周转全过程。
商品库区：按照商品的分类为单位，以销售占比为依据，对部门或柜组商品进行库存归集，每一个分 类单位为一个库区，不同的库区构成库存总额。
库存年度预算（期末）：
店长应时时对比库存年度预算与实际
及时库存的变化，从宏观上保证库存
7
8
9 10 11 12
酒类
饮料类
水奶类
粮油制品类
方便食品类 冷藏冷冻食品
类 南北干货类
冲调制品类
保健食品类
调味制品类
常温小菜类
休闲食品类
……
备注：经理应根据销售情况及进对柜组商品的库存配比进行调整，以确保库存总额与年度预算的基 本平衡。
库存单品分配（期末）：
柜组资深常用的单品库存管理依据， 经理应及时跟踪库存变化情况，提 早发现断货与高库存的风险
不对库存进行科学管理：不区别正常商品与促销商品的库存，不区别临时库存（采购政策性备货）与 正常库存，不对库存进行金额最高的、周转最慢的、过季的商品进行分类管理，不观心商品移动平均 售价。
有效管理不良库存：
建立库存库区配置分类计划 ——年度部门库存规划 ——柜组库区库存计划 ——单品库存计划
努力避免库存过高或过低
退货商品 报损商品 在途商品
库存商品
可售商品
须，清楚地知道库存可售商品才能有效地管 理门店的商品库存，减少缺、断货情况的发 生。及时办理退货商品并找到不动销商品， 追踪产生商品损耗的原因，找到控制损耗的 方法，跟踪在途商品的到货时间，调整商品 陈列库位，计算商品库区库存占比。
库存商品并不等于可售商品，库存商品可售金额并不等于商品实际可售金额