某知名企业全面风险管理手册
华为企业的内控制度与风险管理
华为企业的内控制度与风险管理华为作为全球知名的电信设备和解决方案提供商，始终注重内控制度与风险管理的建立和实施。
在当前全球竞争激烈的市场环境下，良好的内控制度和有效的风险管理是企业取得成功并持续发展的关键。
本文将介绍华为企业的内控制度和风险管理措施，以期与读者共同探讨其在企业管理中的重要性和作用。
一、内控制度的建立与落实华为企业秉持着“以客户为中心”的核心价值观，不断努力提高产品和服务的质量。
为了保证内部运营的有效性和合规性，华为制定了严格的内控制度，并将其落实到各个部门和层级。
首先，华为建立了内部控制框架，确立了明确的核心目标和职责分工。
公司管理层明确了内控的战略目标，并设立了专门的内控管理部门负责内控工作的规划、监督和评估。
同时，各个业务部门也有相应的内控团队，以确保内部流程的规范运行。
其次，华为通过建立规章制度和流程标准，为内部各个环节提供了明确的准则和步骤。
例如，华为制定了详细的财务管理制度，规定了财务报表的编制和审计流程，以确保财务信息的准确性和可靠性。
此外，华为还制定了安全管理手册、人力资源管理手册等，帮助员工清楚了解公司的规章制度。
最后，华为通过内部培训和教育，提高员工对内控制度的理解和遵守程度。
公司定期组织内控知识培训，帮助员工了解内部控制的重要性和作用，并提供了内控自评工具，供各部门自行评估内部控制的有效性。
二、风险管理的实施与监控华为企业在全球范围内运营，面临着多元化的风险挑战。
为了最大程度地降低这些风险的影响，华为建立了一套完善的风险管理体系，并将其纳入整个企业的运营流程中。
首先，华为进行风险识别和评估。
公司设立了专门的风险管理部门，负责收集、分析和评估内外部风险因素。
通过对供应商、合作伙伴、市场竞争等方面的评估，华为能够及时发现和预防潜在的风险。
其次，华为制定了相应的风险应对策略和控制措施。
根据不同的风险级别和性质，华为建立了一套灵活的风险管理方针和方法。
公司在关键业务领域设定了风险容忍度指标，并且根据风险评估的结果，制定相应的风险控制计划。
金融领域中的企业风险管理实践案例
金融领域中的企业风险管理实践案例在今天的市场竞争中，企业所面临的风险和挑战越来越多。
金融领域的企业更是面临着高度复杂的市场环境和金融风险。
如何有效地管理风险，成为了企业生存和发展的关键。
下面，我们来看看几个金融领域中企业风险管理实践的案例。
一、华润信托作为中国信托行业的领军企业，华润信托一直以保障利益为主要目标，重视风险管理工作。
在风险管理方面，华润信托采取全面系统化的风险管理模式，建立了完整的风险管理机制，将风险管理与业务决策紧密结合在一起。
华润信托通过风险评估、风险控制、风险监测等手段，全方位把握风险状况，判断市场环境，做好企业风险控制。
此外，华润信托还积极开展风险培训工作，提高员工风险意识和管理水平。
二、中国平安中国平安是中国领先的保险公司之一，其风险管理机构建设相当成熟。
公司设立了独立的风险管理部门，不断加强对市场、信用、流动性、操作等各方面风险的评估和监测。
中国平安通过运用实时、在线监测、严格审批和精细化管理等手段，全面控制风险。
比如，在投资管理过程中，中国平安建立风险控制框架，设立独立的投资委员会，规定投资限额和风险管理流程等，有效地保障了企业的资产安全。
三、招商证券招商证券是国内知名的证券业公司。
在风险控制方面，招商证券一直秉持着“稳健经营、适度扩张”的原则，将风险控制贯穿整个运营过程。
招商证券建立了完整的风险控制体系，对市场情况、公司业务、客户信用等进行全面评估和监控，及时发现和分析风险，采取相应措施加以控制。
同时，公司严格执行内部控制制度，加强风险意识教育，着力提高员工风险管理能力。
四、银河证券银河证券是香港最大的证券公司之一，其风险管理实践备受瞩目。
银河证券对风险管理非常重视，建立了完整的风险管理框架，强调风险预警和风险应对能力。
银河证券采取了多种风险管理手段，包括日常检查、筛选风险并形成风险报告、风险管理委员会审议与决策等。
银河证券还专门设立了风险管理科技智能中心，运用大数据、人工智能等先进技术，更加精准地识别、分析和应对风险。
华润集团内控手册-劳动力管理
华润集团内控手册-劳动力管理
前言
华润集团是一家全球知名的企业，为了确保公司的生产经营活
动合法合规，保障员工的合法权益，防止劳动纠纷和法律风险的产生，特编写此内控手册。
一、用工管理
1. 用工合同的签订
所有员工必须与企业签订书面用工合同，明确双方权利和义务。
2. 劳动合同的执行
公司制定的各项规章制度必须符合国家法律法规，且不能与用
工合同相抵触。
3. 用工种类的规定
用工种类应符合国家法律法规，并明确每种用工形式的权利义务。
二、薪酬管理
1. 工资核算
公司要按照国家法律规定，及时、准确计算支付员工工资。
2. 工资发放
公司要在规定时间内，将员工应得工资发放到每个员工的个人账户。
3. 加班管理
加班应该在员工申请和企业批准的情况下进行，且员工加班工资应该按照国家相关规定计算。
三、法律法规合规
1. 劳动争议处理
如有员工与公司发生劳动纠纷，应通过协商、调解等和解方式先行解决，无法解决时，应申请人力资源社会保障部门或劳动监察部门进行调解或仲裁。
2. 聘用外籍员工
聘用外籍员工应当遵守国家和地方规定的聘用外籍人员的相应规定，并依法办理相关手续。
结语
本手册是华润集团劳动力管理的重要规范，全体员工必须认真学习和执行。
任何不服从规定、违反规定的行为都是不允许的，将依据公司相关制度依法作出处理。
企业管理风险及规避方案
企业管理风险及规避方案
x
【企业管理风险及规避方案】
一、风险分析
1.经营管理风险
（1）经营组织结构不完善，管理体制不健全：企业需要建立健全的经营组织结构，建立分管职责分配和管理体系来完善经营管理。
（2）人员不足、不合格现象严重：企业需要建立完善的管理体系，加强管理人员的培训，强化合格的管理人才的培养和招聘。
（3）生产工艺老旧、质量控制管理不到位：企业需要加强和管理工艺新技术，加大质量控制管理资金投入，及时检测和完善产品质量。
2.战略管理风险
（1）市场开拓能力薄弱：企业需要加强市场开发能力，及时了解行业发展动态，制定更具有竞争力和针对性的市场营销策略。
（2）技术研发能力落后：企业需要加大技术研发投入，不断开发新技术和新产品，以提升企业的核心竞争力。
（3）产品品牌形象薄弱：企业需要加强品牌宣传投入，发挥媒体传播的优势，提升公司的知名度和权威度。
二、风险规避方案
1.经营管理风险
（1）建立完善的经营组织结构，明确分管职责，落实管理职能
和分级管理，加强管理体制建设。
（2）精心筛选优秀的管理人才、技术人员，建立完善的管理和培训制度，提高员工素质和能力。
（3）建立完善的生产质量管理制度，探索工艺新技术，加大质量控制管理资金投入。
2.战略管理风险
（1）强化企业的市场开拓能力，深入挖掘消费者需求，实施针对性的市场营销策略。
（2）不断投入技术研发能力，加快新技术的开发和推广，提高企业的核心竞争力。
（3）加大品牌宣传和推广的投入，构建企业形象，增强企业社会影响力和知名度。
公司全面风险管理报告
公司全面风险管理
报告
1
2020年4月19日
*****公司
全面风险管理报告
一、全面风险管理工作回顾
（一）全面风险管理工作完成情况
1.简要说明公司全面风险管理工作计划执行情况
2.企业董事会（总经理办公会）开展全面风险管理工作主要情况。
****在公司董事会的正确领导下，认真贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，根据公司战略发展需要，立足公司风险管控现状，经过不断的摸索与实践，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制。
3.企业董事会（总经理办公会）对年度工作的评价及全面风险管理工作取得的主要成效。
2
2020年4月19日
（1）决策层对公司年度全面风险管理工作的评价
****决策层对于公司全面风险管理体系建设工作给予充分的重视，组织开展专项的全面风险管理制体系建设工作，制定全面风险管理体系建设的整体方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理的教育与培训等活动，全面风险管理体系建设进展较快，成效显著。
（2）全面风险管理工作取得的主要成效
a.推进公司体制、机制改革，管控体系初步搭建；
b.建立健全公司全面风险管理组织体系；
c.建立健全全面风险管理制度体系；
d.积极推进下属公司风险管理工作。
（二）重大风险管理情况
1．按照评估出的重大风险，逐一简要说明公司重大风险的管理情况。
3
2020年4月19日
4 2020年4月19日
文档仅供参考
重大风险事件情况表
5 2020年4月19日。
全面风险管理：理论、方法与实践
全面风险管理：理论、方法与实践研究主题：全面风险管理：理论、方法与实践摘要随着全球化的发展和不稳定因素的不断增加，企业面临着日益复杂和多样化的风险挑战。
因此，全面风险管理在现代企业中变得尤为关键。
本论文旨在研究全面风险管理的理论和方法，并通过实践案例分析来探讨其有效性。
研究结果表明，全面风险管理能够帮助企业更好地应对风险，提高企业的绩效和竞争力。
1. 引言1.1 研究背景随着经济全球化的不断深化，企业面临着各种风险挑战，包括市场风险、财务风险、技术风险等。
传统的单一风险管理方法已经不能满足现代企业的需求，全面风险管理应运而生。
1.2 研究问题本论文的研究问题是：全面风险管理的理论、方法和实践如何提高企业的绩效和竞争力？2. 研究方案方法2.1 研究范围和样本选择本研究将选择一些知名企业进行案例分析，通过对它们的全面风险管理实践进行研究，来探讨全面风险管理的有效性。
2.2 数据收集通过收集企业的年度报告、风险管理文件、市场调研报告等资料，建立全面风险管理的数据集。
2.3 分析方法采用定性和定量相结合的分析方法，对企业的全面风险管理进行深入研究。
定性分析主要包括文献综述、案例分析和专家访谈等，定量分析主要包括数据统计、回归分析和相关性分析等。
3. 数据分析和结果呈现3.1 企业全面风险管理实践分析通过对选择的企业的全面风险管理实践进行案例分析，研究其风险管理的理论和方法，并总结有效的实践经验。
3.2 风险管理绩效分析通过对企业的财务数据和业绩数据进行统计和分析，研究全面风险管理对企业绩效和竞争力的影响。
4. 结论与讨论4.1 研究结论研究结果表明，全面风险管理能够帮助企业更好地应对风险，提高企业的绩效和竞争力。
通过有效的风险管理，企业能够降低风险带来的损失，提高业绩，提高企业的价值。
4.2 研究局限性和未来研究方向本研究的局限性在于样本选择的限制，只选择了少数企业进行案例分析。
未来的研究可以进一步扩大样本规模，增加研究的广度和深度。
华为风险管理分析
目录绪论 (3)一、相关理论概述 (5)（一）风险管理的相关概述 (5)1. 风险的含义 (5)2. 风险的管理体系 (5)（二）风险识别 (6)（三）风险控制 (6)二、华为公司风险分析 (7)（一）外部风险分析 (7)1. 政治风险 (7)2. 法律风险 (7)3. 社会文化风险 (8)4. 技术风险 (8)5. 市场风险 (8)（二）内部风险分析 (9)1. 运营风险 (9)2. 财务风险 (9)三、华为风险管理战略建议 (9)（一）外部风险管理建议 (9)1. 政治风险建议 (9)2. 法律风险建议 (10)3. 社会文化风险建议 (10)4. 技术风险—加大创新研发支出 (10)5. 拓展市场 (11)（二）内部风险管理建议 (11)1. 运营风险建议 (9)2. 面对财务风险时对华为的建议 (11)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)摘要华为公司在我国移动通讯设备中经营绩效优益，现在的成功都是得益于应用并且拓展了金融风险管理机制中的财务风险，华为取得的成功也是万众瞩目，好的管理才能成就今天的华为，这就给我国为加强风险管理的企业起了很大的借鉴意义，出色的风险管理模式在中国众多的企业中有目共睹。
华为还能否继续成功？华为有幸能拥有任正非为首的一批优秀管理团队，但在1998年就出现了“华为的红旗还能打多久”这样的自我质疑，成功的光环背后，让我们不禁有一丝疑问：华为还能够有多大的发展空间？过去的成功能否代表未来依旧成功？华为自身也是否有不足影响未来的发展？网络行业就是如此，变幻莫测，在十几年前我就知道摩托罗拉的成功，那个时候的摩托罗拉也是一枝独秀，世事难料，现在也消声觅迹，给华为敲响警钟，要时刻居安思危，不断深究找寻自身存在的问题。
就华为公司风险管理的内部研究为对象，需要重点理顺华为内部的风险管理体系模式并解决公司外部内部存在经济、政治、市场等问题，对华为的风险管理进行分析，最后提出合理化建议。
【实用文档】2019年某知名品牌企业风险管理考题完整版
1
经济资本是商业银行为应对未来一定时期内( )而持有的资本，其规 模取决于自身的( )和风险管理策略。
1 商业银行的核心竞争力是( )。
1
在用基本指标法计量操作风险资本的公式KBIA=GI×α 中，巴塞尔委 员会规定固定比例α 为( )。
1
对于持有大量金融工具的商业银行，当中央银行上调基准利率后， 其市场价值( )。
Ⅳ．如果发生信用事件要进行常规性支付
1 利率期限结构变化风险也称为( )。
在法律风险管理体系中，法律风险管理部门应承担的职责有( )。
1
根据我国《商业银行风险监管核心指标》管理条约规定，操作风险
指标衡量由于内部程序不完善、操作人员差错或舞弊以及外部事件
1 造成的风险，表示为操作风险损失率，其计算公式为( )。
2
2 企业行业风险分析的主要内容包括( )。
2
内部审计是一项( )的约束与评价机制，在促进风险管理的过程中发 挥重要作用。
商业银行高级管理层的主要职责包括( )。
2
目前RAROC等经风险调整的业绩评估方法在国际先进银行中广泛应
2 用，其原因是与以往的盈利指标ROE、ROA相比，RAROC( )。
柜台业务主要操作风险成因包括( )。
1
巴塞尔委员会认为资本约束并不是控制银行操作风险的最好办法， 应对操作风险的第一道防线是严格的( )。
1
《巴塞尔新资本协议》中为商业银行提供的三种操作风险经济资本 计量方法不包括( )。
1
根据《国际会计准则第39号》对金融资产的分类，按公允价值计价 但公允价值的变动不计入损益而是计入所有者权益的资产是( )。
1 企业级风险管理信息系统极为复杂，具有( )的特点。
企业全面风险管理体系构成
企业全面风险管理体系构成随着安然公司、世通公司等世界知名大公司的相继倒闭，全面风险管理已然引起学术界、企业界甚至政府有关部门的高度重视，美国COSO委员会制订了《企业风险管理框架》，国务院国资委制订了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），为企业的全面风险管理体系建设与运行提供实务指导。
从COSO《企业风险管理框架》的与风险管理八要素构成到《指引》中的风险管理五大模块，均是以风险为对象，用过程来描述，结合企业管理实践，本文从管理学角度对全面风险管理体系的要素构成进行了探讨，初步提出了风险管理人员体系、权责体系、组织机构体系、运行机制体系、规章制度体系等全面风险管理五体系论，并对其各体系的具体内容进行了设计，以期对正在实施或将要实施全面风险管理的企业提供一些参考。
一、风险管理人员体系风险管理人员体系是风险管理体系的唯一主观能动的要素，是指风险管理人员的构成及风险管理人员所具有的风险意识、风险控制技能、业务管理技能及由此所形成的风险管理文化。
它是以全员参与为目标、以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充，注重风险管理意识及风险管理技能，具有风险管理文化的全员风险管理体系。
1、企业内部风险管理人员与外部专家相结合的人员构成体系。
即企业在内部风险管理人员进行日常风险管理的基础上，聘请一定数量的法律、财务、税务、投行、工程等专家，组成顾问团，或在企业风险管理委员会、审计委员会、战略委员会中设立若干个外部专家席位，在企业进行重大风险决策时，由外部专家独立提出意见和建议。
2、专职风险管理人员与业务管理人员相结合的全员风险管理体系。
即企业应建立以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系。
3、风险管理技能与业务管理技能相结合的人员素质体系。
即企业的专职风险管理人员应具备一定的业务管理技能，而业务人员应具备一定的风险管理技能，只有二者的完美结合，才能在业务管理中进行风险识别与控制，在风险管理中对业务管理进行协调和指导。
小米公司战略与风险管理
小米公司战略管理研究报告一、企业基本情况与背景简介小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。
小米公司自创办以来，保持了令世界惊讶的增长速度，小米公司在2012年全年售出手机719万台，2013年售出手机1870万台，截至2016年售出手机5800万台。
小米公司在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域也颠覆了传统市场。
截至2016年年底，小米公司旗下生态链企业已达77家，其中紫米科技的小米移动电源、华米科技的小米手环、智米科技的小米空气净化器、万魔声学的小米活塞耳机等产品均在短时间内迅速成为影响整个中国消费电子市场的明星产品。
二、企业的使命和目标（一）公司的使命1.公司目的“让每个人都能享受科技的乐趣”是小米公司的愿景。
小米公司应用了互联网开发模式开发产品的模式，用极客精神做产品，用互联网模式干掉中间环节，致力于让全球每个人，都能享用来自中国的优质科技产品。
2.公司宗旨小米公司致力于“为发烧而生”将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。
3.经营哲学小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。
另外，小米的LOGO倒过来是一个心字，少一个点，意味着小米要让我们的用户省一点心。
（二）公司的目标短期目标：不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度，与国内运营商合作为运营商定制产品，推动MIUI用户规模的增长。
中期目标：提高自主研发程度，降低核心硬件对外需求，和国内外巨头互联网公司合作，整合互联网用户和互联网产品。
长远目标：开发多元化的智能科技产品，开拓和发展海外市场，做全球最优质的科技产品公司。
三、战略分析（一）外部环境分析1.PEST分析1、政治环境十八大以来，推动科学发展、强调社会和谐成为国家发展的主旋律。
中国政府越来越重视发展、扶持民营经济，鼓励大胆创新，提高经济附加值，为移动互联网的发展壮大提供了政策支持。
企业风险管理案例分析
企业风险管理案例分析企业风险管理是企业经营管理中不可或缺的一环，它涉及到企业在面对各种内外部风险时的应对和控制。
一家企业如果能够有效地进行风险管理，就能够更好地保护自身利益，提高经营效率，增强市场竞争力，实现可持续发展。
下面，我们将通过一个实际案例来分析企业风险管理的重要性和实施方法。
某公司是一家规模较大的制造业企业，主要生产汽车零部件。
在经过多年的发展之后，公司已经拥有了一定的市场份额和品牌知名度。
然而，随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，公司面临着越来越多的风险挑战，如原材料价格波动、市场需求下滑、技术更新换代等。
这些风险如果不能得到有效的管理和控制，就有可能对公司的生产经营造成重大影响。
首先，公司在面对原材料价格波动的风险时，需要建立完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过签订长期供货合同、固定价格协议等方式来降低原材料价格波动所带来的影响。
同时，公司还可以通过期货等金融工具来进行价格对冲，降低价格波动带来的损失。
其次，针对市场需求下滑的风险，公司可以通过加强市场调研和产品创新，及时调整产品结构，开发新产品，满足市场需求的变化，提高产品的市场竞争力，降低市场需求下滑所带来的影响。
另外，对于技术更新换代的风险，公司可以加大技术研发投入，引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量和技术含量，保持在行业内的领先地位，降低技术更新换代所带来的冲击。
总之，企业风险管理是企业经营管理中非常重要的一环，它需要企业全体员工的共同努力和有效配合。
只有通过科学的风险管理体系和方法，企业才能够更好地应对各种风险挑战，保障企业的长期稳定发展。
因此，企业应该高度重视风险管理工作，不断完善和提升自身的风险管理水平，以应对未来的各种不确定性挑战。
五个著名企业风险管理案例.doc
2006年五个著名企业风险管理案例12006年五个著名企业风险管理案例1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。
企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈……当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。
我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。
危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。
聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。
有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。
芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。
《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。
事件回放《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。
实用文档某知名品牌企业经典FMEA案例完整版(一)
实用文档某知名品牌企业经典FMEA案例完整版(一)实用文档某知名品牌企业经典FMEA案例完整版FMEA全称为故障模式及影响分析（Failure Mode and Effects Analysis），是一种在设计或改进系统、过程和产品中，识别潜在故障和缺陷，以及对它们进行排除或减小影响的系统性方法。
FMEA在品质管理、产品设计和工业工程领域具有广泛的应用。
本文将分享某知名品牌企业的经典FMEA案例完整版，希望能对大家有所启发。
案例背景：某家制造汽车零部件的企业在进行新产品开发时，出现过多的故障和退货问题，导致生产进度延误、产品质量下降、成本增加等问题。
为了解决这一问题，企业采用了FMEA方法进行了全面分析，下面详细介绍具体步骤。
第一步：构建FMEA团队由于FMEA要求对产品的每个设计和制造阶段都进行全面分析，故要构建一个具有多专业背景的团队，包括：设计、制造、采购、生产、品质控制等各部门人员。
第二步：定义分析对象该企业对汽车变速箱附件系统进行分析，包括传动轴、联轴器、轴承、节温器等几个部分。
第三步：制定方案团队制定FMEA分析方案，明确分析项目、分析子目标、分析流程、分析参数、分析人员等，确保分析的全面性和可操作性。
第四步：收集数据在分析之前，需要给每个部件定义一些常规的故障模式，这些故障模式可能是来自Wiki、历史数据、TRIZ解决方案等。
此外，还需收集制造过程中的全部参数，这些参数包括：物理参数、材料参数、人员技能参数、工具、设备、工艺等。
第五步：分析风险以传动轴为例，各部门人员根据自己的经验和知识，确定可能存在的故障模式，并将其分类到FM(故障模式)、CO(原因)和SE(效果)三个方面。
通过求解等级风险值，对各子目标进行排序，找出风险最高的故障点进行改进。
第六步：提出改进方案分析了存在风险的故障点之后，团队需要提出针对性的改进方案，并将其汇总到FMEA报告中，以便后续跟踪和实施。
本案例中，制造车轴和齿轮方面则是各类TO DO列表，逐一排查并修改，以最终减少零件故障，最终提高生产效益，降低成本，改进生产流程并提高产品质量的目的。
全面风险管理(培训)课件
01
制定风险管理绩效评价指标和标准，定期对员工进行绩效评价
。
实施风险管理激励措施
02
根据绩效评价结果，对在风险管理工作中表现优秀的员工给予
奖励和晋升机会。
强化风险管理责任追究
03
对于因疏忽或故意导致风险事件发生的员工，应追究其责任并
进行相应处理。
06
全面风险管理案例分析
企业风险管理案例分析
总结词：企业风险管理案例分析旨在通过实际案 例，帮助学员了解企业面临的风险以及如何进行 有效的风险管理。
业务部门
负责执行风险管理政策，定期 进行风险自查和报告。
内部审计部门
负责对风险管理工作的有效性 进行审计和监督。
风险管理流程与制度
风险识别
通过多种渠道和手段，全面识 别企业面临的风险。
风险评估
对识别出的风险进行定性和定 量评估，确定风险等级和影响 程度。
风险应对
根据风险评估结果，制定相应 的风险控制措施和应对策略。
风险评估的标准与流程
01
02
03
确定风险评估指标
根据企业或项目的特点和 需求，确定风险评估的关 键指标。
风险评估流程
包括收集数据、分析数据 、确定风险等级和制定应 对措施等步骤。
风险评估报告
根据评估结果，编写风险 评估报告，明确风险的性 质、影响程度和发生的可 能性。
风险评估的结果与报告
风险矩阵
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全面风险管理(培训)课件
汇报人：可编辑 2023-12-25
目录
• 全面风险管理概述 • 风险识别与评估 • 风险应对策略与措施 • 全面风险管理体系建设 • 风险管理文化培育 • 全面风险管理案例分析
云南白药集团全面风险管理研究
二、云南白药集团全面风险管理 中的风险识别
二、云南白药集团全面风险管理中的风险识别
1、政策风险：随着国家对中药行业的重视和支持力度不断加大，云南白药集 团享受的政策优惠和扶持力度也在不断增加。然而，政策调整和变动可能会对企 业经营产生不利影响。
二、云南白药集团全面风险管理中的风险识别
2、市场风险：随着市场竞争的加剧，中药市场价格波动大，企业面临市场拓 展和产品推广的挑战。
云南白药集团全面风险管理研 究
目录
01 一、云南白药集团全 面风险管理的背景和 意义
二、云南白药集团全
02 面风险管理中的风险 识别
三、云南白药集团全
03 面风险管理的风险评 估
四、云南白药集团全
04 面风险管理的风险应 对
05 五、结论与展望
06 参考内容
内容摘要
云南白药集团作为我国中药行业的知名企业，其发展状况和风险管理水平不 仅直接关系到企业的自身利益，也对整个中药行业具有重要影响。本次演示将从 云南白药集团全面风险管理的背景和意义、风险识别、风险评估、风险应对以及 结论与展望五个方面进行深入探讨。
云南白药品牌延伸策略
5、持续创新：云南白药要保持品牌的竞争优势，就必须不断进行技术创新和 产品创新，以满足消费者不断变化的需求。同时，企业还需要根据市场反馈和消 费者需求，不断完善和调整产品线，以保持品牌的活力和竞争力。
云南白药品牌延伸策略
6、强化品牌文化：云南白药作为拥有百年历史的民族品牌，其独特的文化内 涵和价值观是吸引消费者的重要因素。因此，云南白药在品牌延伸过程中，需要 进一步强化品牌文化，通过传承和发扬云南白药的独特文化底蕴，增强品牌的吸 引力和忠诚度。
云南白药品牌延伸现状
云南白药品牌延伸现状
浅析企业全面风险管理与内部控制
险进 行识别 、 分析 、 评估、 控制 、 监督 ， 以最低成 本实现最 大的安 全保 障的过程 。 风险管理的 目的是要及 时发现风险 、 预测风险 以
及 防止风 险可 能造 成的不 良影响 ，并设法把这种不 良影响控制
合 发布《 企业 内部控制 的配套指 引》 ， 从而基 本完善 了我 国企 业 的内部控制体 系。 （ 二） 企业 内部管理的 自身要求
并执行行之有效 的全 面风 险管理和内部控制体系 ，才能够获得
持续稳定的发展 。
一
、
企业实施全面风险管理和内部控 制的必要性
效， 对 内促进完 善公 司治理 、 规范企业管理 、 防范市场风险 ， 对 外 加强外部 监管 、 树立 企业形象 、 提振 市场信心 ， 对推 动公 司持 续
稳定健康发展发挥 了重要作用 。 但是在实践工作 中， 我国的内控工作可 以说是刚刚起步 ， 风 险管理也是企业管理 中一个相对 薄弱的环 节 ，大部 分企业 没有 将风险管理 的手段 和内控程序融人 到管理 与业 务的制度 与流程 中。对 内部控制和风险管理 的关 系 ， 还存在不同 的理解 ： 有的认
（ 一） 外部环境 的压力要求企业必须关注风险管理和 内部控
制建设 美 国安然公 司等 国际知名 公 司财务造假 后 ，美 国政 府 与
２ ０ ０ ２ 年 ７月颁 布 了《 上市公 司会计 改革和投资者保 护法》 ， 对上
市公 司进一步完善公 司法 人治理和财务报告等 内控制度提 出了
更 高的要求 ， 因此在美 国上 市的 中国公 司 ， 首先必 须按照要 求 ， 建立符合美 国法律要求的 内控制度 。 同时 ，为适应 国际形势 的变化 ，加强对 国内企业 的风 险管 理， 国内公司的内控 与风 险管理建设也提上议程 。２ ０ ０ ６年 ， 中国 公 布了《 新会 计准则》 ， 同时对《 公 司法》 《 证 券法》 和《 物权法 》 等 重要法律也进行 了必要修改。 ２ ０ ０ ６年 ６月 ， 国资 委制定并 发布 了《 中央企 业全 面风险 管 理指 引》 ， 明确要求 中央企业建 立健全 风险管理长 效机制 ， 推 动 风 险管理工作 。 所有这些外部环境的变化 ， 都要求公 司强化法人 治理 结构 ， 高度关注 企业风险 ， 加 强 内部控制 。２ ０ ０ ８年 ５月 ２ ２ Ｅ ｔ ， 财政部等五部委联合发布 了《 企业 内部控制基本规范 》 ， 将自
北汽蓝谷风险管理与内部控制手册
北汽蓝谷风险管理与内部控制手册
北汽蓝谷是一家知名的汽车制造公司，风险管理与内部控制手册对于这样的大型企业来说至关重要。
风险管理是指识别、评估和应对可能影响企业目标实现的各种风险的过程。
内部控制是指组织为实现特定目标而制定的一系列政策、流程和措施，以帮助企业有效管理和监督其运营活动、保护资产、确保财务报告的准确性和合规性。
北汽蓝谷的风险管理与内部控制手册应该包括以下内容：
1. 风险管理框架，手册应该明确描述公司的风险管理框架，包括风险管理的目标、原则、流程和责任分工。
2. 风险识别与评估，手册应该详细说明公司的风险识别和评估方法，包括风险识别的工具和技术、风险评估的标准和流程等。
3. 风险应对措施，手册应该包括公司对各类风险的应对措施，包括风险避免、减轻、转移和接受等策略，以及具体的风险管理计划和控制措施。
4. 内部控制制度，手册应该详细描述公司的内部控制制度，包括财务控制、运营控制、合规性控制等方面的具体政策、流程和措施。
5. 内部控制的有效性评价，手册应该说明公司对内部控制有效性的评价方法和标准，包括内部控制自评、内部审计、外部审计等方面的具体安排。
6. 监督与改进机制，手册应该包括公司对风险管理与内部控制有效性的监督机制和持续改进机制，包括监督责任部门、监督方法和改进措施等。
总之，北汽蓝谷的风险管理与内部控制手册应该是一份全面、系统、可操作的文档，能够帮助公司有效识别、评估和应对各类风险，保障公司的长期稳健发展。
同时，手册也应该符合相关法律法规的要求，确保公司的经营活动合法合规。
风险管理案例分析——巨人集团
巨人的陨落
1994年，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业，走 产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路） 1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。 第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一 次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步 恶化。
多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题
我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走 上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷 入财务危机甚至破产危机之路。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可 以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与 证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散 风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险 （或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活 动。
三大失误
A
B
C
量力而行
巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式 影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层， 后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因 此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的 大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
Content
03
总结分析
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面 对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念， 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为 核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核 心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。 否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能 力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多 元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产 品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有 根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心 能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
建发股份风险管控体系
建发股份风险管控体系随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。
作为一家知名的房地产开发企业，建发股份充分认识到风险管理的重要性，并建立了完善的风险管控体系，以应对各种潜在风险，保障企业的可持续发展。
建发股份风险管控体系的核心目标是确保企业在不同的经济环境和市场变化下，能够准确识别、评估和应对风险，最大程度地降低风险带来的损失。
为了实现这一目标，建发股份采取了一系列有效的措施。
建发股份建立了完善的风险管理制度和流程。
公司制定了一系列详细的规章制度，明确了风险管理的责任和权限分配，确保风险管理工作的顺利进行。
同时，公司建立了风险管理部门，专门负责风险管理的组织、协调和指导工作。
建发股份注重风险识别与评估。
公司通过对内部和外部环境的全面分析，及时发现潜在的风险因素。
在风险评估方面，公司采用科学的评估方法，对各类风险进行量化和定级，以便更好地确定风险的严重程度和应对措施的优先级。
第三，建发股份注重风险应对与控制。
公司根据风险评估结果制定相应的风险应对策略和控制措施，并将其纳入企业的日常运营和管理中。
建发股份通过建立完善的内部控制机制，规范了各项业务流程，确保风险在可控范围内。
第四，建发股份重视风险监测与预警。
为了及时了解风险的动态变化，公司建立了风险监测与预警系统，通过对市场、行业和公司内部数据的收集和分析，实现对风险的实时监测和预警，以便及时采取相应的措施应对风险。
第五，建发股份加强了风险沟通与培训。
公司通过定期召开风险管理会议和培训班，加强了对风险管理的宣传和教育，提高了员工对风险的认识和应对能力。
此外，建发股份还与外部专业机构进行合作，获取专业的风险管理咨询和服务。
通过以上一系列的措施，建发股份的风险管控体系得到了有效的建立和实施。
这一体系的建立不仅提升了企业的风险管理水平，提高了企业的抗风险能力，还为公司的可持续发展提供了有力的保障。
然而，建发股份也清楚地意识到，风险管理工作是一个持续不断的过程，需要不断地优化和改进。
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所谓风险，是指未来不确定性对目标的影响。 风险普遍存在于公司所有的经营管理活动之中。按照经营管理活 动的不同，公司的风险可分为战略风险、投资风险、财务风险和运营 风险等四大类： 战略风险是指影响公司战略制定过程，以及影响战略目标实
现的相关风险的总称； 投资风险是指影响公司投资决策、投资管理、投资退出整个
某知名企业全面风险管理手册
XXX 公司
1
目录
总裁致辞 序言 第一部分 公司面临的风险
公司风险列表 公司重大风险 重大风险之间的关系 第二部分 风险管理总体目标和原则 风险管理目标 风险管理原则 第三部分 风险战略 风险承受度 重大风险应对策略 第四部分 风险管理流程 风险战略制定与回顾流程 风险监控与改进流程 其它流程中的风险管理活动 第五部分 风险管理组织机构及职责 风险管理决策机构 风险管理职能机构 职能部门和经营单位
手册的印发标志公司全面风险管理进入实施阶段，全体员工通 过学习和应用风险管理方案提出的思路和方法，围绕企业战略目标， 解决公司发展中出现的问题，实现企业风险的战略化管理和系统化解 决。手册中的有关内容需要根据公司发展战略的修订和外部环境的变 化定期进行更新和调整；手册中的有关内容更需要在公司的管理实践 中丰富和完善。
2
第六部分 附件： 附件 1、主要风险及定义 附件 2、重大风险及典型风险事件 附件 3、风险战略制定与回顾流程图 附件 4、风险监控与改进流程图 附件 5、风险监控信息报告模版 附件 6、风险监控预警报告模版
总裁致辞
公司自实施“二次创业”以来，业务结构不断优化，逐步形成实 业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务体系；管理方式不断创新， 初步建立了战略管理、全面预算管理、要素管理等适合国有投资控股 公司经营特点的管理体系。公司要实现建设国际一流国有投资控股公 司的企业目标，还需要我们积极探索，不断创新管理理念和管理方法， 不断实现新的跨越和攀升。
3
识企业面临的重大风险、确定风险管理战略、设计全面风险管理体系 框架等方面取得了重要成果。这是公司成立以来第一次对风险管理工 作进行系统地诊断、评价和提升，同时在公司全面风险管理设计方案 中，较好解决了现有的企业管理模式与新形成的风险管理体制的关 系、风险管理专职机构与现有职能部门的关系、消化吸收咨询成果与 不断改进完善提高的关系。
为便于公司员工了解全面风险管理框架方案内容，掌握风险管 理的理念和思路，统一公司风险管理语言，我们在北京第一会达风险
6
管理科技有限公司的管理咨询成果基础上，组织编写了《全面风险管 理工作手册》，主要内容分为六个部分：第一部分介绍公司面临的风 险；第二部分介绍公司风险管理的目标和原则；第三部分介绍公司总 体的风险应对策略——风险战略；第四部分介绍公司主要的风险管理 流程和活动；第五部分介绍公司风险管理组织机构和职能定位；第六 部分是附件，列示了公司现阶段的风险列表、重大风险的分类和定义， 以及主要的风险管理流程图。
投资过程，以及影响投资目标实现的相关风险的总称； 财务风险是指影响公司财务活动及财务目标实现的相关风险
的总称； 运营风险是指由于制度不健全或不完善、人为错误或失误所
带来的风险，以及外部灾害性事件等各类风险的总称。 作为投资控股企业，公司业务领域相对较宽，风险种类较为复 杂；同时，公司正处于二次创业发展阶段，随着业务的不断发展，资 金需求量在不断增加，公司承担的风险水平在不断提高。基于对公司 战略目标和内外部环境的评估，在当前及未来一段时间内，在公司总
我们的国家正处在一个重要的发展时代，我们的企业正处于一个 重要的发展阶段，变革和创新是历史进步的主旋律，是公司发展的不 竭动力。实施全面风险管理对公司实现一流管理手段、创建国际一流 的投资控股公司、确保公司持续健康发展具有重要意义。
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总裁：
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序言
公司“风险管理体系建设”工作按照预定的工作目标，完成了 全面风险管理框架方案的设计。公司将通过完善和实施风险管理体 系，形成企业辨识风险、监测风险、管理风险的长效机制；通过全面 风险管理体系的有效运转，优化风险组合，提升管理水平，避免和减 少重大损失，保障公司持续健康发展。因此，实施企业全面风险管理 是公司在重要发展阶段提出的完善管理手段、实现管理创新又一新课 题。
全面风险管理框架方案结合国有投资控股公司的业务特点、应 用国际先进风险管理理论和最佳管理实践，在对公司目前所处“二次 创业”发展阶段的重大风险和风险管理现状进行辨识、评估的基础上， 完成了风险战略制定、风险管理组织体系设计、风险管理内控流程优 化和风险管理信息系统规划，提出了对控股投资企业开展全面风险管 理工作的指导意见。方案通过建立风险度量模型，确定企业的风险承 受度和风险应对策略，是从定量指标和定性分析两个方面，实现风险 监控、风险预警、风险应对的系统管理目标。方案的特点在于支持公 司的发展战略目标、适应公司的业务特点和运作模式、与公司现有管 理体系和管理手段相衔接、符合国务院国资委《中央企业全面风险管 理指引》的要求。
《XXX 公司全面风险管理手册》的编写，结合风险管理咨询成果， 针对公司业务特点，吸纳国际先进管理经验，设计了具有国内领先水 平的全面风险管理体系框架，为公司进一步明晰风险管理思路，开展 全面风险管理工作，实现科学、健康和稳定发展提供了良好基础和手 段。希望公司全体员工树立岗位风险管理责任重于泰山的意识，认真 学习手册，消化咨询成果，掌握全面风险管理的思路和方法，创新适 合投资控股公司特点的全面风险管理体系，围绕企业战略目标，解决 企业发展中存在问题，实现对企业风险持续的监控和预警，取得风险 管理实效。