中冶天工集团项目策划书编制细则评审流程

中冶天工集团有限公司项目策划书的编制细则和评审流程为全力推进新的管控体系运行，全面推动项目的扁平化一级管理模式，加大项目实施前的策划力度，通过策划使两级经营管理者和相关的管理部门都明确各自的管理和经营责任，实施先算后干，突出经营目标和风险管控，提高策划工作的有效性和针对性，特制定编制细则和评审流程。

第一章项目管理策划书的编制
第一条项目隶属管理的单位是编制项目策划书的组织者，各单位相关部门配合，拟建项目经理部执笔起草，根据项目的规模大小、专业技术等特点来策划项目团队的组成人员、资金计划、经营模式、需要配置的资源。

第二条项目开工前（经合同交底后）15 个工作日内完成项目策划书的编制。

参与编制的人员应了解、熟悉和掌握本项目的工程概况、合同条款、实施条件、预算成本等基本内容。

第三条项目策划书内容应按“项目管理策划书编制提纲” 要求进行编制，形成图、文、表并茂的WORD 文件。

若需要向集团公司汇报时，还应根据WORD 文件内容进行提炼，制作成PPT 版本。

第四条项目管理策划书编制提纲。

（见附件1）
第二章项目管理策划的分级评审
第一条项目管理策划实行分级评审管理。

列为集团公司I级监管的项目和集团公司直属管理的项目，由集团公司工管部组织相关部门进行评审，并根据实际需要组织相关单位向集团公司领导进行汇报。

列为集团公司H级监管的项目：①单项合同额在1亿元以上的（含5000 万元以上的专业工程）由各二级单位组织评审后报集团公司工管部备案；②除上述条件以外的项目由各二级单位自行评审，存档备查。

第二条项目管理策划书未经评审通过，不得发放项目经理部成立文件和刻制项目公章。

（如果项目急需紧急放行的可以开通道，谁同意放行谁负责补缺，必须达到先算后干，不通过策划评审，责任不落实，项目就不得开工，违者追究相关领导责任。

）
第三条各二级单位应健全项目策划评审制度（细则），建立项目策划管理台账，在项目策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。

第四条各单位应对项目策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。

第五条项目策划书报集团公司评审流程：各单位工管部（发起）——集团公司工管部（串行）——集团公司相关部门（并行）：经营管理部、资产财务部、安全环境部、物资管理部、科技发展部、人力资源部、法律事务部、境外业务部（仅是海外工程项目）、审计部、监察部——集团公司工管部
第六条项目策划书各单位内部评审流程：
拟建项目部——工程项目监管部（串行）——相关职能部门（并行）——单位主管经理——单位经理（总经理）——工程项目监管部
第三章项目管理策划的实施
第一条项目部应按照批准的项目策划书，认真组织实施。

当项目实
际情况与项目策划的内容发生较大变动时，项目部必须对项目实施方案的内容进行及时修订，并按程序审批。

第二条各单位应制定相应的检查规定和奖罚办法。

对项目策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。

第三条项目策划实施完成后，应按PDCA 循环原理进行总结，
总结出在项目策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。

第四条项目策划中的项目实施总体安排、经营策略、风险防范、
成本控制、合同管理和技术经济分析等内容只作为集团公司和项目内部管理资料，不得外传。

第四章附则
本实施细则和流程由集团公司工程项目监管部负责修订和解释，自发布之日起执行。

中冶天工集团有限公司
工程项目监管部
2016 年2 月18 日
附件1 ：《项目管理策划书编制提纲》
一、项目概况
1、项目基本情况
主要内容有项目的工程规模、使用功能，工程结构与构造，建设地点，主要工程量等等，可以用一些数据指标来描述。

2、项目实施条件分析主要内容有相关市场环境、现场条件，合同计价方式及支付条件，物资供应条件等等。

3 、项目特点主要说明本工程的特征、特点，与其他同类工程的差异性
等。

二、项目各项管理目标主要包括工期目标、质量目标、创优目标、安全文明（绿色施工）目标、成本目标（目标利润率）及其他目标。

（言简意赅，应尽可能定量描述，是可执行的可分解的，在项目实施过程中可以用目标进行控制，在项目结束后可以用目标对项目部进行考核。

）
三、项目组织方案
1 、项目管理模式（说明隶属管理层级）
2 、项目管理组织机构系统图（参见附件1）
3 、项目经理部各部室职能责任图（参见附件2）
4 、项目经理部管理人员情况表（参见附件3）
5 、项目部工资总额测定表和工资总额控制分析
四、资源配置策划
（一）分包资源
1 、拟定分包的界面、标段划分、分包工程范围及内容、分包模式、计价方式及支付条件，各专业承包方式、分包队伍配置数量、分包招标时间
等，须列表详细说明。

2 、各分包队伍劳动力投入动态。

（应根据合同条件预测劳动力的动态投入，用图表详细说明各专业队伍进场、高峰期、退场等动态预测情
况。

）
（二）现场总平面规划及费用测算
（应针对项目的临建、道路、水电、采暖、通风、通信、办公设施及其他公共设施进行统筹规划，并考虑创优、安全文明标准化工地创建应严格执行中国中冶《施工现场品牌识别手册》、《中国中冶施工现场安全文明标准化手册》和《中冶天工集团施工现场安全文明标准化实施图册》等相关规定）
（三）大型机械设备动态投入计划
主要指大型的、费用高的、特殊的施工机械设备，并列表说明设备型号、投入始点、预测费用等。

（四）材料供需计划明确合同各类物资供应范围，列出主要材料需求动态预算表（分阶段、分专业说明材料进场的次序和数量，并估算各个时间点的主材投入费用）。

五、关键的施工技术难点、风险点和防范措施针对施工工艺的重点、难点、风险点进行分析，阐述相应的技术措施、防范措施，技术创新及投入计划清单。

（主要针对以下特点的专业或工序：施工难度大、投入资源多、费用高、工期紧、公司没有类似经验、技术标准等情况，有针对性地对此部分做出具体的、可行的专项方案；对通用施工工艺方案不需罗列描述，简明扼要）
六、施工总进度计划
依据上述策划方案编制项目的施工总进度计划，注明主要的里程碑事件，各专业、重要工序节点等要表述清楚，突出关键线路。

七、质量管理
1、项目质量管理组织体系图（参照项目管理组织机构系统图）
2 、工程质量控制点
八、安全管理
1、项目安全管理组织体系图（参照项目管理组织机构系统图）
2 、专项安全技术方案列表
九、项目经营管控
1 、成本测算汇总表（《成本测算书》同时另报经营部）
2、成本管控措施
3 、二次经营方案
十、项目财务策划
1 、项目现金流测算（上下游收付款节点、收付款比例等）
2 、施工期间清欠回收安排及预警机制设置
3 、纳税筹划（从合同和成本入手，具体筹划节税、合理避税点）
4 、项目经理部费用管理（设立财务费用、管理费用标准及上限）
5 、资金保障措施落实及上下游资金运作、企业诚信分析、预警一、项目
风险管控
1 、主要风险预测
2 、主要风险防控措施
可编辑修改
项目管理组织机构系统图
项目经理
精品资料
附件1
附件2
项目经理部各职能部室责任图
精品资料
注：☆:承担主要责任；O：配合责任
可编辑修改
精品资料附件3
可编辑修改。