派克兰帝的价值链案例分析
企业战略管理案例分析与答案解析
★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。
从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，一般不应朝令夕改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
中国案例揭秘——掌控价值链 格兰仕：成本链包办全球
人为主的 ，当多数 中国老百姓还不 知道 微波炉为何物的 时候 ，谁能抢 占先机谁 就能独领风骚 。
格 兰 仕 联 络 全 国 １０家新 闻 媒 体 ，以合 办 栏 目的 方 ５
式， 做知识版块 系统 介绍微波炉的好处 、 选购 、 使用 、 菜 谱、保养方法等 ；在舆论界 产生连锁反应 ，有关微波炉
于是 ，他的业务员每天 把产品一台 台扛进商场 ，向
还没有微波炉概念的消费者一一讲解产品的用法和好处。
一
年下来 ， 个个累散 了架 ， 也只艰难 地销售 了不到ｌ 台。 万
一
年 ｌ 台的销量遭到 同行 业的嘲笑 ，梁庆德 在厂 万
区正 中央树起一块硕大 的 “ 耻辱牌” 把对手 的攻击 言词 ， 写在 木块上 挂上 去 ， 要求员工每天上班 之前到牌 前集合 ， 默想 两分 钟。并对全体员工说 ：什 么时候 能摘下这些牌 “ 子 ，就拜 托大家了。 ” 知耻 而后勇的做法 ，让格兰仕人群情 激昂 ，大家为
列 丛书 ，免费赠送 １０多万册 ；精心制作 数百万张微波 ０ 炉 知识 光碟免费送 出，使微波炉概念得 以迅速 普及 ，格 兰仕 品牌 也随之普及全 国。
趁此机会对营销系统进行 了权力结构再分配 ，把营销 系 统分解为一条 “ 管理流水 线” ，形成 多重监督机制 。 原来各 区域经理 “ 占山为王 ”的格局被打破 ，各地 办事处 只负责与当地代理商的 日常 销售和服务工 作，企
容 量 ，就 必 须 进 行 大 规 模 消 费 引 导 ， 中国 的 消 费 者 是 先
房、 人员和资金 ， 梁庆德将苦心经营 １ 多年 ， ０ 总价值 ８ ０ ００ 多万 ，年利润 ８ ０ ０ 多万 ， 订单相 当稳定的羽绒 、 毛纺 、服 装等企业全部 清仓大甩卖 ，出让价 仅为 ２ ０ ０ 多万 元。
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
企业价值链管理的案例分析
企业价值链管理的案例分析企业是社会发展的主体，它的经营管理直接关系到企业的生存和发展。
但是，如何让企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，这是每个企业家需要面对和解决的问题。
从价值链管理的角度，让企业形成一套稳定的价值链管理机制，才能确保企业的发展。
本文将结合企业实际案例，探讨价值链管理在企业中的应用和必要性。
一、企业价值链管理的概念企业价值链管理是指企业生产、销售等各个环节，以及参与这些环节的人员、资源等，构成了一个系统。
管理系统通过传递或转换方式将生产、销售过程中的能量、物质、信息等形成一种价值链，从而提高企业的经济效益。
企业价值链管理包括了产品开发、采购、制造、物流、营销等多个环节，需要全面、系统性的思考，在各个环节上精细化地管理，才能形成一个高效的价值链。
二、案例分析1.某化妆品公司的喜迎节庆方案该化妆品公司为了迎接年节，推出了一系列节庆套装，包括彩妆、香水等，受到了广大顾客的欢迎。
其中，化妆品公司的创新形成了整个产品生命周期面向市场需求的价值链管理，化妆品公司在产品研发、原材料采购、制造、物流和营销上竭尽全力，充分保障了客户的满意度，进而推动了企业的升级。
首先，企业在产品研发环节秉承“面向市场”的理念，设计出了适应消费者需求的产品，抢占市场。
其次，在原材料采购环节，企业只选择符合质量标准、价格合理的原材料供应商提高物料的可靠性，在制造环节，企业通过引入先进的制造工艺和管理理念，较大程度地减少了生产成本。
最后，在物流和营销方面，企业实施了快速、高效、准确、安全的物流服务，为顾客提供了贴心的售后服务。
2.某国有企业全员培训计划该国有企业发现，全员升值培训是公司发展的必要条件，因为市场经济飞速发展，新产品、新技术层出不穷，只有在企业内部建立一套全员升值培训计划，提高员工的综合素质和专业水平，才能提高企业的竞争力。
该企业通过将员工分批次进行培训，创新和升级企业全员培训计划机制。
在培训中，企业通过培训提高员工的配合度和协调性，让员工意识到企业与员工互为依存关系，从而提升公司的核心竞争力。
价格定位主宰了派克公司的命运案例分析答案
价格定位主宰了派克公司的命运案例分析答案
1.派克笔公司发情不能用来评价全球市场营销的优劣。
全球性市场理念是着眼于在不同国家和地区具有较小文化差异
的商品，并侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，全球性市场营销本身对具有以上特点的商品而言是一种潮流和趋势，而不是简单的依据由于派克公司自己营销定位出的问题来评价全球性
市场营销的优劣。
2.全球性战略同样适合书写工具。
因为它本身具有可以实施全球性战略的属性即是，具有不同国家和地区见对书写工具的要求差异比较小的特性。
而派客笔公司失败的原因是出现在市场定位上。
派克笔公司本来是生产高档书写工具的，人们选择该品牌是出于追求一种时尚形象，并表现出自己的地位的目的，而皮特森的上任没有把自己的主要精力投入到提高自己的产品质量和款式，提高自己的产品形象从而巩固自己的高端市场，而是把精力转入以前未涉足的价格低廉的低端书写工具上去了。
这种转型无异于'捡起芝麻，丢掉西瓜’。
大大影响了该品牌在传统客户中的形象，再加上由于大量生产低端市场的书写工具，没有注重产品质量，新工厂不断出故障，成本大幅提高，次品率达到难以接受的水平，派克笔公司最终结局的出现也就不足为怪了。
价值链分析案例2
价值链分析案例2保圣汽车制造公司价值链活动的分类保圣汽车制造公司战略分析后选择了成本领先战略作为其竞争战略定位,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。
主要重构措施包括(1)公司生产所需要的外购配件大部分是由就近的同一公司生产,与总装厂距离非常短,减少了物流费用,由于同一公司的品检标准一致,不需要重复检查,进货质量检查效率提高了。
(2)公司内部各个配件厂分布在总装厂周图,建立大規模生产线实现规模经济;并根据公司在全国汽车经销商的销售数据预测的生产计划,最大限度地减少库存总装厂根据装配工序,实现及时生产模式,让配件工厂按照流程进度提供配件减少物流费用。
(4)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用(5)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率,最大限度地吸引终端消费者(6)终端车主可以通过售后热线反馈车型问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,保证前来维修的客户的满意度(7)从产品研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融在减少了管理层次的同时提高了效率。
以整车生产为依托,利用中央数据单元,各配件分厂合理安排进度。
将公司生产所需配件分为外购件和自产件,分类的原则是比较公司内部产与外部采购的性价比。
(8)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习曲线效应。
9)通过市场调查,开发畅销车型,获得资金的高流通率。
(10)与汽车发动机供应的外购厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响照价值链活动的分类,保圣汽车制造公司10类活动可如下划分: 内部后勤(进货物流):活动(1)生产经营:活动(2)、(3)外部后勤(出货物流):活动(4)市场销售:活动(5)服务:活动(6)采购:活动(10)技术开发:活动(9)人力资源管理:活动(8)企业基础设施:活动(7)绿梦公司价值链分析①生产经营。
5月战略管理与伦理试题及答案
2013年5月中英合作商务管理专业与金融管理专业管理段证书课程考试战略管理与伦理试题（课程代码11745）注意事项：试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。
一、二、三题为必答题。
四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。
考试时间为165分钟。
第一部分必答题（本部分包括一、二、三题，共60分。
）一、单选题本题包括第1-10小题，每小题1分，共10分。
在每小题给出的四个选项中，只有一个符合题目的要求。
1．公司希望用3至5年的时间，使公司的市场份额达到25%。
这是公司的A．战略目标B．伦理目标C．财务目标D．组织目标2．下列选项中属于企业伦理资源的是A．品牌资源B．企业声誉C．历史D．企业文化3．下列选项中属于企业间接利益相关者的是A．股东B．审计事务所C．社区D．员工4．在SWOT模型中，具有一定的内部劣势，但外部环境存在机会的企业，应采取A．增长型战略B．多种经营战略C．扭转型战略D．防御型战略5．某水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制构件产品。
该厂实施的这种战略被称为A．不相关多元化B．横向一体化C．相关多元化D．纵向一体化6．在波士顿矩阵中，相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业务被称为A．.问题业务B．明星业务C．金牛业务D．瘦狗业务7．以下选项中属于企业内部治理结构中的委托代理关系的是A．大股东与小股东的关系B．经理与员工间的关系C．社区与企业的关系D．董事会和管理当局的关系8．某微波炉生产企业，先后降价10余次，其低端产品市场价降到300元／台以下，导致国内微波炉生产厂家减少到10家左右，该企业的市场份额达到全球市场的50%。
该企业最有可能采取的竞争战略是A．一体化战略B．成本领先战略C．收割战略D．多元化战略9． 2010年富士康深圳厂区发生连环跳楼事件，使该企业频频陷入争议的漩涡。
这说明企业选择竞争战略时必须考虑的伦理问题是A．维护职工权益B．促进环境保护C．诚信经营，维护市场秩序D．.保障消费者合法权益10．某金融服务机构提倡的“因你而变”可以成为组织的A．哲学B．使命C．目标D．政策二、简答题本题包括第11、12小题，每小题5分，共10分。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链分析是一种对企业内部活动进行分析和评估的方法，通过对企业内部各个环节进行详细分析，帮助企业发现价值创造的机会和低效环节，从而优化企业的资源配置和管理，提升企业的竞争力。
以下将以苹果公司为案例，详细介绍价值链分析的内容和应用。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其价值链可以分为五个主要环节，分别是入料、生产加工、市场销售、售后服务和终端使用。
下面将分别对这五个环节进行分析。
首先，入料环节是指苹果公司从供应商处购买原材料和零部件。
苹果公司以高质量和创新的产品而闻名，这就要求其供应商能够提供高品质的原材料和零部件。
苹果公司在对供应商的选择上非常严格，与供应商建立了长期稳定的合作关系，并且通过提供技术支持和培训，帮助供应商提升自身能力，从而保证了原材料和零部件的质量。
其次，生产加工环节是指苹果公司将原材料和零部件进行组装和制造，生产成最终产品。
苹果公司在制造上倡导精益生产和高效率，通过引入自动化设备和智能化生产流程，提高了生产效率和产品质量。
同时，苹果公司注重员工培训和激励机制，使员工能够提供高质量的劳动力。
第三，市场销售环节是指苹果公司将产品推向市场并进行销售。
苹果公司在市场销售上非常擅长，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量的消费者。
同时，苹果公司通过与电信运营商和零售商的合作，拓展了产品的销售渠道，提高了产品的可及性和销售额。
第四，售后服务环节是指苹果公司在产品销售后为顾客提供的服务。
苹果公司以提供高质量和个性化的售后服务而闻名，如针对性的维修和替换服务，以及通过线上和线下渠道提供的技术支持。
这些售后服务不仅提高了顾客的满意度，还增加了顾客对苹果产品的忠诚度和口碑。
最后，终端使用环节是指消费者在购买了苹果产品后的使用体验。
苹果公司通过提供易用的产品和良好的用户界面设计，提升了用户的满意度和使用体验。
此外，苹果公司还通过持续的系统更新和软件升级，为用户提供更多的功能和体验，增加了产品的寿命周期和市场竞争力。
价值链案例分析.
销售环节
产品有市场，不存 在销售问题。 购货供应 系统 实行竞标定价 和适时购货。
10
需求：大量、充足 并且质量稳定的电 力
出路
解决方法：从供应商 价值链及其与本企业 价值链之间的联系入 手。
11
（一）重组前 的关系
2
重组形成的新价值链
（二）重组后的价值链分析
12
（1）资产重组后,嘉阳电厂成为川投峨铁内部价值链的一环,形成了一条 全新的煤、电、冶产业链(见下图)。
金属矿 川投峨铁 供水厂 购货 批发 零售 消费者 （行业价值链）
加工
销售
嘉阳煤矿
嘉阳电厂
作为自备电厂注入峨铁厂
（内部价值链）
重组后的价值链
15
（3）重组带来的成本和竞争优势
(l)重组后的川投峨铁。
（一）价值链及其成本管理
4
（一）价值链及其成本管理
价值链成本管理
A B
成本管理目标
D
成本管理观念
成本管理标杆
C
E
成本管理范围
成本管理动因
F
成本遏制载体
5
价值链分析
企业不仅应重视存在于本 企业内部价值链的联系，而且要明 确供应商、渠道、买方的各种作业 方式会影响本企业作业的成本或利 益，本企业外部价值链中节点企业 各自的活动及其与本企业以及节点 企业之间的各种联系，都会为增强 整个价值链中所有企业的竞争优 势提供机会。
电力成本大幅降低，同时通过调整，川投峨铁的铁合 金产量上了一个新台阶，实现规模经济，单位固定成 本大为降低。
（2)重组后的嘉阳煤矿和嘉阳电厂。
稳定的销售市场使嘉阳电厂和嘉阳煤矿的销售费用大 为降低。嘉阳电厂、嘉阳煤矿蓬勃发展。
利用价值链分析解决企业问题的案例分析
利用价值链分析解决企业问题的案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的问题和挑战。
为了有效解决这些问题，并提升企业的竞争力，利用价值链分析的方法成为了一种被广泛运用的工具。
本文将通过案例分析的方式，探讨如何利用价值链分析解决企业问题。
一、案例介绍某电子产品制造企业在市场竞争中受到了竞争对手的冲击，销售额逐渐下滑。
为了找出问题的根源，并采取相应的措施，该企业决定运用价值链分析的方法。
二、价值链分析利用价值链分析，企业可以将自身的业务过程划分为一系列的活动，并分析每个环节的附加值，从而找出降低成本、提升效率和质量的关键环节。
1. 企业内部活动通过对该企业内部活动的价值链分析，可以发现一些潜在问题。
例如，在原材料采购环节，该企业发现竞争对手通过与供应商的合作获得了更优惠的价格，因此该企业选择与供应商重新洽谈价格，或者寻找其他供应商以降低成本。
2. 企业外部环境除了内部活动，企业的价值链分析还需要考虑到外部环境的因素。
例如，在市场营销环节，该企业发现竞争对手的广告宣传更加吸引消费者的眼球，因此该企业决定重新规划自身的市场营销策略，加强品牌推广和产品宣传，以吸引更多的消费者。
三、案例分析结果通过对该企业利用价值链分析的案例分析，我们可以发现以下结果：1. 成本降低通过与供应商重新洽谈价格，并与其他供应商对比选择性采购，该企业成功降低了原材料采购成本，提升了产品的竞争力。
2. 市场份额提升通过重新规划市场营销策略，该企业在广告宣传和产品宣传方面投入更多资源，吸引了更多的消费者，提升了市场份额。
3. 产品质量改善通过对生产环节和售后服务环节进行价值链分析，该企业发现了一些潜在的问题，并进行了相应的改进，提升了产品的质量和用户体验。
四、结论通过对该企业的案例分析，我们可以看到利用价值链分析解决企业问题的效果显著。
通过将企业的业务过程划分为一系列的活动，并分析每个环节的附加值，企业可以找出问题的根源，并采取相应的措施。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链是指一系列的活动，这些活动涉及到从原材料采购到最终产品或服务交付的整个过程。
每个环节都有可能为企业创造价值并提供竞争优势。
价值链分析旨在帮助企业区分出哪些环节对企业核心竞争力和利润的贡献最大。
1.识别主导活动：主导活动是直接和产品或者服务创造相关的活动，包括采购、生产、物流、营销、销售和售后服务等。
企业需要明确哪些活动是主导活动，并了解每个活动的具体流程和关键问题。
2.评估价值创造：针对每个主导活动，企业需要评估其对整体价值创造的贡献程度。
比如，对于制造行业来说，生产环节可能是最重要的主导活动，而对于零售行业来说，销售和营销环节更为重要。
3.识别支持活动：支持活动是为主导活动提供支持的非直接创造价值的活动，包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
支持活动在价值链分析中同样重要，因为它们可以对企业的竞争优势和效率产生重要影响。
4.评估附加值：附加值是产品或服务在每个主导活动中增加的价值。
企业需要评估每个活动中的附加值，并思考如何进一步增加附加值。
例如，通过提供个性化服务或增加产品技术含量等方式。
通过以上步骤，企业可以了解到自己在每个环节上的优劣势，并据此优化和调整自身的业务模式和运营策略，以提高利润和竞争力。
以下是一个价值链分析的案例：以一家电子产品制造企业为例，其主导活动包括原材料采购、生产组装、物流运输、销售和售后服务等。
其中，生产组装是该企业的核心竞争力所在。
企业通过采用最先进的生产工艺和设备，以及优秀的员工技术和管理，生产出高质量的产品，并能够及时满足客户需求。
在价值链分析的过程中，该企业发现物流运输环节存在一些瓶颈和问题，如供应链不稳定、运输时间长等。
针对这些问题，企业通过与供应商建立稳定的合作关系，通过技术手段优化运输路径，以及提高物流运输的效率，并成功解决了这些问题。
通过对各个主导活动和支持活动的分析，该企业进一步意识到销售和营销环节可以进行优化，以提高产品的品牌知名度和市场份额。
价值链分析及案例
利用信息技术的“价值机会矩阵”
包装信息 分析信息
收集信息
价值活动
选择信息
价值活动
分发信息
价值活动
虚拟价值链的运作过程
01
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
价值链的概念
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
基础性活动
技术开发
人力资源管理
企业基础管理工作
采购
进货 物流
运营 生产
发货 物流
市场 & 销售
服务
MARGIN
MARGIN
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营生产
战略主题
活动
1
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
2
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；
3
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
05
规模效益
01
技术条件
03
结构性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度
质量意识和质量管理能力
新产品的市场开发周期
利用现有设备能力
工作流程是否合理、高效
企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
运营性成本驱动因素
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。
《价值链分析案例》课件
竞争对手分析： 通过价值链分析， 了解竞争对手的 优势和劣势，制 定相应的竞争策 略
市场需求分析： 通过价值链分析， 了解市场需求和 消费者需求，制 定相应的产品策 略和营销策略
市场趋势预测： 通过价值链分析， 预测市场趋势和 消费者需求变化， 制定相应的战略 规划和投资决策
价值链分析在产品开发中的应用
品牌价值：苹果通过不断 创新和优质的服务，提升 品牌价值
苹果的价值链分析
苹果公司的价值链包 括研发、设计、生产、 销售和服务等环节。
苹果的研发设计环节 注重创新和品质，拥 有强大的研发团队和 设计团队。
苹果的生产环节采 用全球供应链管理， 与多家供应商合作， 保证产品质量和成 本控制。
苹果的销售和服务环 节注重用户体验和售 后服务，拥有完善的 销售渠道和服务体系。
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案例分析：华为 的价值链
案例分析：特斯 拉的价值链
价值链分析概述
案例分析：苹果 的价值链
价值链分析的实 践应用
价值链的定义
价值链是指企业内 部和外部所有创造 价值的活动和过程
包括产品设计、生 产、销售、售后服 务等环节
价值链分析可以帮 助企业识别和优化 价值创造过程
价值链分析可以应 用于企业战略制定、 运营管理、供应链 管理等领域
苹果的价值链构成
研发设计：苹果拥有强大 的研发团队，不断推出创 新产品
生产制造：苹果在全球范 围内选择合适的供应商进 行生产
营销推广：苹果通过线上 线下渠道进行产品推广， 提高品牌知名度
售后服务：苹果提供优质 的售后服务，包括维修、 更换等
供应链管理：苹果通过高 效的供应链管理，确保产 品及时供应
价值链分析在企业管理中的应用
价值链积极影响管理的例子
价值链积极影响管理的例子引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和竞争优势，以提高业绩和生存能力。
管理者必须认识到，将重点放在价值链中的关键活动上，可以为企业创造更多的价值。
本文将通过几个例子，探讨价值链如何积极影响管理的实际案例。
例子一：亚马逊公司亚马逊公司是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开对价值链的积极管理。
在亚马逊的价值链中，从供应商管理、物流配送到客户关系管理，每个环节都得到了精心的规划和管理。
通过优化供应链，亚马逊能够提供丰富的产品选择，以及快速、可靠的交货服务。
同时，亚马逊通过仔细管理客户关系，提供个性化的购物体验，进一步增加了顾客的忠诚度和满意度。
例子二：苹果公司苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功也与价值链的积极影响管理密不可分。
苹果公司通过集成设计和制造，控制了产品的每一个环节，从而保证了产品的质量和一致性。
苹果还通过零售渠道和在线商店，与消费者建立了紧密的联系，并提供了卓越的售后服务。
这种积极的影响管理使得苹果能够在市场上保持竞争优势，并赢得了众多忠实的粉丝和用户。
例子三：星巴克咖啡作为全球最著名的咖啡连锁品牌之一，星巴克通过对价值链的积极影响管理带给了消费者独特的体验。
星巴克严格控制了咖啡豆的采购和加工过程，确保了咖啡的品质和口感。
此外，星巴克注重店内环境的设计和服务质量，让顾客在舒适的环境中享受咖啡。
通过这些努力，星巴克树立了高品质和良好体验的形象，吸引了大量的忠实顾客。
例子四：宜家家居宜家家居是全球最大的家具零售商之一，其成功离不开对价值链的积极管理。
宜家家居通过优化供应链和制造过程，实现了高效的成本控制和产品质量保证。
此外，宜家家居注重产品设计和营销策略，为消费者提供各种风格和价格的家具选择。
通过这样的管理手段，宜家家居能够满足消费者多样化的需求，并取得了持续的销售增长。
结论。
派克公司案例分析
派克公司案例分析第一篇：派克公司案例分析美国福特汽车公司答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。
炭里寻商机1.李晶为什么能获得经营上的成功?答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。
2.通过这个故事----首要任务?答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。
肯德基及时处理苏丹红事件1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施.答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。
2.通过这起事件----注意哪些需要解答的题目?答：企业对于环境不是没有能力为力的,企业在阐发环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威吓,也可以在必然条件下改变环境。
日清公司为什么能成功步入美国市场?答：发明和满足消费者需求是企业一切经营活动的中间.企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为.对于生产食物的日清公司,目标市场消费者的口腹文化,糊口习惯等至关重要.企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色.但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应.企业的营销活动要建立在相互抵消费者的理解上,而要真正更多消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征,有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础.这就是日清公司在美国市场上获得成功的关键所在。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤价值链：价值链概念首先由迈克尔·波特于1985年提出。
最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。
随着国际外包业务的开展，波特于1998年进一步提出了价值体系的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链概念有一定的共通之处。
之后，寇伽特也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。
全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。
价值链流程：价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。
价值链和业务流程：价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。
可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。
对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。
实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。
因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
分析思想：价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
价值链分析案例
价值链分析案例价值链分析是一种重要的管理工具，它能够帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，从而有针对性地进行管理和决策。
本文将以某知名电子产品企业为例，对其进行价值链分析，以期为读者展示如何运用价值链分析工具来发现企业的竞争优势和劣势，并提出相应的管理建议。
企业价值链是指企业内部各个环节的活动组合，这些活动通过一系列的输入、加工和输出，最终形成产品或服务，为企业创造价值。
价值链分析将企业内部活动划分为主要活动和支持活动两大类，通过对这些活动的分析，可以帮助企业找到自身的竞争优势和劣势，从而有针对性地进行管理和决策。
在本例中，某知名电子产品企业的主要活动包括原材料采购、生产加工、营销销售和售后服务等环节，支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发和采购等。
通过对这些活动的分析，我们可以发现该企业的竞争优势和劣势所在。
首先，该企业在原材料采购和生产加工环节具有明显的成本优势，这得益于其良好的供应链管理和高效的生产工艺。
其次，在营销销售和售后服务环节，该企业注重品牌建设和客户关系管理，具有较强的市场竞争力。
然而，在技术研发和创新能力方面，该企业相对较弱，需要加大投入和加强创新管理。
基于以上分析，我们提出以下管理建议，首先，该企业应进一步优化供应链管理，降低原材料采购成本，提高生产效率；其次，加强技术研发和创新能力，提高产品的差异化竞争优势；再者，注重品牌建设和客户关系管理，提升市场份额和客户满意度；最后，加强人力资源管理和培训，提高员工的整体素质和创新意识。
综上所述，通过对某知名电子产品企业的价值链分析，我们发现了该企业的竞争优势和劣势，并提出了相应的管理建议。
希望本文能为读者提供一种价值链分析的案例参考，帮助他们更好地运用这一管理工具来发现企业的竞争优势和劣势，从而指导企业的管理和决策。
价值链分析案例
价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。
通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链——五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。
相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。
价值链分析案例
价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具.价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节（如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等),最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位,以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链——五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄,汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈,谋求更大发展已经十分艰难。
相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地;福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势.对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉.2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商.如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点,那就大错特错了。
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第二小组
一、服装生产企业的价值链：
进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。
生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产，
发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控
经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售
服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。
采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案
技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。
人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。
企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。
基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。
虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。
同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。
二、派克兰帝公司的价值链的不同点有：
1、后勤
（1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。
与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。
（2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。
2、制造
对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。
如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。
因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。
3、市场营销
（1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。
派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。
（2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。
4、服务
派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。
5、采购：
（1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。
（2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。
6、技术开发
（1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。
信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。
（2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。
（3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。
将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。
7、人力资源管理：
（1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。
员工数量少，节省公司的开支。
（2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。
（3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。
三、总结：
派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。
我认为派克帝兰的成功原因主要有三个：
1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位
罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。
这使得企业有非常稳定的根基。
并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。
2、采用生产外包的生产方式
采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几
十年的工厂竞争，派克帝兰肯定在行业中是没有出路的，另外，自己生产将会付出比较大的成本代价；二是生产外包需要较强的企业管理能力，而派克帝兰正符合这一条件。
3、使用信息系统管理企业
派克帝兰使用自己的信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节，这使得企业的工作效率得到极大的提高，而且省去了大部分的人力费用综上我们也可以说派克兰帝公司以外包服装生产为基础，使用自己的信息系统，创造了自己独一无二的企业价值链。
在主体活动中，其充分的扩大了市场营销所占比重，压缩了其它各项的投入。
在支持活动中，其精简了人力资源管理部分，增加了技术开发与采购所占比例。