价值链分析及案例

识别活动

如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动

例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输

一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流 运营 生产 发货 市场 物流 & 销售 服务
基础性活动
价值链的构成

上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链 公司 价值链 下游 价值链

活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它 重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无 更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素

规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
运营性成本驱动因素
企业基 础设施 辅助活动 人力资 源管理 技术开 发 采购 规划设计模型 自动人事管理 电脑辅助设计 在线零部件采购 自动仓 储管理 灵活 生产 制造 经营活 动 自动订 单处理 网上营 销 销售终 端机 营销与 销售 远程 服务 电脑辅 助服务 服务 电子市场调查 盈利
企业 内物 流
企业 外物 流

配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波 特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪 费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后 服务或使顾客自助服务成为可能。

员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本

成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
四、虚拟价值链
虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展 有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空 间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场 时，这就对传统的运营方式提出了挑战。 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过 程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价 值增殖过程。

信息技术与企业价值链

配合与可持续性



大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿； 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高 了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料

植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
低廉的票价
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强； 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
人民 捷运
大公司
案例：卡西欧
价值链 集成电路设计 及制造 自行设计 委托加工 产品设计 与生产 使用专用集成 电路开发产品 产品销售
卡西欧
注重对零售商 的准联合
其他 企业
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
源自文库
价值链的概念

价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为 两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
虚拟价值链的运作过程

虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一 种更为有效地控制有形操作的能力； 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替 有形活动，在三维市场创造平行的价值链； 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。
基本活动
信息的五项价值增殖活动

从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 收集信息， 分析和整理信息， 针对顾客的需要选择信息， 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， 分发有价值的信息。
利用信息技术的“价值机会矩阵”
价值活动
价值活动
价值活动
收集信息 分析信息 选择信息 包装信息 分发信息

三、价值活动体系

波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了 价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业 持久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例

市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
战略管理-价值链分析
要点

BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
一、竞争优势与价值链

五、价值链的改进
改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链

重组价值链的几种方式
工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连 锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居 住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮 有限的 乘客服务 无行李 运输
战略 主题
与其它航班 无联系
无订座 服务 旅行代理 的有限使用 频繁可靠 的起降 15分钟的 通道逗留 自动 检票机
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用
迈克尔· 波特说，“把企业作为一个整体来看待， 是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”

案例：人民捷运公司
价值链
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运 机上售票 市区售票 旧飞机 新飞机 不供餐饮 收费托运 免费餐饮 免费托运