史玉柱的核心团队管理
企业家必读：史玉柱的十大企业管理智慧
一、调研第一：最好的策划导师就是消费者实际上搞营销只有一个词，唯一的一个词，就是你的消费者。
你把消费者研究透了，你的营销方案就出来了。
所以过去，我们坚持的是这个，这一条路，不信权威，指导我们的唯一老师就是消费者。
我们的干部每个月必须跟消费者说多少个小时以上的话。
公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须每周访谈50个消费者。
“送礼”这个概念就是从老太太那儿聊出来的。
我觉得只要是营销型的，只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者，只有这样，这个公司的营销方向，公司方向才会少犯错误。
在做脑白金的时候，我跑了70多个市场，跑终端，没有上万，但绝不低于5000。
二、找准客户（customer）（customer）：营销最核心的是要了解你是销给谁营销，我觉得最核心的一个问题，就是要了解你是销给谁。
卖脑白金，要对老头老太的儿子女人说。
中国的老头老太太其实对自己是最抠的，不舍得自己花钱。
怎么样才能让他买脑白金呢？他们就说，除非儿子或者女儿要给他买，他就愿意吃。
所以根据这种情况，我们就觉得，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，要跟他的儿子或者女儿说话。
向老头老太太说没有用。
三、攻心为上：广告是对消费者大脑的投资广告，它其实是一个投资，它是投资消费者大脑。
所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。
所以广告语能不变尽量不要变。
广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象。
广告播放的量我觉得，该大的时候一定要充分大，能大到多少就大到多少，不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。
电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续，要播起码有1年以上的计划。
“送礼”=“脑白金”，就是长期电视广告对消费者大脑投资的结果。
四、纲举目张：营销驱动型公司，老板要亲自抓营销如果公司是营销驱动型公司，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须老板亲自抓。
史玉柱企业管理语录
史玉柱企业管理语录1、营销最核心的是要了解你是销给谁。
2、广告最怕变，因为你一变，前面的积累就丢了。
广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换。
3、做广告，定位的准确比广告形式更重要。
4、对于九成以上的消费品企业，他的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上面。
5、做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。
6、好广告都是改出来的，最好的策划师就是消费者。
7、做策划，最难的是广告语，这个广告语要既简单又有冲击力。
8、搞营销只有一个词，唯一的一个词，就是你的消费者。
9、在做品牌，产品的时候，对消费者的利益点，能少尽量少，只说产品的一个好处才能被记住。
10、同一个时间，我一定只管一件事。
11、创业，最好主攻一个方向，要做就做一个产品。
12、一个企业付出最大的成本，最大的浪费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的。
13、民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
14、一个企业必须在这个行业里形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。
15、不要做超出自己能力的事，没有把握的事情不做。
16、失败总结教训最值钱。
17、一个企业想做大，做持久，一定要做好的产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。
18、成功的时候总结的经验是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。
19、人的成长最快的时候，真正的成长的时候往往都是在逆境中。
20、聚焦聚焦再聚焦，把你的人力，财力，物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。
21、不定远大的目标，但是在战术问题上要把每件事给做好，做到最好。
22、一个企业动作越少越好，动作多了，失误的概率就大，但是认准一个项目，你就猛投。
23、企业倒下，陷入困境，大部分是做了不该做的事。
24、创业者的两大素质：有悟性，能吃苦。
25、无论是创业还是投资，核心因素都是人。
26、舍得舍得，有舍才有得，大舍才大得。
舍去面子，得到实在，舍去权利，得到逍遥，舍去烟酒，得到健康，企业做的事越少，事才做得更精，朋友交的越少，友情才能更亲密，对部下舍得付出，才能得到部下尊重，对女友舍得甜言蜜语，才能得到女友芳心。
史玉柱自述：我的10大管理心得
史玉柱自述：我的10大管理心得文/新浪财经传记精选栏目本文以史玉柱唯一的公开作品《史玉柱自传：我的营销经历》为基础，梳理了史玉柱在过去24年中的创业经历。
在谈到巨人当时的失败时，史玉柱感慨道：“巨人”如果当时不建房，就不会死，也不会立刻陷入如此大的困境。
1、人是企业最宝贵的财富组建团队是一项庞大的系统工程，也是经营企业的首要要素。
无论是投资还是创业，核心因素都是人。
当巨人们重新站起来时，他们没有多少钱。
事实上，他们仍然依赖这些人。
人真的很重要。
我摔倒的时候，还很年轻，30多岁。
因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。
最关键还是有周围的人。
尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。
他们还给我鼓励。
再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。
归根结底，市场竞争仍然是人才的竞争。
人才问题最多有三个方面：发现人才、培养人才和雇用优秀人才。
当我负责这家网络游戏公司时，我给人事部下了一个命令，要找多少人。
经过几年的招聘，我觉得没有什么突破。
后来，我打开了它，条件是你能找到一个好的，我会给你1000万。
2、时刻保证公司资金链安全当我在珠海巨人发生事故时，我的负债率高达80%。
后来，我对自己说：5%的债务是绿灯，这是安全的。
10%的债务将点亮黄灯，15%的债务将点亮红灯。
你不能碰它。
这样，我们的公司就不会因为债务而出现问题。
回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。
负债率过高，资金链就免不了会出问题。
资金链出了问题就会做很多违规的事。
民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。
你可以看到过去10年里有多少私营企业的老板入狱。
他们是牟中忠和杨斌，他们被称为中国首富。
如果你想数一数，可以有几十个著名的。
事实上，它们都有一个共同的特点，就是资金链太紧，所以在我看到这一点后，我们不会走高负债的道路，而是降低负债率。
史玉柱 说到做到是领导力第一条 管理资料
史玉柱说到做到是领导力第一条管理资料史玉柱的创业史上，一个让许多人颇为佩服的是，他的核心骨干，无论在事业的顶峰期，还是低谷期，都是紧密团结在身边，所谓同甘共苦，史玉柱在接受记者采访时表示，领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。
《21世纪》：外界评价您在“带队伍”这方面，做得比拟好，不管你是哪一次创业，不管是顶峰还是低谷周期，核心团队一直在。
史玉柱：我觉得这是两个方面，第一个首先你和团队之间的这种心理距离，要保持距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
另外说到平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否那么没人愿意跟你，我觉得这方面，我们算合格，这次一上市，亿万富翁出了一批。
第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
《21世纪》：怪不得外界评价您，说您很会用人。
史玉柱：我以前用人，离开巨人的人累计也有上万人，骨干这些人，看根本上还没有骂巨人的。
企业文化是我在最困难的时候反思比拟多的地方，为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。
我觉得我的企业文化扮演什么角色？企业文化实际上是大家的一种习惯。
因为什么企业文化很重要呢？因为一个公司，毕竟是不能面面俱到，另外管理，不管怎么制度化，必然是会有漏洞的，别人如果想钻漏洞，总是能钻到的。
所以，一个企业，全靠管理是不行的，必须要有企业文化这种无形的约束。
管理加上文化，这个企业才能，像我过去珠海巨人的时候，存在几个问题：第一、下级对上级经常拍胸脯，我保证完成这个任务，如果下任务指标的时候，没问题我保证完成，到时候不完成了也没事，下次又这样吹牛。
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。
但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
孔雀型的领导风格这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。
有时使用着极端的管理方式。
脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜;一种是老虎型的，以发号施令树威。
从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。
无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。
此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。
对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。
与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。
他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。
你跟他在一起就充满了活力。
”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。
从巨人的成功谈职业经理团队建设
开展的时段里是不是经常会有无所事事的感 觉。 王石建 立起 了以郁 亮为班 长 的职业 经理 团队之后 ， 就经常无所事事，所以遍登全世 界各大名山， 居然登上世界最高峰——珠穆 朗玛 峰 。史玉柱 也是 如此 。在脑 白金和 黄金 搭档市场相继取得成功并还清珠海 “ 巨人大 厦” 楼花巨债之后，史玉柱经常感到无所事 事。 有一段时间， 他上班的主要工作就是上 网打游 戏 ， 一打 手成 了骨灰 级玩 家 。因为他 ］ 拥有被称为四个 “ 火枪手”的左膀右臂 ，有 十几名深得其信赖值得 托付 的高层管理骨 干 。 ２ ０ 年 １月 １ 日到 ２０ 年 １月 １ 从 ０４ １ ８ ０７ １ 日， 巨人网络游戏只用了三年时间就实现了在纽 约证券交易所成功上市。公司上市之后，他 的核心职业管理团队又转战到了巨人网络股 份有限公司，史玉柱只负责研发业务。随着 研发团队的 日 渐成熟， 他又开始觉得无所事 事了。２０ 年 ８ ０９ 月，史玉柱干脆召集 团队开 会，当众宣布不再具体负责研发工作，要去 西藏 三亚休假。他宣布之后，团队成员击 掌欢呼。这一回， 团队的反应也许有些出乎 他的意料 。史玉柱虽然感到有些落寞， 但这 恰恰标志公司职业化团队在走向成熟， 公司 管理工作在走向规范。 这无疑是史玉柱 的幸 福。 这也表明巨人网游公司的职业经理 团队 建设已经居于中国民营企业的领先水平。
鹰 能够 很快 就 东山再 起并 屡创奇 迹 ， 能量 其
的爆发绝非单凭史玉柱一人之内功 。应该 说， 是史玉柱本人和坚定追随他的核心团队 共同演绎了健特生物和 巨人网游的商业神 话。完全可以假想，史玉柱如果不能凝聚一 支生死追随的核心团队， 如果没有这支核心 团队的不离不弃和骁勇善 战，巨人的 “ 帝国 之梦”必定伴着史玉柱 “ 天亡我也”的一声 叹息而彻底破灭 ，史玉柱决不会有今天。 总结巨人和史玉柱 的成功经验，有一 点必 不能 忽视 ，史玉柱 除 了拥 有 天才级 策划 能力以及超凡的营销管控能力之外， 那就是 拥有十分突出的团队领导力 。 只不过这种能 力并非来 自他的天赋 ， 而是巨败和巨痛教训 的凝结。史玉柱 １８ 年辞职下海 ， ９９ 开发的汉 卡软件一举成名 ， 几乎是一月暴富，荣誉纷 至沓来 ，风光无限。那个时代的史玉柱 ，用 他 自己的话说就 是觉 得 “ 没有 自 己干不 成的
史玉柱商道真经_第八章 不离不弃的团队——史玉柱的领导力与团队精神
我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
我永远感谢他们史玉柱如是说：我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
精彩解读在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人开工资。
但就是这样的艰苦条件，有四个人始终任劳任怨，不离不弃。
他们在后来被称作巨人的“四个火枪手”。
拥有他们，是史玉柱比别人幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
在老部下及员工眼里，史玉柱是一个有领导魅力的人。
他的领导魅力不是因为能说会道，而是来自他对事业的激情和气魄。
在一些人眼中，史玉柱谈笑间带着邪气，为人处事也离不开一种“赌徒”的心态。
而刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
陈国，是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。
在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。
后来回忆起当年孤守空旷的巨人大厦时，陈国有种说出不清楚的感慨，“当时非常无奈，都知道我们没钱，也不知道什么时候能够还钱。
”而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。
在这段时间，陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事，让他彻底甩掉了欠钱不还的恶名。
那就是，陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花，并做存档处理，这些成了后来史玉柱还钱的依据。
陈国对别人说：“我们总不能随便就说拜拜吧!”这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。
费拥军，现任黄金搭档公司副总经理，他从一开始就追随史玉柱，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。
在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。
史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时，话里话外都是感激。
“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。
史玉柱的10大企业管理心得
史玉柱的10大企业管理心得1、人是企业最宝贵的财富建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。
无论投资还是创业，核心因素都是人。
巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠这批人。
人确实是十分关键。
我摔倒的时候，还很年轻，30多岁。
因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。
最关键还是有周围的人。
尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。
他们还给我鼓励。
再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。
市场竞争归根到底还是人才的竞争。
关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。
我在负责网游公司的时候，就给人事部下过命令要找多少人，招了几年以后我感觉也没有什么突破。
后来我开的条件是你找得到一个好的，我给你1000万。
2、时刻保证公司资金链安全我在珠海巨人出事的时候，负债率高达80%。
后来我就跟自己这么规定的：5%的负债是个绿灯，是安全的，10%的负债就要亮黄灯，15%的负债就要亮红灯了，不能碰了。
像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。
回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。
负债率过高，资金链就免不了会出问题。
资金链出了问题就会做很多违规的事。
民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。
建议留学生在选择韩国大学专业时，除了考虑专业的热度外，还要考虑自己的兴趣所在，如果只是单纯崇尚热门专业，很可能会导致留学生在毕业后无法尽情施展自己的才华。
去韩国留学选择一个正确的专业，是为了能给自己选择一个好的未来。
找到一个自己正确发展的方向。
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简析马云史玉柱团队管理之道
学号：130609117学 生 论 文标题： 简析马云、史玉柱的团队管理之道 姓名： 黄子瑶 专业： 人力资源管理 授课教师： 王鉴忠老师完成日期： 2014年8月20日简析马云、史玉柱团队管理之道黄子瑶马云团队管理之道一、马云简介马云，中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。
2013年5月10日，马云卸任阿里巴巴集团CEO，但兼任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事、菜鸟网络董事长等职务，是中国IT企业的代表性人物。
2014年3月，美国著名财经杂志《财富》20日公布了“全球50位最伟大领袖”排名，中国阿里巴巴集团执行董事长马云排在第16位。
二、他的团队——创业十八罗汉1、马云董事局主席非执行董事2、张英顾问顾问3、孙彤宇总裁、执行副总裁淘宝4、吴泳铭资深总监集团5、盛一飞总监支付宝-产品技术及用户体验部-产品部6、楼文胜产品规划师B2B-CCBU-中国市场运营部-核心产品部7、彭蕾CHO集团-人力资源部8、麻长炜经理淘宝-产品研发中心-PMUE-用户体验设计9、韩敏总监支付宝-市场运营部10、谢世煌资深总监B2B-ICBU-网站产品发展执行董事11、戴珊副总裁B2B-ICBU执行董事12、金媛影资深经理B2B-ICBU13、蒋芳总经理助理B2B-ICBU14、金建杭资深副总裁集团15、周悦虹技术部B2B-ICBU16、蔡崇信CFO集团非执行董事17、师昱峰资深总监18、饶彤彤国际事业部马云似乎总被各种各样的话题和新闻所围绕，有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，有人非议马云善于炒作，但是从没有人非议马云的管理艺术。
阿里巴巴的一切正符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”的定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队。
”？马云为什么会对自己的团队抱有如此大的信心？我们来一探究竟。
史玉柱经营管理理念
史玉柱经营管理理念史玉柱是中国游戏产业的创业者和领军人物，他通过其独特的经营管理理念，在中国游戏市场取得了巨大的成功。
本文将详细介绍史玉柱的经营管理理念，并探讨其背后的原因和实施方法。
1. 诚信为本史玉柱一直坚持以诚信为经营管理的基础。
他认为只有通过诚信的经营，才能获得客户和合作伙伴的信任，并建立持久的合作关系。
因此，在管理团队和员工中，他始终强调诚信的重要性，并倡导以诚信为行为准则。
为了践行诚信的原则，史玉柱要求员工不仅在与客户和合作伙伴之间保持诚信，还要在内部团队合作中表现出诚信。
这不仅体现在言行上，还体现在对待工作的态度和结果上。
他鼓励员工勇于面对问题和困难，坚持以真实的态度面对工作中的挑战，并通过诚实的交流和合作解决问题。
2. 创新驱动史玉柱认为创新是企业持续发展的关键。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，并鼓励团队成员主动提出创新的建议和改进方案。
他相信通过持续的创新，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
为了激励员工的创新能力，史玉柱采取了一系列措施。
首先，他鼓励员工参与公司内部的创新活动，并提供资源和支持来帮助他们实现创新目标。
其次，他鼓励员工学习和拓展知识，提高专业能力，并鼓励他们参与行业内的创新活动和交流。
3. 客户导向史玉柱始终坚持以客户为中心的经营管理理念。
他认为只有了解客户的需求和期望，企业才能提供真正有价值的产品和服务。
因此，他鼓励员工与客户保持密切的沟通和互动，了解客户需求，并根据客户的反馈不断改进和优化产品和服务。
为了实现客户导向的管理理念，史玉柱在组织架构和工作流程上进行了调整。
他建立了一个专门的客户服务团队，负责与客户建立和维护良好的沟通渠道，并确保客户的需求得到及时满足。
此外，他还鼓励员工主动收集客户反馈，通过市场调研和用户调查，了解客户对产品和服务的评价和建议，以便及时改进。
4. 团队合作史玉柱强调团队合作在企业的经营管理中的重要性。
他认为只有通过团队合作，企业才能发挥出最大的潜力，迅速应对市场的变化和挑战。
史玉柱的企业执行力只认功劳不认苦劳
史玉柱的企业执行力只认功劳不认苦劳“执行力”是令众多老板爱恨交加的一个词。
企业如何令行畅通，如臂使指;如何将宏伟的想法做实为成果，执行力是个中关键。
执行力既好看又好用，却不好学。
企业执行力的修得，更非一日之功，需要多年的历练与积累。
因此，前两年这个一度非常流行的词汇，如今却为大家日渐疏远。
毕竟，执行力是说来容易做来难。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。
这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。
让员工信服你脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。
尤其是前者，遍布全国2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。
整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。
执行力最原始的基因在哪?就笔者的观察，宏观而言，一个团队对其灵魂人物的信服是其得以保证的重要前提。
这话粗看似乎是在搞“?人崇拜”，但往细再想，每一个员工都不是生活在真空之中，经历曾经癫狂的历史之后，许多中国人对“?人崇拜”已经具有了天生的免疫力。
要让人信服，一则依靠能力，所谓高瞻远瞩，见识过人;再则凭借人品，所谓严己宽人，以德服人。
从企业决策行为来看，对目标、行为的论证，往往会夹杂着不同意见，保证“思想统一”往往是执行力得以保证的前提。
在这个时候，让人信服且有自我约束力的权威显得非常重要。
以《征途》为例，从这款游戏的架构——做一款“大而全”的游戏;到运营模式——采用免费运营的模式(那时是点卡收费最盛行的年代);再到渠道建设——从二、三级城市和县城发力;最后提出诸如“给玩家发工资”和“开时间区”等市场行为，如此种种，基本都来自史玉柱本人的想法。
《征途》团队是一个新建立的团队，史亲身参与到研发、策划、市场、宣传等等日常的工作之中。
因为他本人的足够参与，那些以往在网游从业多年的员工才会逐渐明白，史玉柱久经市场考验的能力不仅仅在保健品领域。
史玉柱的团队异常稳定，甚至在他事业陷入最低谷时，团队骨干追随着他度过人生最艰难的岁月。
史玉柱商道真经_第八章 不离不弃的团队——史玉柱的领导力与团队精神
我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
我永远感谢他们史玉柱如是说：我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
精彩解读在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人开工资。
但就是这样的艰苦条件，有四个人始终任劳任怨，不离不弃。
他们在后来被称作巨人的“四个火枪手”。
拥有他们，是史玉柱比别人幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
在老部下及员工眼里，史玉柱是一个有领导魅力的人。
他的领导魅力不是因为能说会道，而是来自他对事业的激情和气魄。
在一些人眼中，史玉柱谈笑间带着邪气，为人处事也离不开一种“赌徒”的心态。
而刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
陈国，是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。
在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。
后来回忆起当年孤守空旷的巨人大厦时，陈国有种说出不清楚的感慨，“当时非常无奈，都知道我们没钱，也不知道什么时候能够还钱。
”而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。
在这段时间，陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事，让他彻底甩掉了欠钱不还的恶名。
那就是，陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花，并做存档处理，这些成了后来史玉柱还钱的依据。
陈国对别人说：“我们总不能随便就说拜拜吧!”这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。
费拥军，现任黄金搭档公司副总经理，他从一开始就追随史玉柱，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。
在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。
史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时，话里话外都是感激。
“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。
史玉柱：老板学会这三大管理秘笈，定能成功，失败了也能东山再起
史玉柱：老板学会这三大管理秘笈，定能成功，失败了也能东山再起文/ 徐老师导读早在1992年的时候，有个知名的媒体做过一项民意测验，问人们最崇拜的两个人是谁，答案一出数人惊叹：因为一个是比尔盖茨，一个就是史玉柱。
作为中国迄今为止唯一经历了'大起——大落——又大起'的企业家，史玉柱可以说是创造了人生传奇。
而在这些无数失败与成功的经历中，史玉柱总结出了创业成功的三大要素。
一、创业初期，股权不能分散我们曾经接触过一家企业，公司总共13个人，就有5个是股东，员工跟我说，每次有个什么事都要股东们商讨同意后才能进行，经常哪个股东不在事情就耽误了。
长久以往，员工就算有好的想法和方案都不愿意提了，因为过程实在太麻烦，种种因素导致企业的发展陷入瓶颈。
民营企业创业初期股权分散会带来很多问题：1.公司重大决策需要股东一致同意，在沟通交流过程中就会浪费大量时间，很容易错失公司发展的良机2.一旦股东之间发生冲突和矛盾，就容易形成内部帮派3.即使有利益分配规定，但也不可避免出现有的股东贡献多，有的贡献少的情况，贡献多的股东自然会心怀不满但在这个时代，单靠老板一个人创业毕竟势单力薄，所以中小企业老板要集合一批优秀人才进行团队作战，可以采用合伙人模式：相对于股权，合伙人有什么好处？1、合伙人不占用公司股份，所以公司的决策权还是在老板一个人手中2、合伙人分配的利润是由投入金额+价值创造两方面决定，这就避免了有些股东躺在股权上不作为的现象3、老板可以将公司核心人才都纳入合伙人，真正实现企业的全员经营二、选人标准：又红又专红，指与企业价值观和文化相符；专，指他的业务强，有良好的结果导向。
前者主要取决于员工自身，企业需要在招聘过程中多加留心；而后者，除了员工自身潜力因素之外，与企业的培养也有很大的关联。
要让人才更专，企业要做到以下几点：1.对干部充分授权史玉柱说，真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。
企业家必读：史玉柱的十大企业管理智慧
企业家必读：史玉柱的十大企业管理智慧史玉柱是中国游戏业的创业先驱和鼻祖之一，也是阿里巴巴的重要投资人之一。
他在管理和经营方面积累了非常丰富的经验，下面我们来探讨一下他的十大企业管理智慧。
一、敬畏市场，重视用户史玉柱在创业初期就深刻认识到了市场的重要性，他强调企业家必须敬畏市场、重视用户，听取用户的声音，然后才能不断地完善产品和服务。
此外，他还坚信“用户为王”，只有不断超越用户的期望，企业才能长久发展。
二、创新是生命力创新是企业生命力的源泉，这一点史玉柱非常清楚。
他曾说过：“创新不仅是一种策略，而且是一种态度。
”他强调企业要有先进的技术和前瞻的思维，不断地推陈出新，保持竞争优势。
三、管理重在协调协调是企业管理的重要组成部分，这一点史玉柱也非常明白。
他认为，优秀的企业管理者不仅要有决策的能力，还要具备协调各部门工作的能力，使企业内部的协作达到最大的效果。
四、成功的关键是人才人才是企业成功的关键，这是史玉柱一直强调的。
他坚信人才是企业最重要的资产，公司应该注重培养和激励人才，在公司内部建立良好的人才梯队，打造一支有凝聚力和竞争力的团队。
五、不断地学习史玉柱一直强调自己的学习过程，他认为企业家应该不断地学习，不断地更新自己的知识和技能，以适应变化的市场环境。
同时，企业家还要向员工传授知识，促进员工的成长和发展。
六、慎重选择合作伙伴选择合作伙伴是企业经营过程中非常重要的事情。
对此，史玉柱有着自己的理解：要慎重选择合作伙伴，了解对方的企业文化和经营理念，以此来评估合作潜力和风险，确保双方达成长期稳定的合作。
七、保持财务稳定财务稳定是企业发展的重要保障之一，史玉柱也一直强调企业要保持良好的财务状况。
他认为，企业要保持合理的债务率和健康的财务状况，持续盈利并合理分配利润，以提高投资者的信心和企业的市场竞争力。
八、坚持公司口号公司口号是企业文化的重要组成部分，它可以激励员工的动力，传递公司的经营理念。
史玉柱在创业初期就提出了“人类高品质生活的引领者”这个口号，他在公司内部一直强调这个口号的重要性，让员工始终保持积极向上的精神状态。
史玉柱---企业管理的精髓
史玉柱---企业管理的精髓第一篇：史玉柱---企业管理的精髓史玉柱：企业管理的精髓企业管理重点在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。
我觉得企业管理重点还是在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。
我谈谈这两个方面的体会。
21年前我刚下海的时候，产品研发之后的生产很简单，很多人其实都在销售。
当时我们的公司还没有100人，也就没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，这也都还好，没出什么问题。
但当公司员工有上千人之后，管理就出了问题，在体现在制度没有跟上。
比如我们当时还销售了诸如电脑之类的产品，开始出现一些呆坏账。
面对这个现象，我第一次感觉到管理与制度的重要性，于是就开始进行制度建设，也确实制定了一系列制度。
这些制度都很细，厚达一尺厚，表面上看都很完善，但现在回过头来看，这些制度都形同虚设，并不可取。
举一个例子，比如一个分公司的经理晚上要请工商局局长吃饭，那他就必须先发传真到总部，等得到总部许可之后才能请客。
如此一来，这些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，当1997年初巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿。
如果没有这些呆坏账，我们摔一跤的时间可能会往后延续几年。
所以经过这个极左与极右之后，在开始做脑白金之前，我就开始思考这个问题，脑白金的制度应该怎么建设?于是我选择了一条既不极左也不极右的路线，这套制度主要从几个角度去制订:一个员工来你这里做事，他想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的还是两点:第一点是他能不能得到他满意的经济回报，从而能改善他的生活，这是很正当、很合理的要求;第二点是他的个人价值能否实现。
基于这两点，我重新设计了一套制度，这套制度的第一点就是要充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。
如果这个设计得合理，它的威力相当大。
比如在邓小平搞联产承包责任制之前，中国多数地区的温饱都存在问题，但在实行联产承包之后，也没听说买多少拖拉机，开多少荒地，中国的温饱问题很快就解决了，粮食也有了节余。
史玉柱的团队管理之道
于 ，在 此 二 人 叱 咤 于 风 云 多 变 的
商 业 江 湖 中 ，追 随 他 们 的 骨 干 人
马， 都是极具凝聚 力、异常稳定的
核 心 队伍 一 一 在 巨 人 ，史 玉 柱 负 债 不 能露 面 时 ， 他 的 “ 是 四个 火 枪 手 ”在 撑着 ；在 复 星 ，郭 广 昌 为首 的 “ 剑 客 ”更 是 始终 如 一 。两 位 五
人 史 玉 柱 的 团 队管 理 方 式 在 管 理
界 堪 称 一 绝 。 史 玉 柱 的 巨人 网络
于 ２ ０ 年 １ 月初 赴 美上 市 ， 为 ０７ １ 成
国 内 首 家登 陆纽 交 所 的 网络 公 司 ， ｉ 距 此 三 个 多 月前 ，郭 广 昌旗 下 内 地 最 大 的 综 合 民企 复 星 国际 ，在 香 港联 交 所 正 式挂 牌 。 史 、 郭 二 位 ，前 者 是 擅 长 实
随史玉 柱起 家的人马 ，这些人在
脑 白金 已工 作 六 七 年 ， 而 脑 白金 和 征 途 的 多 数 副 总 更是 早在 １ ９ ９２
至 １ ９ 年 期 间 便 是 巨 人 公司 的 员 ９４
工 。
不 用 空 降 兵 ，只 提 拔 内 部 系统 培 养的人” 。他 认 定 的理 由是 ，内 部
外界常常用 “ 浮 ” “ 沉 、 动荡 ” 来 形 容 对 史 玉 柱 团 队 的 印 象 ，但 谁 也 不 能 否 认 其 “ 系 ” 十 分 稳 嫡 固 。陈 国 、费拥 军 、刘伟 和 程 展 被 称 为 史玉 柱 的 “ 四个 火 枪 手 ” ，史 在 二 次 创 业 初 期 ，身 边 人 很 长 一
考核 标准 ， 就是量化的结果。 正是
从初创到管理史玉柱对创业者的5大建议
从初创到管理史玉柱对创业者的5大建议从初创到管理：史玉柱对创业者的5大建议从初创到管理：史玉柱对创业者的5大建议从“中国大陆富豪排行榜”上榜者到名噪一时的“中国首负”,史玉柱曾自嘲为“中国着名的理想主义者”.从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，从黄金搭档到《征途》游戏，史玉柱无疑是最具传奇色彩的创业者之一。
9月28日在襄阳举行的“隆中对·创业与人才”活动现场，史玉柱回顾自己的创业经历，考虑一下谈谈一些创业的经验及感受，分享敞开心扉与众人分享他的传奇历经和创业建议。
建议一：创业初期要聚焦重点，把一个产品做到完美性1989年，从深圳大学读完研究生，史玉柱开启了自己的徐鼎创业之旅。
史玉柱把创业项目选在自己所熟悉的软件开发上所。
他的四人开发团队用了8个月的时间，对开发的软件或进行了完善。
史玉柱记得，那时除了每天睡六七个小时的觉，几乎大多数精力上能都花在软件的完善上。
“创业最基础最核心的问题就是产品，方不方便。
”至今，史玉柱徐鼎仍然对初次创业记忆犹新。
他认为产品商品的生产没有问题，接下来最重要的工作就是营销，用最少的钱让别人知道产品。
当时，史玉柱想到了在专业媒体上所刊登广告。
他找到了当时中国唯一的专业化媒体中国计算机报。
从未写过广告商的史玉柱用3个月找到了撰写广告的窍门，并一炮走红。
“有好的产品，好的广告，好的营销模式，市场自然就打开了。
”史玉柱回忆，当时创业的启动资金只有4000元。
在他看来，创业初期一定要紧盯项目，对选中的工程项目要聚焦、聚焦、再聚焦，把自己的才智发挥到极致。
史玉柱说，创业初期最重要的不是资金，而是一个准确的商业模式，而具备决定性的是产品本身。
“如果有好的产品，政府自然会支持，银行也会贷款。
创业者潜心把产品和商业模式做到极致，就已经成功了大半。
”建议二：尽量不要多元化，要抓住一两个金融行业做深做透对创业项目的全身心直接投入，使得史玉柱积累了人生的第一桶金，在上世纪90年代初，卖软件一个月的利润就有上以千万元。
史玉柱的团队管理经验
史玉柱的团队管理经验史玉柱的团队管理经验史玉柱说建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的因素，一个企业最核心实际还是靠人，下面整理了一些史玉柱的团队管理经验，欢迎大家阅读!1、创业初期，股权不能分散民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。
但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。
内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2、团队对领导人也有考验一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。
首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。
如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3、弄明白员工为什么要跟你干要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。
既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。
员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
伟人史玉柱组织行为学
08
看“巨人”今朝：从山穷水尽到完美逆转 一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债，山穷水尽 的史玉柱十年来如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银 行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过 500亿元的财富。完成下半场的完美逆转。
09
10
一、史玉柱其人的个性与他的管理行为
立志高，敢冒险，有“置之死地而后生”的魄力 目标过高，贸然行动，计划缺乏理性 认真、谨慎，懂得反思，知错善改 严格领导，言出必行
02
1962年9月15日，史玉柱出生于安徽省蚌埠市怀远县城关 镇进山路30号； 1980年，以安徽怀远县总分第一的成绩从怀远一中毕业； 1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局； 1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士， 随即下海创业； 1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M－6403。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。同年史玉柱 当选中国十大改革风云人物。 1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位； 1997年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨 人大厦停工，巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产。
05?1994年?中国十大改革风云人物?2006年?it十大风云人物中国游戏行业新锐人物2006年度中国游戏产业最具影响力人物奖?2007年?2007最具影响力企业领袖2007十大影响力精英0607?看巨人昔日
史玉柱，男，1962年9 月15日出生于安徽省蚌 埠市怀远，1984年从浙江大学数学系本科 毕业，分配至安徽省统计局工作。1989年 深圳大学软件科学系（数学系）研究生毕 业后，随即下海创业。1992年在广东省珠 海市创办珠海巨人高科技集团。2013年4月 9日，史玉柱宣布，因个人原因辞去巨人网 络CEO一职。
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史玉柱是如何管理团队的？
谈到团队管理，众企业家都有他们各自独到的见解。
其中巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。
史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公司;距此三个多月前，郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际，在香港联交所正式挂牌。
史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”，后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。
如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免有哗众取宠之嫌。
不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖中，追随他们的骨干人马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火**”在撑着;在复星，郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。
两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。
事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬镳，拆分为四个独立集团。
对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果?
这是值得探询的。
在本文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此给人们带来一些启示。
“长官”史玉柱
外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。
陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火**”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。
按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。
人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起?从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。
究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边?
作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。
在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过
程能够让人实现个人价值。
很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。
”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。
这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。
脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。
翌年，陈国发生车祸。
据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。
和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。
史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。
从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。
史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。
“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。
” 史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。
”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。
虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。
”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖
金，让人惊喜不已。
史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。
公司只有一个考核标准，就是量化的结果。
正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。
不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。
“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。
并且，老板做错了也会自我检讨。
”
他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。
他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。
对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。
家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。
在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。
今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。
”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。