中小企业差距,兼论小企业如何做强做大

中小企业差距，兼论小企业如何做强做大A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。

B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。

在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。而如B公司这样销量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。

这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。

清晰的治理结构是企业腾飞的基础

股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东主管采购。从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。

从2006~2007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套，没有约束。企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。

这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累，包括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。

清晰治理结构的B公司。在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。98年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限明确，权、责、利清楚。为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。

但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。

节俭文化应该成为中国企业的长期战略

有限的资源没有用在刀刃上，A公司难以上正规。公司差旅费常年占据销售额10%以上，居高不下，讲究排场，在2005年销售额刚上2000多万，就一口气买下三台轿车，花费50多万。在招待费用支出方面，公司对待供应商与经销商的住宿标准，通常都是三星级标准。高层在费用方面也存在乱摊派现象，差旅费不按标准报销。

公司的研发和人力资本等重要因素投入严重不足。公司的研发设备采用的是简陋的勾兑仪器，廉价而落后。公司研究人员是从其它公司聘请，暂时性的员工，游兵散勇，没有稳定的研制人员，研发水平相当落后。在员工培训和团队建设方面同样花销少，企业年培训时间不足十天，团队素质难以提升。

倡导节俭文化，B公司十年如一日。领导带头执行勤俭节约之风，在公司董事长办公室醒目的挂着四个字“勤俭节约”而且是唯一的文字装饰品，从中不难看出其重视公司成本程度。在食堂也可以看到领导不时和员工一起用餐，馒头、一两个素菜，非常朴素。下市场老板按照大区经理标准，一天七十块钱花费，晚上与业务员一起住四十元的小旅馆。在公司业绩上来之后，公司某领导提出买200万一辆的奥迪车，当即被董事长否定，后来买了二辆总价值不超过150万的华晨宝马。在招待费用支出方面，供应商与经销商的吃住一天不超过100元，不少专家和政府官员来公司指导考察，多半安排在公司食堂吃饭，而且标准并不高。

但是公司在该花的方面，却能够花钱。在产品研发方面，在上海成立研发中心，请院士级科学家担任首席技术官，同时与国外的拜耳、陶氏等著名企业合作研究新产品。在广告投入方面更是邀请著名笑星赵本山加盟，打响产品品牌。在员工培训方面，长期邀请国内专家讲师授课培训，并建立公司图书馆，丰富员工知识。

节俭文化对于企业压缩经营管理费用，抑制浪费，将有限的资源投入到企业长远发展中是非常重要的。从全球产业链分工中的高度讲，中国的企业大多处于劳动密集型领域，依托

廉价的劳动力，与国外企业竞争，国外企业占据着技术和资金的优势。如在农资行业，国外与国内厂家进行竞争格局当中，国外厂家在研发方面占据绝对的优势，像美国的孟山都、德国拜耳、先正达，处于产业链利润的最有利位置，草甘膦、百草枯一个产品，在中国就能买到上亿的销量，利润丰厚，其研发投入也是非常巨大，动辄上亿美元。因此企业在发展过程中对于成本的控制，形成了一种成本领先战略，而节俭文化也是在这种战略方式上的更高一层的体现。

不因企业大小而论战略有无

东一榔头，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃饭。市场没有规划，哪里有客户资源就做到哪里，现有的客户主要依赖原国有企业留下的农资经销商，另外一些新招进来的业务员带来的市场客户资源，客户零散。3000多万的销量，扩张到全国福建、江浙、安微、湖南、湖北、广东和广西，满天撒网，造成市场中高额的运营成本，在年份好的时期产品卖上价格，能挣到钱，企业利润靠误打误撞。产品没有规划，靠运气吃饭，聘请临时研究人员，无规划、无长期策略，遇到虫灾严重的年份，在市场中也能出现几个好产品，但随着市场升级，很快淘汰，只换来局部地区，一二个点的暂时发展。

B公司快速成长关键在战略。企业在1993年、1994年经营杀虫、杀菌制剂，由于经营不善而亏损，另一方面，看到市场中广阔的空间和相对较弱的市场竞争，1995年转而经营除草剂产品，在97、98连续两年，利润超过2000多万。企业成功的转型，得益于准确的保握行业趋势，同时为企业下一步发展积累了重要的资金、管理经验和市场资源。

企业1995年转做除草剂后，就一直学当时领导企业，一直到2005年，产品学、渠道学，典型的跟随者战略。在产品方面，B公司早期的玉草净产品是在领导企业产品基础上稍微改进，配方上类似。在99年玉草净在市场中的销量近1亿，确立了B公司在玉米田领域中的大企业地位，实现产品树品牌目的。在渠道方面，B公司区别于领导企业的渠道策略，