财务管理：全面预算管理

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生产成本费用预算的编制
• 成本和费用
– 最有可能做出准确的预算 – 需要所有部门都参与 – 内容
直接材料、运费和装卸费
直接人工 折旧 费用 其他
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预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 预算种类 销售预算 采购预算 主营业务税金及 附加预算 变动性经营费用 预算 编制单位 销售部、子公 司、总公司 采购部、子公 司、总公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 财务部、 子公司 子公司及总公 司财务部 编制依据及说明 分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制 依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制 分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费 用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额
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销售预算的编制
• 销售计划——新项目
– 如何预测新项目或新产品的销售
销售的估计尽量客观 多利用行业内的第三方分析 需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定
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生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 按照管理和报表的要求列出所有的费用项目和成本中心 – 对所有项目分类，并确定引起其变动的变量
与人有关的费用－工资、福利、加班以及工会费等 与生产有关的费用－包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物料以 及水电费等 与业务有关的费用－办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有关的 费用 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定 的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
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生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各 负责人参考 – 把相应的消息和有关的预测沟通给各个成本中心负责人 – 让各个成本中心明确本次部门费用预算的要求 – 各个成本中心的负责人完成其部门预算 – 财务部需要审核，汇总所有的部门费用预算，并要求相关部门
其他业务收支预算
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子公司
区分具体业务按类编制
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序号 9 10 预算种类 营业外收支预算 预计损益表 零星固定资产及低 值易耗品购置预算 大修理预算 不良资产处理预算
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编制单位 子公司 子公司、 总公司 分项目按净额编制 各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、 其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公 司预算 根据需要，按资产具体项目分项编制 各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制 分类规划各所属不良资产的处理情况 各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、 变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他 业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、 大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制 分项目按照投资总额及现金流出时间编制 分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制 依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算， 按总公司长短期资金结构政策编制 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制
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预算编制过程
– 由上而下
– 由下而上
– 基层组织的预算支持上一级组织的目标
– 通常超过一次循环
– 首先确定企业在未来的经营策略
– 再完成具体的预算编制
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– 建议
ABC分析法，关注主要的，昂贵的材料 一个日常维护做的好的成本核算系统能节省大量的时间
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生产成本费用预算的编制
• 折旧
– 相对比较简单 – 注意新购的和已经提完折旧的设备 – 注意折旧费用在不同核算对象间的分配
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诠释预算管理
• 预算管理是战略延伸
外部环境分析
企 业 原 则 企业优劣势分析 企 业 战 略 短 期 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评
长中期预算 （项目预算）
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预算管理体系
领导负全责
预算编制机构
基础资料供应机构
编制机构（财务牵头） 自定义控制
各部门参加 财务负责全过程
预算监控协调机构
财务（企管）机构控制与分析
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预算编制： 经济责任的博奕
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诠释预算管理
• 预算管理是资源整合
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必 须消耗资源→带来回报； – 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源 供应（木桶理论）； – 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
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预算管理的重点
市场进入期 市场成长期 资本预算为重点 销售预算为重点
市场成熟期
市场衰退期
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成本预算为重点
现金流量为重点
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预算管理的基础
• 组织架构的选择
– 共享式； – 事业部式；
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生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 通常包括制造费用、营业费用和管理费用 – 编制部门费用预算的方法
从零开始（zero base 零基预算） 历史数据加调整
– 编制部门费用预算应该从零开始 – 编制步骤
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诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励
与约束。
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生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系 – 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好 成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销 售的百分比加以调整作为今年的成本数据
做出解析或修正
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生产成本费用预算的编制
• 部门费用
• 建议
– 部门费用预算的目的是为了以后的控制
• 部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致
– 预算是公平，客观和可行的 – 一定要让各个成本中心的负责人自己来完成预算 – 尽量不要帮各个成本中心做预算，除非财务部在公 司有非常高的地位，或大部分的成本中心负责人不 够成熟 – 需要考虑不可控因素（其他…） – 着重在大的支出项目和可控费用上
不精确 会漏掉很多应该做的调整
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生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
考虑国产化 材料使用量的改进 －降低损耗
– 采购单价
考虑采购价格，运费、装卸费、进口关税的变动 汇率影响
（费用中心）
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作业层
预算的基础
部门费用 税费支出
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预算管理基础
预算管理机构
审议确定预算目标、政策和程序 审定下达正式预算
预算管理委员会
根据需要调整甚至修订预算
制定预算控制和奖惩制度 仲裁有关预算冲突
业务流
主营 非主 业务 营业 务
资金流
资本 性投 财务 资 收支
信息流
会计 管理 系统 系统
人力资源流
会计 管理 系统 系统
全面预算管理
业务 预算
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Baidu Nhomakorabea投资 预算
资金 预算
利润 预算
薪酬 预算
费用 预算
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销售预算的编制
• 销售计划
– 准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键
– 主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断
– 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 – 通常由销售部负责 – 财务部需要提供在财务角度上的意见 – 建议
尽量明细 客观可行
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6
贡献毛益预算
财务费用
依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营 费用预算，分部门、按业务类型编制
分别按现有资金结构及利率编制
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各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 子公司、总公 管理费用及固定 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 司各职能部门、 性经营费用预算 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 总公司 算仅汇总各职能部门的预算

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把所有的费用项目分类 提供历史数据以做参考 设计给各个部门使用的工作表 对各个成本中心的负责人提供培训 各个成本中心的负责人编制各自的明细预算 财务负责汇总，审核各部门的预算
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– 直线职能制；
– 项目部制； – 管理思想 资源配置的微观模式
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预算管理的基础
责任中心划分 市场占有率 投资中心 战略层 预算总目标 投资报酬率
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财务指标 利润中心 经营层 预算的关键 非财务指标 生产成本 成本中心
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编制依据及说明
11 12 13
子公司、总公 司各职能部门 各固定资产使 用单位
剥离资产管理 中心
子公司
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现金流量预算
15 16
新增长期投资预算 新增长期投资项目 投资收益预算
总公司投资 管理部 总公司投资 管理部
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筹资预算
预计现金流量表
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总公司财务部
总公司财务部
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• 预算控制：尊重和完善“游戏规 则”
• 预算考评：心动才能行动
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预算管理： 需要认识的概念
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全面预算管理
主讲：陈国庆 教 授 高级咨询顾问
上海视野经济研究所 二○○三年十一月八日 www.manaren.com 免费资料 海量下载 决 定
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内容提要
• 预算管理：需要认识的概念
• 预算编制：经济责任的博奕
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人力成本预算的编制
• 人工成本
– 主要由人力资源部负责领头 – 包括按部门的人数预测和各类员工的劳动力成本预测 – 人力资源管理部门需要准备