提升集团产业链竞争力的战略与实践

提升集团产业链竞争力的战略与实践

河北钢铁集团有限公司

河北钢铁集团有限公司（以下简称“河北钢铁集团”或“集团”）是2008年6月30日由原唐钢集团和邯钢集团合并组建而成的国有特大型钢铁企业。目前集团有员工13万人，拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢、矿业、财达、销售、采购、国贸、衡板等15个子（分）公司，总资产超过2600亿元。

集团自组建以来，以整合优化产业链条，提升产业链竞争力为途径，积极推进人、财、物和产、供、销实质性整合，优化集团内部资源配置，企业竞争实力不断提升。2008年，集团产钢3328万吨，实现营业收入1670亿元，位居全球企业500强第375位、中国企业500强第25位、中国制造业500强第5位。2009年，集团产钢4024万吨，居国内第一，世界第二，实现营业收入1770亿元。

一、河北钢铁集团提升产业链竞争力、推进实质性整合的背景

河北钢铁集团是国内首家通过强强联合、采用“新设”方式

组建的特大型钢铁企业，在资产重组和管控模式上没有成熟经验可供借鉴；同时，集团组建不久，就遭遇全球金融危机对钢铁产业的巨大冲击，企业生存与发展受到严峻考验。在复杂困难的形势下，如何加快集团内部实质性整合，优化资源配置，提升综合竞争实力，成为河北钢铁集团面临的首要问题。

从宏观层面看，提高产业集中度、推动重组企业实质性整合，是我国钢铁工业优化产业布局、调整产业结构、推进淘汰落后的迫切需要，是国家钢铁产业政策的明确导向。2009年初国务院出台的《钢铁产业调整和振兴规划》，不仅对产业集中度提出了明确目标，指出“力争到2011年，全国形成……几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业”，“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国产能的比例达到45%以上”，而且对实质性整合提出了具体要求，指出要“推动……河北钢铁集团……完成集团内产供销、人财物统一管理的实质性重组”。

从重组企业自身来讲，以提升产业链竞争力为途径，推进企业实质性整合，是联合重组后优化资源配置、发挥协同效应、构筑竞争优势的根本途径。自上个世纪90年代以来，我国钢铁企业联合重组步伐全面加快。但联合仅仅是重组的开始，有的企业联合后并没有推进实质性重组，没有真正发挥出重组优势。要充分发挥联合重组对企业竞争力的提升，必须对集团内部资产、资源进行实质性、战略性重组，优化、整合产业链条，打造与集团化运作相匹配的产业链竞争优势。

河北钢铁集团成立伊始，拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板等六家钢铁主业子公司，布局分散，技术装备参差不齐，产品结构单一且互相重叠，发展规划冲突，“合而不一”、“大而不强”的问题十分突出。为此，必须以产业链整合优化为途径，加快内部资产、资源统一配置，业务集中统一运作，推进实质性整合，打造产业链竞争力，实现联合重组后“由大到强”的转变。

二、河北钢铁集团“提升产业链竞争力、推进实质性整合”战略的内涵与规划

企业整合重组后的主要优势，一是规模优势，即通过企业规模的扩张，在上下游和行业中掌握更强的话语权；二是协同优势，即通过内部资源的统一运作，降低运行成本，提升运行效率，产生“一加一大于二”的效果。综观国内外企业整合重组案例，成功的重组都是围绕优化产业链条推行了实质性整合，将企业资产、资源、业务按照企业规模化经营的要求进行统一优化，充分发挥出整合优势和协同效应。

同时，当代企业竞争已经从单纯的成本竞争、品质竞争、服务竞争，进入了产业链竞争的新阶段。仅仅依靠规模扩张获取的整合优势，已经难以在市场竞争中保持长期有效的优势地位。因此，企业有必要强化产业链竞争力的培养，通过进入或控制产业链上的不同环节，优化整个产业链条的效率和效益，从而提高企业核心竞争力（高效、优质满足终端客户需求能力）。产业链竞争力的提升为企业带来的益处，一是分散风险，防范某一产业链

环节的经营风险，同时降低经济周期波动对单个产业链环节的影响；二是资源共享，通过一体化或者多元化战略进入不同产业链环节，共用管理、技术、人力、物资等资源，降低经营成本；三是优势扩展，将企业拥有的产品、技术、服务等优势扩展到相关产业链环节，强化企业竞争优势。

一个企业要进入相关产业链不同环节，可以采取纵向一体化战略或相关多元化战略。纵向一体化战略分为两种。一种是前向一体化，即企业向下游用户环节渗透；一种是后向一体化，即企业向上游原材料供应环节渗透。相关多元化是多元化战略的一种，指仅仅围绕本企业核心产业的辅助产业链环节（如金融、物流等）进行多元化经营，以进一步提升核心产业的竞争优势。

正是基于这些理论思考，集团组建伊始，就致力于产业链的整合优化，在集团内部推进实质性整合，实现集团整合优势的发挥和竞争力的提升。集团“提升产业链竞争力、推进实质性整合”总体战略的指导方针是：立足主业，做强钢铁；上展下延，适度多元。提升产业链竞争实力，推进集团实质性整合，打造“国内领先、国际一流”的钢铁强企。战略内涵是：通过钢铁主业高效一体化运作做强钢铁主业，依托强大主业向产业链前、后端延伸，围绕优势相关产业适度进行多元化发展，实现集团化运作。四大子战略为：钢铁主业一体化战略、产业链后向一体化战略、产业链前向一体化战略、相关多元化战略（如图1所示）：

图1 “提升产业链竞争力、推进实质性整合”战略构成 ，增强集团核整合优势和协同效应，提高钢铁主业一体化运上市公司整合，在“总量控

具体战略构想如下：

1、推进钢铁主业一体化战略，做强做优钢铁主业心竞争力，实现钢铁产业由大到强的根本转变。

①以“大营销”为主要途径，统一规划集团各主业子公司发展方向、项目建设、品种开发，统一大宗原燃料物资采购和产品销售，统一资金调配使用，实现钢铁主业重要资产、资源、业务的统一运作，充分发挥行效率和效益；

②稳步推进钢铁主业整体上市，实现三大钢铁主业，逐步注入优质资产，适时谋划资源板块上市；

③密切关注和研究行业发展趋势，保持规模优势，以低成本和优势互补为原则，适时兼并重组省内外优势钢铁企业制、淘汰落后”同时推进钢铁产能向沿海转移；