案例二欧洲迪斯尼乐园
商务谈判之欧洲法国迪士尼案例分析
法国迪士尼
小组成员： 司马成，汪艳， 王蕾，王伟和， 王晓莹，佟岩
目录案例导入1Fra bibliotek2亏损的深层次原因
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文化的重要作用
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文化差异导致的错误
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启示
案例导入
十年的辉煌：年收入已由1984年的10亿美元，
上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
东京迪士尼：这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，
接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里 达两个公园的游客量总和。
进入欧洲市场：经过一番仔细地研究和准备后，
巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
亏损：这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下
滑趋势。
亏损的原因
文化 环境 劳动力 财务
· 平时逗留时 间的差异 · 高度季节性 的游客 · 国内食品饮 食不尽人 意 · 纪念品价格 低 · 交通运输设 施不足
· 定位的错 误 · 错误的地 理位置选 择
启示
“迪斯尼不该在细节上出这么多的错，也许世界 并非如此之小。公司在文化差异上的不敏感所付出的 代价是浪费了许多钱和损坏了公司的信誉。我认为这 对其他从事国际商务的公司和个人是一个很好的警示。
问题经常出现在文化细节上，这些问题 可以成就你，也可以挫败你。”--迪斯尼公
司美国总部的一位安全分析家 在直接对外投资时一定要选择正确的进入模式， 严格的分析评价区位优势，尤其是在文化方面，要结 合当地具体情况来做决策。
· 人员配套 的高度灵 活性
· 严重的欧 洲经济衰 退 · 最初的财 务计划方 案过于乐 观和复杂 · 严重的定 价错误
文化的重要作用
以在东京的成功为例
文化差异导致的错误
民族 中心主义 调研 不充分
国际行销管理个案报告II 欧洲迪士尼乐园
国际行销管理个案报告II欧洲迪士尼乐园指导老师林碧玉第十一组组员E94221111 钟雅铃Word E94221153 叶雅惠<B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>PPT</B> E94221118 蓝嘉莹 E94221154 李奕萱目录一迪士尼公司介绍二迪士尼品牌简介三华特迪士尼与迪士尼乐园四各大乐园比较五欧洲迪士尼失败原因六心得报告我希望我们不要忘记一件事那就是迪士尼影视娱乐整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的各大乐园的比较一城堡二园区划分例如美国小镇欧洲迪士尼失败原因欧洲迪士尼最初的定价策略称为「吸脂定价法」其他的营运不当及错误估计大部份是文化上的因素例如在园区内不卖酒的政策例如我们听说欧洲人不吃早餐所以我们把餐厅规模减小相反的每个人都上门来买早餐例如游览车司机的问题司机专用的厕所只能同时供五十个人使用但在旺季时有两千个司机要上厕所下至失去耐心的司机上至牢骚不断的银行家迪士尼真是伤害到不少欧洲人 1同样都是文化的输出为何迪士尼乐园在日本大获成功在欧洲却濒临失败除了个案内的原因外您认为还有哪些原因答日本—独立经营有礼的服务人员及整洁乾净的环境及完全融入迪士尼角色的人员令旅客有融入分享及好玩的感觉还运用其日本精美的包装模式及包装产品成功的开发周边商品并有效的吸引邻近亚洲地区其它国家的旅客欧洲—民族性的不同不相信<a name=baidusnap0></a>童话</B>世界大部份人们较不响往美式游乐园开发周边商品不及日本的精致及完整且不够了解当地的生活习惯是一大败笔迪士尼公司介绍这一切都是由一只老鼠开始的业务部份核心动画长片真人电影业务其它部份电影全球发行 DVD录影带的发行音乐剧冰上世界舞台剧唱片的发行迪士尼主题乐园渡假区该部门负责全球迪士尼主题乐园的营运设计和建造内容 1有五个迪士尼渡假区11个主题乐园 2拥有两艘巨型油轮迪士尼海上巡航线 3迪士尼区域娱乐负责营运 ESPN Zone 主题餐馆 4阿纳海姆运动公司则负责营运迪士尼的 NHL冰球队巨鸭队迪士尼消费品该部门开始於在1929年开始负责周边消费品的授权作为全球最大的品牌消费品授权商推出包括服饰玩具食品等各种消费品旗下有迪士尼全球出版部直销业务包括直销网站和专卖店博伟游戏集团负责迪士尼互动软体的开发和发行迪士尼媒体网路该部门负责营运迪士尼的各种媒体网路产品 1996年完成收购的ABC集团业务包括了电视节目的制作和电视台的营运同样负责广播的制作和广播台的营运包括Radio Disney等迪士尼是世界领先的娱乐品牌而这个品牌已经成为了整个迪士尼公司和其他公司的核心竞争壁垒迪士尼品牌简介 1创新 - Innovation 2品质 - Quality 3共用 - Community 4故事 - Storytelling 5乐观 - Optimism 6尊重 - Decency 品牌核心华特迪士尼与迪士尼乐园华特迪士尼於12月5日在芝加哥诞生於1966年12月15日去世世界上第一座迪士尼主题乐园是1955年7月17 日在加州阿纳海姆开园的迪士尼乐园为了建造乐园华特成立了Walt Disney Inc公司为了能够避免摩擦更顺利地建造乐园华特建立了WED公司 1954年10月27日迪士尼乐园节目在美国广播公司首播由华特亲自主持介绍迪士尼乐园的情况华特迪士尼与迪士尼乐园 1954年9月迪士尼乐园破土动工 1955年7月17日迪士尼乐园终於开幕了华特说过只要还有想像力迪士尼乐园就不会完工迪士尼乐园的建立目的我想我最希望迪士尼乐园成为一个地方一个大人和孩子们可以共同分享生命中神奇时刻的地方迪士尼乐园剪影三游乐设施例如之前加州的鲁宾逊家庭树屋例如鬼屋只有东京的星河之旅有一位名为 Zzyxx 的星际官员欢迎大家从银河平安归来只有巴黎的加勒比海海盗馆有这两位海盗比剑互斗的场景其他乐园的海盗馆都没有巴黎的小飞侠彼得潘的飞行一次可以乘坐四人其他乐园的此设施一次都只能乘坐两人四游行表演例如幻想奇观夜间电光花车大游行调整各种错误的估计例如旅馆房间数住宿费上餐厅吃饭及购买纪念品的意愿商店中的货品从三万种削减成一万七千种留下更多纯迪士尼的商品园区内所提供的食物项目也减少了50 迪士尼还设计了新的训练计画以重新激励九千名全职的永久员工让他们对顾客更有反应也让他们的职务分派能更有弹性而和游客接触的员工也上了德文和西班牙文的速成课程但是最主要的问题则是出在对於住宿需求的计算很多游客选择住在巴黎市内因为游乐园距离市区才三十五分钟的车程而在迪士尼开幕的同时法国的房地产市场崩盘致使迪士尼饭店短期内无法卖出则更加重了支出的负担并且也破坏了事先的营运计画欧洲迪士尼改善方式心得报告。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
![[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策](https://img.taocdn.com/s3/m/996263b3a8956bec0875e388.png)
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策案例一欧洲迪斯尼的错误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢,迪斯尼一直充满雄心:结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。
但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。
欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式;他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来;他们相信能够改变欧洲人的习惯。
例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。
迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
欧洲迪士尼乐园案例分析
市场风险
1、跨行业， 跨行业， 没有经营经 验 2、建设成 本高
市场优势 1、品牌价 值 2、明星效 应
• 在美国小镇大街，可以欣赏美国街 市的怀旧建筑，各款典雅的古董车， 品尝各种中西佳肴美食；探险世界 里，沿着一条条巨大的河流，穿过 非洲大草原，进入亚洲 亚洲神秘森林， 亚洲 到达泰山 泰山小岛，勇敢的领航员会带 泰山 领游客探索大自然的神奇密境；睡 公主城堡是一个充满欢乐的幻想世 界，有美丽善良的白雪公主、纯真 活泼的小飞象、天真可爱的小熊 小飞象、 小飞象 小熊 维尼；在明日世界可以让人体验太 维尼 空惊险之旅，探索无边无际的宇 宙.。
• 服务制胜策略 迪斯尼乐园高 质量的服务水准有口皆碑，它 的服务理念与水准已成为各类 企业争先效仿的榜样。即安全 (safe) (safe)、礼貌(civility)、表演 (civility) (show)、效率(efficiency)，其 内涵可以理解为：首先保证客 人舒适安全；其次保证职员彬 彬有礼；第三是保证演出充满 神奇；最后是在满足以上三项 准则的前提下保证工作具有高 效率。
• 产品创新策略 它们每年要开 展数百项市场调查和咨询项目 来分析游客需求动态变化，并 把研究成果提供给其他各职能 部门。迪斯尼曾讲到：“把握 游客需求动态的积极意义在于： 及时掌握游客的满意度、价值 评价要素和及时纠偏；从中找 到迪斯尼创新发展的关键点”。 公司根据对相关信息的分析来 把握游客需求的动态变化，从 而针对性地创新产品、更新设 施设备。
• （1）良好的现实知觉 （2）愉快体验常新 （3）有神秘的高峰体验 （4）富有创造力 （5）求知与审美
消费者的收入
的 预 期 对 商 品 价 格 者 费
消
影响需求的
消 费 者 偏 好
欧洲迪士尼案例分析
第六题
忠告： 1、文化差异 对文化的容忍度：每进入一个新的市场，都应该对当地 市场进行充分的了解，特别是文化习俗。法国是一座浪漫 的城市，迪斯尼的管理者一开始并没有意识到，米老鼠和 塞纳河左岸的神十们是不能和谐共处的，所以一开始犯了 民族中心主义的错误。 2、管理方式 不同的市场要完全区分开来，根据当地的特色进行有效 地管理，并不是把一个市场的成功复制到另一个市场，有 时候会是致命的打击。 3、风险管理和控制 一开始，迪斯尼在巴黎的失败原因包括，迪斯尼及其顾 问并没有很好地预知风险和规避风险，这也是要在其他市 场上避免发生的。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
欧洲迪斯尼乐园案例分析作业
三、决策失误。
企业的产品和服务的销售对象主要是人， 所以，国际企业的人际环境和文化环境对国 际企业的经营活动影响极大。
迪斯尼在进入欧洲市场之后，从欧洲文化 的角度来对法国消费者的品味和偏好分析。 包括：
1、 迪斯尼在公园里不卖含酒精的地饮料 2、 迪斯尼认为周一的游客少，周五的游 客多 3、 迪斯尼认为欧洲的消费者不吃早餐， 早餐厅的位置设置的不够多，而且认为法国 消费者的早餐喜好是面包和咖啡。 4、 迪斯尼认为法国消费者的午餐的时间 应该在上午11点到下午2点之间都可以。 5、 迪斯尼认为法国消费者应该在迪斯尼 的公园里待到4~5天。
此外，迪斯尼乐园内的食品饮食也都没有考虑到欧洲当 地的文化环境和当地人的饮食习惯，盲目照搬美国迪斯 尼的模式。总之，迪斯尼在没有考虑清楚法国社会文化 与美国的差异的情况下就讲地址定在巴黎，是欧洲迪斯 尼乐园失败的一个主要原因。
二、时机挑选错误。
国际企业的经营活动离不开所在国的经济环境和 政治环境。所以，对投资所在国的经济和政治环境 的分析是企业进入该国时的必要步骤。 迪尼斯进入欧洲的时候，恰好遇上严重的欧洲经济 衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重 估价，使得最初制定的财务计划方案得以实施的基 本条件全部丧失。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期 认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规 模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两 倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花太多的钱在 食物、纪念品和其他商品上，人们害怕餐厅的食物 会像门票一样的贵。这样，游客二次消费比他们估 计的低了25%，加之游客数量较少，导致了欧洲迪 斯尼乐园经营初期严重的困难
一、选址错误。 迪斯尼公司在将欧洲迪斯尼乐园 地址定在巴黎时，主要是考虑到法 • 国的居住人数和政府的优惠政策， 这是巴黎的区位优势，但迪斯尼公 司没有考虑到法国的社会文化环境 和进入障碍。 下面看看美法文化的简单比较
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
第二章案例分析---困境中的欧洲迪斯尼
困境中的欧洲迪斯尼一、导言1993年新年前夜，沃特·迪斯尼公司的主席迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。
从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。
”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。
这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。
美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。
经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。
对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?二、项目评论／最初计划艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
（一）地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
（二）风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。
例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
（三）便利的铁路设施法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。
欧洲迪士尼乐园案例讨论
欧洲迪士尼乐园案例讨论欧洲迪士尼从开业至1992年9月净损失达1.88亿法郎，导致董事长罗伯特离职，其职位由法国人菲利普接任。
造成这种危险局面的主要原因是由于在管理迪士尼乐园运作过程中，公司犯下了3个重大的错误，首先是公司的管理层过于自大，对开业情况预估的过于乐观，在开业的时间选择上也过于武断，由于当日出现罢工中断了巴黎市中心到欧洲迪士尼乐园的主干通道，而管理层确视若罔闻，没有采取补救措施，从而对迪士尼乐园客流量产生了影响，直接让公园的正式亮相蒙上了一层阴影，第二点是对于文化差异处理上表现过于轻率，忽视了地域差异，盲目的将美国式带入法国，如禁酒令，在法国人看来美酒佳肴是上天赐予的权利。
其三：是在管理活动中忽视了法国劳工与美国劳工之间的差异问题，法国法律禁止雇主限制个体和群体的自由，认为这是对“人格尊严”的践踏，而管理层确一意孤行，未能因地制宜的选择合适的方法，这些都让欧洲迪士尼的形象大打折扣。
在迪士尼乐园管理上，员工采用的是美国式的管理方式，法国人崇尚个人主义，提倡个人自由，而迪士尼的管理方式确很大程度的剥夺了员工的自由，这引起了很多法国人的反感，在用人方面也忽视了不同人群的适用程度，如：法国人在发送气身“h”时存在困难，但管理层确熟视无睹，这种极为不自然的发音，给游客不好的印象，在处理不同文化对个人空间不同定义的问题上，迪士尼公司也为能有很好的解决方法，法国人不愿意排队，而其他国家的游客确厌恶这种不文明的行为，这些都使乐园在游客的心中产生了负面影响，降低游客参观公园的积极性。
在饮食方面，法国人主张的是高贵得体，但是迪士尼乐园引进的确是美国式的随性奔放，这让法国游客感到狼狈不堪。
为了拯救欧洲迪士尼乐园，公司应当吸取在1972-1983年期间，由于公司CEO过于转职，因循守旧，缺乏创新，导致公司运营陷入危机的教训，在签订合同时，应当对其条款金额做出明确规定，防止陷入经济纠纷中（如与Gabot-Eremco公司的财务纠纷）这些负面影响都会大大折损公司形象，在跨区域管理时，应当辨清文化差异所产生的问题，管理时，应因地制宜，切莫照搬照用。
国际营销案例讨论5： 欧洲迪士尼乐园差强人意――巴黎迪士尼乐园情况有所好转
-----------------------------------精品考试资料---------------------学资学习网-----------------------------------国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园情况有所好转你好，米老鼠！1992年4月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座位于巴黎城东10公里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪士尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪士尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪士尼世界，还有日本的东京迪士尼乐园都要大。
让迪士尼管理者们大吃一惊的是，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。
从1990年到1 992年初，约有1400万人游览了东京迪士尼乐园，而且3 / 4是回头客。
一个四口之家到迪士尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。
与此相反，欧洲家庭一般都不愿意在欧洲迪士尼乐园一天花上280美元，去享受公园的景点和包括汉堡包和奶昔在内的美食。
很多人对在乐园过夜想都不会去想，因为那儿的房价实在太贵了。
例如，在新港湾俱乐部（迪士尼六大新饭店中最大的一家；也是全欧洲最大的饭店之一）住上一夜，就要花费100美元到380美元不等。
相比之下，在巴黎最好的饭店住一夜也不过花费340到380美元。
1994年，巨大的亏损使总裁不得不亲自出马，制定一揽子拯救计划，欧洲迪士尼乐园因此得以暂离险境。
法国的很多银行家对最1初的财政计划表示怀疑，然而迪士尼的回答却是他们的观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维习惯，他们不懂美国式的市场融资。
在与法国银行进行了激烈的交锋之后，双方达成了一个为期两年的财政计划。
迪士尼的管理者们迅速进行了一系列的战略战术调整，期望这次能“马到成功”。
房地产梦想成真从由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等二百多个候选地点中，最终选中巴黎。
虽然西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚1 / 10的地中海海洋性气候，他们具有最强有力的投标祛码‘可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总第一篇：欧洲迪斯尼案例分析资料汇总资本全球化遭抨击麦当劳的日子不好过热那亚西方八国峰会期间，美国快餐店麦当劳遭到反全球化示威的严重冲击，损失惨重。
一些反全球化示威者认为，西方国家提倡的全球化进程只是垄断资本扩张的一种表现形式，反映的是西方发达国家的意志，维护的是发达国家的利益，其结果只会导致贫富分化和环境污染加剧。
这么看来，麦当劳这个全球快餐业“巨无霸”被当作攻击目标也就不足为奇了。
始办于1948年的麦当劳目前在119个国家开办了共2.8万家分店，平均每17个小时开办一家分店。
资料显示，在美国目前3至9岁的儿童中，90%的人每月至少吃一次麦当劳。
有人戏言，他们可以不知道现任总统是谁，但是他们几乎没有人不认识麦当劳的创始人理查德·麦克唐纳。
伴随着世界经济一体化的进程，“麦当劳”这种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。
这个汉堡包巨人的规模和全球连锁的运作方式，成了许多反对全球化、反对快餐文化者们攻击的目标。
据统计，自1999年以来，因为环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的大规模袭击麦当劳事件已经达到了5起。
7月25日，因为不满西方维和部队的偏袒阿尔巴尼亚武装叛乱分子的停火协议，一些马其顿人袭击了当地的麦当劳快餐店。
而在今年早些时候，法国的反全球化分子向巴黎的约20家麦当劳扔臭弹，然后参加示威，抗议他们所谓的快餐“令人作呕”。
就在麦当劳在国外饱受全球化和以美国为首的北约“牵连”的时候，美国国内也有一些人在反思快餐业尤其是麦当劳所带来的负面影响。
美国新近出版的《快餐国家》就说：“如今的快餐食品对我们的经济、文化以及人们传统价值观念等都产生了巨大的影响。
”有些人指责麦当劳的工作缺乏保障，没有稳定性，辞职或者被炒鱿鱼十分普遍。
更让一些人不平的是，像麦当劳这样的快餐公司还能够从联邦政府得到大量补贴，因为“它为穷人提供了许多就业机会”。
这样的反思自然令正因美国经济下滑而收益下挫的麦当劳担心不已。
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
1984年，美国的沃特•迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园国际营销案例讨论5:欧洲迪士尼乐园不令人满意-巴黎迪士尼乐园花园更好你好，米老鼠！1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客开放。
这座公园位于巴黎以东10公里的曼恩河畔，是迪士尼迄今为止最大、最具主题的公园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界和日本的东京迪斯尼乐园还要大。
令迪士尼经理们惊讶的是，欧洲人并不像日本人那样对“米老鼠”着迷。
从1990年到1 992年初，大约有1400万人参观了东京迪斯尼乐园，其中四分之三是回头客。
一个四口之家去过一次迪斯尼乐园，并在附近的一家酒店花了600美元过夜。
相反，欧洲家庭通常不愿意每天花280美元去欧洲迪斯尼乐园，享受公园的景点和美食，包括汉堡和奶昔。
许多人甚至不想在公园过夜，因为那里的房价太贵了。
例如，在新海港俱乐部(迪士尼六家新酒店中最大的一家；它也是欧洲最大的酒店之一。
)一晚的住宿费用在100美元到380美元之间。
相比之下，在巴黎最好的酒店住一晚只需要340到380美元。
4年，巨大的损失迫使总统亲自制定了一个救援计划，因此欧洲迪斯尼乐园暂时脱离了危险。
许多法国银行家在1之初对金融计划表示怀疑，但迪士尼的回答是，他们的观点反映了欧洲人谨慎的旧世界思维习惯，他们不理解美式市场融资。
在与法国银行激烈对抗后，双方达成了一项两年期财务计划。
迪士尼的经理们很快做出了一系列战略和战术调整，希望这一次能“成功”。
从葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊，最后到巴黎等200多个候选网站，房地产梦想实现了尽管西班牙认为，由于其长期温和且阳光充足的地中海海洋气候，它的申奥实力最强，但遗憾的是，巴塞罗那周围没有足够的土地可供开发最后，法国政府慷慨的优惠措施，加上令人印象深刻的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎据计算，欧洲有3.1亿人居住在距离欧洲迪斯尼乐园两小时的飞行距离内，其中1700万人可以在两小时内开车到公园，这在人口统计学上比任何其他公园位置都有优势。
案例二迪斯尼乐园
跨大西洋机票降价大战与货币汇率变动 贷款利率极高以及一些货币相对于法国法郎的贬值 文化差异 管理层错误假设影响了建筑设计，营销，定价策略 和乐园管理以及初期的融资 在宣传、经营等过程中的决策失误 过于乐观、过于自信
做法
1、没有充分了解本 、 土的文化特色， 土的文化特色，使 得当地人的民族中 心主义对迪斯尼的 发展造成阻碍。 发展造成阻碍。 2、管理者的过于自 、 信，东京迪斯尼的 成功使得管理者对 与欧洲迪斯尼的前 景过于乐观。 景过于乐观。
多层次实现市场创新， 多层次实现市场创新，寻找新的市场机会 坚持本土文化与尊重东道国文化
国际投资前应考虑到文化、 国际投资前应考虑到文化、气候方面的差异
根据当地实情市场定位
AND 议
建
1、充分了解当地的 文化。 文化。 2、看清当前经济形 势即使是发展， 势即使是发展，并 关注其动向，及时 关注其动向， 调整决策， 调整决策，以避免 或减轻可能造成的 损失。 损失。 3、管理层作出决策 时必须做到知己知 彼
教育与启发
多元化经营， 多元化经营，品牌多元化
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多元化经营
迪斯尼集团的经营是非常多元化的，不仅 超越了动画电影的局限还计划涵盖了娱乐 界的所有项目，它正是在其发展过程中通 过多层次实现市场创新，寻找新的市场机 会，从而扩大品牌的影响力。 海外主题公园的开发虽然遭受了损失，但 迪尼斯集团任凭借其多样的国际业务在海 外市场成功的盈利
迪士尼延伸产业分析——主题公园 迪士尼延伸产业分析——主题公园 ——
1951年开始酝酿迪士尼乐园 1951年开始酝酿迪士尼乐园
市场机遇
1、娱乐公 园是新鲜事 物 2、已有的 公园， 公园，设施 服务差， 旧，服务差， 卫生差
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• ②政治风险 • 美国则利用其强大的实力 向法国政府提出削减农业补贴 的不合理引来了法国民众的极 大不满和抗议。 • 正是在这样的政治背景下， 迪尼斯进入了法国，进而遭受 了巨大的政治风险
四、解决问题的办法：
①树立国际市场营销意识 ②避免文化冲突——推行本土化；
1、品牌本地化 迎合当地人的兴趣爱好，增强对当地人的吸引力，从而树立起自己的品牌形 象。 2、产品本土化 根据欧洲市场的文化背景、生活偏好等将当地的产品引 进来，并且在相同产品上尽量使用当地的，以实现在国际市场营销中的产品 本土化。通过产品的本土化来适应当地消费者的需求，以达到跨越文化障碍 的目的。 3、员工当地化 使用当地员工，并根据当地的文化对其进行培训，切勿将本国的培训模式和 内容原封不动的“移植”到当地，造成一种给当地的员工“洗脑”的不好印 象。 4、营销组合当地化 【1】 在价格上，根据欧洲消费者的消费观念和消费水平进行定价，实行在 世界范围内的差别定价更容易得到认同和接受。 【2】 在促销上，无论是在广告还是公共关系方面都要结合特征来设计，不 要刻意强调其在自己本国所代表的文化，
二、迪斯尼为何会选址在法国巴黎？
• 欧洲迪斯尼 ——预测 区位良好 • 1.巴黎相对、绝对 地理位置良好 • 2.人口众多，预测 市场容量大，且交通 辐射半径较大 • 3.交通便捷，基础 设施较好 • 4.法国政府给予政 策，资金支持
三、欧洲迪斯尼乐园为何在欧洲遇冷？
①文化冲突
迪斯尼公司员工在与法方的谈 判中，经常表现出失礼出丑甚至因 失去耐性而发怒的行为，这与有浪 漫情怀的法国人的性格特征格格不 入，为法国人所不能接受； 另外，没有考虑美国与法国之 间的文化差异，双方之间的文化障 碍使得法国人不能理解和接受迪斯 尼所带来的文化，甚至产生了激烈 的冲突，最终使整个迪斯尼的品牌 形象一落千丈，为当地人所抵、佛罗里达和日本东京之 后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度 假中心，于1992年4月12日正式对外开放。 • 但是，让管理员吃惊的是，欧洲人不像日本人那样，实现 从“傻瓜”到“米老鼠”的飞跃。在1992—1993年财政年 度，欧洲迪斯尼乐园亏损了近10亿美元。 • 欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地!所有的乐观预期 最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至 让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的 设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？