刘军的绩效考核人力资源案例分析
人力资源管理绩效考核案例分析（一）
通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。
员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。
(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。
如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。
当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。
(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。
(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通⽤的考核的秘笈!。
人力资源管理案例-刘军
深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
人力资源绩效考核之案例
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核案例解析
全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核案例解析人力资源管理师作为企业中非常重要的岗位之一，其职责之一就是负责薪酬管理与绩效考核。
薪酬管理与绩效考核是企业中人力资源管理的关键环节，它涉及到员工的激励与奖惩，对企业的运营和发展起到至关重要的作用。
本文将通过一个案例来分析全国人力资源管理师的薪酬管理与绩效考核。
案例背景：某互联网公司在近期进行了一次公司年度绩效评估。
该公司有近200名员工，涵盖了技术开发、产品运营、市场销售等各个部门。
公司希望通过绩效考核来激励员工的工作积极性，同时也要根据员工的贡献程度给予相应的薪酬调整。
薪酬管理：薪酬管理是人力资源管理中的核心内容之一，它是通过制定合理的薪酬制度来激励员工的工作积极性。
对于不同职位的员工来说，薪酬管理的制定需要考虑到不同业务部门的特点和公司整体的经济状况。
例如，在技术开发部门，薪酬的构成应更加注重技能层次和技术贡献度；在市场销售部门，薪酬的构成则应更加注重销售额和客户满意度等绩效因素。
在该公司的薪酬管理中，绩效评估是关键的因素。
通过绩效评估，公司可以根据员工的工作表现给予相应的加薪或奖金。
为了确保公平性和客观性，该公司采用了多元化的绩效评估指标和方法。
包括个人绩效评估、360度评估以及项目绩效评估等。
基于这些评估结果，公司可以根据员工的工作表现与绩效指标，制定相应的薪酬调整计划，以激励员工进一步提高工作绩效。
绩效考核：绩效考核是评估员工工作表现的过程，是薪酬管理的基础。
企业在进行绩效考核时，需要制定明确的考核指标和评估体系。
对于互联网公司这样的技术型企业来说，绩效考核的关键点在于技术能力、项目执行能力以及团队协作能力等方面。
在该公司的绩效考核中，个人绩效评估、项目绩效评估和团队评估是主要的考核方式。
个人绩效评估主要依据员工个人目标的实现情况、工作态度等进行评估；项目绩效评估主要评估员工在项目中的贡献和工作成果；团队评估主要评估员工在团队合作中的角色和贡献。
人力资源管理的案例分析：从员工满意度到绩效考核
人力资源管理的案例分析：从员工满意度到绩效考核人力资源管理是企业的重要管理职能之一，涉及员工招聘、培训、激励、绩效评估等多个方面。
在人力资源管理中，员工满意度和绩效考核是两个非常重要的方面。
本文将从这两个方面出发，结合案例分析来探讨企业如何高效管理人力资源。
一、员工满意度员工满意度是企业管理中的重要指标之一，其直接关乎到员工的工作态度和效率。
如果员工对公司的管理不满意，就会对工作产生厌倦心理，影响工作质量和效率。
因此，企业在招聘、培训和激励员工时，需要关注员工的满意度，从而提升员工的工作积极性和效率。
以某电商公司为例，其一直致力于提升员工的满意度。
公司在招聘时，坚持选聘有潜力的人才，并制定了一套完整的培训机制，让新员工快速适应公司的文化和工作环境。
另外，公司在管理中也更注重员工的需求和建议，给员工更多的发言权和参与感，让员工感到被关注和尊重。
这些措施有效提升了员工的满意度，增强了公司的凝聚力和竞争力。
二、绩效考核绩效考核是人力资源管理中的另一个重要方面，也是企业实施激励机制的重要手段之一。
通过对员工绩效的评估，企业可以更客观地衡量员工的成果和付出，制定针对性的激励政策，提升员工的工作积极性和效率。
同时，绩效考核也对职业发展具有重要意义，可以激发员工的职业潜力，提高员工的工作业绩。
以某快递公司为例，其成功地实施了绩效考核制度。
公司在员工入职时，就会为员工规划个人职业发展路线，并根据员工的实际工作情况，对其进行绩效评估。
评估结果将作为激励机制的依据，员工的加薪、晋升等都与其表现密切相关。
此举有效地激发了员工的工作积极性和创造力，提升了公司的竞争力和服务质量。
结论通过以上两个案例，我们可以看到，员工满意度和绩效考核都是企业管理中非常重要的方面。
只有充分关注员工的需求和激励机制，才能让企业顺利实现经济效益和社会效益的双赢。
因此，企业在实施人力资源管理时，应坚持以员工为中心，引导员工积极进取，激发员工的创新活力，从而推动企业高效发展。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。
但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。
进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。
具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。
力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
一个企业的成功与否，很大程度上取决于其人力资源的管理和运用。
因此，人力资源案例分析成为了企业管理课程中的重要内容之一。
本文将结合实际案例，对人力资源案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，员工绩效管理。
某公司的员工绩效管理一直存在问题，员工普遍感到绩效评估不公平，导致工作积极性不高，绩效优秀的员工也没有得到应有的奖励。
这种情况已经影响到了公司的整体业绩。
请你分析该公司的员工绩效管理存在哪些问题，并提出改进方案。
答案一，该公司的员工绩效管理存在以下问题，一是评价标准不清晰，导致评价不公平；二是奖惩机制不健全，绩效优秀的员工没有得到应有的奖励。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是明确绩效评价标准，建立科学合理的绩效评价体系；二是完善奖惩机制，建立激励机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励，激发员工的工作积极性。
案例二，员工培训与发展。
某公司的员工培训与发展计划一直存在问题，员工普遍反映培训内容和方式不够实用，无法满足他们的实际工作需求，导致培训效果不佳。
请你分析该公司的员工培训与发展存在哪些问题，并提出改进方案。
答案二，该公司的员工培训与发展存在以下问题，一是培训内容和方式不够实用，无法满足员工的实际工作需求；二是培训效果不佳，无法提升员工的工作能力。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是根据员工的实际需求，制定针对性的培训计划，确保培训内容和方式实用；二是建立有效的培训评估机制，及时调整和改进培训计划，提升培训效果。
案例三，员工激励与福利。
某公司的员工激励与福利政策一直存在问题，员工普遍感到激励不足，福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
请你分析该公司的员工激励与福利存在哪些问题，并提出改进方案。
答案三，该公司的员工激励与福利存在以下问题，一是激励不足，无法激发员工的工作积极性；二是福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是建立多元化的激励机制，包括物质奖励和精神激励，激发员工的工作积极性；二是公平合理地制定福利政策，确保员工的福利待遇公平公正，降低员工流失率。
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
人员素质测评 角色扮演法
采用承认别人重要性和唯一性的有效化的陈述；通过平 等和灵活的陈述表达你对这个关系的投入；促进双向的 交互改变；在指出不同点或消极特征之前确定相同点和 积极的特征。
角色扮演法的操作案例
问题情景销售主管人员张山王勇刘军周兵李明工龄13634销售区域浦东新区卢湾区普陀区宝山区嘉定区车型6年的夏利1年的富康2年的捷达6年的捷达5年的桑塔纳其他情况销售区域大车太旧业绩最佳资历最老去年的里程数最多销售难度最大问题情景销售主管由于这两年公司营销业绩持续增长办事处决定购买一辆帕萨特轿车分配给销售代表
角色扮演法的操作案例
主试者合作者的角色
情景：5年来，你一直担任某知名电信公司的人力资源部 经历，但在此次全员竞争上岗中，你却意外地落选了，而 你的手下小张却竞聘上了人力资源部经历，这令你非常痛 苦，自己毕竟才38岁，以后还怎么工作呀！为此，你这 几天心情很难受，心理上很不平衡：自己对工作兢兢业业， 经验丰富，工作能力也很强，只是在人际关系方面有些紧 张，因为工作而得罪了一些人。本部门的新任经理小张想 请你过一会儿与他聊聊，你估计他很可能要你继续留在本 部门工作，毕竟你对此项工作很熟，但这是你所难以接受 的，昔日的下属成了今日的上司，脸面往哪儿放？
被评价者的任务
被评价者需要处理顾客的抱怨，尽量使商场的名誉 和经济损失最小，而又能让客户满意，时间为20分 钟。
角色扮演法的操作案例
第一步 对参加角色扮演的人员提出要求
首先，主试者必须向参加角色扮演的被评价者和合 作者提出要求，一般须强调以下几个方面的问题：1. 强调在练习中扮演着要暂时忘掉自己原来的姓名和 身份，在理解角色的基础上，以角色的身份和处境 来行动；2. 假定考官所提供的有关角色的背景都是 真实的、不容置疑的；3. 在角色扮演过程中，不要 偏离案例的主体；4.角色扮演中，被评价者不得向主 试者和考官进行任何提问。
医院人力资源管理案例
医生跳槽，谁能解决各方的困惑？作为公立二级综合医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。
此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。
张明晓（铭誉医院院长）：每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。
这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。
真希望人事处处长能全部搞定这些问题。
但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。
我2001年接管这家医院。
铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。
医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。
现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。
有13个临床一级科室，34个专业组。
是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。
但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。
前几个月，人事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。
于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。
1、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。
2、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。
3、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。
避免年轻人总坐“冷板凳”。
并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做4台手术。
手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。
4、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，身体力行。
人力资源绩效管理案例分享
人力资源绩效管理案例分享绩效管理是企业管理中至关重要的环节之一，通过对员工绩效的评估和激励，可以帮助企业提高工作效率、激发员工潜力，进而实现组织目标。
本文将分享一个成功的人力资源绩效管理案例，以期帮助读者更好地理解和应用绩效管理。
案例背景某ABC公司是一家创新型科技企业，拥有数百名员工，业务涵盖软件开发、产品销售和售后服务。
为了提高员工绩效，激发员工创造力和工作积极性，该公司决定引入科学、全面的绩效管理体系。
绩效目标设定首先，ABC公司明确了绩效目标。
他们将绩效目标分为个人目标、团队目标和公司目标三个层次，并确保各级目标之间相互关联、相互促进。
例如，个人目标与团队目标相互匹配，团队目标与公司目标相互契合。
目标设定过程其次，ABC公司注重目标设定的参与性。
他们组织全体员工参与目标制定过程，充分倾听员工的想法和建议。
通过座谈会、头脑风暴等形式，员工可以提出自己的目标设定建议，并与领导层进行深入讨论和协商，最终确定每个员工的绩效目标。
绩效评估方法ABC公司采用了多种绩效评估方法，综合考量员工的工作表现。
其中，360度评估是他们的主要手段之一。
通过让员工的直接上级、同事和下属对其进行匿名评估，可以收集到多方面的反馈信息，并更准确地评估员工的绩效水平。
绩效反馈与辅导绩效评估结束后，ABC公司注重绩效反馈与辅导。
他们会及时向员工提供详细的绩效评估结果，并与员工进行一对一的面谈。
在面谈中，领导会赞扬员工的优点，同时指出需要改进的地方，并提供具体的改进建议。
同时，ABC公司鼓励员工自我评估，让员工对自己的工作进行反思和总结。
绩效奖励与激励为了激励员工积极工作，ABC公司设立了多种绩效奖励和激励机制。
他们设立了年度最佳员工奖、团队卓越奖等荣誉称号，并提供与之相应的奖金和晋升机会。
此外，ABC公司还注重提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和职业能力。
持续改进与优化最后，ABC公司意识到绩效管理是一个持续改进的过程。
绩效考核案例分析题（4篇）
绩效考核案例分析题(4篇)以下是网友分享的关于绩效考核案例分析题的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：绩效考核案例分析题三级绩效考核作业题四、案例分析题及参考答案．1．某企业为了加强企业内部的绩效管理工作．要求人力资源部的小黎制定，，份有关员工的绩效管理考评方法，企业领导对这次工作十分重视。
本企业有20一35岁员工200名，在第一线工作。
技术人员50名，企业领导层20名，请问：(1)可以采用的绩效考评方法有哪些?(2)使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并不会产生矛盾? (3)如何使用好加权选择量表法和行为锚定等级评价法?(197)答：(1)从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
技本人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。
(2)最好使用效果主导型。
效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”．重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。
效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
(3)加权选择量表法的具体设计方法是：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。
②对每一个行为项目进行多等级(一般为5—9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。
③求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。
这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。
A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1
人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑一、A公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。
具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。
二、本绩效考核制度的问题：(1）考核定位不明确，无针对性。
所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息,而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据"。
（2）考核重点失衡.绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。
从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。
在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。
在对销售人员的考核中,没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。
同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。
（3）考核指标没能突出重点。
考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。
对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁.（4)考核指标的量化不够具体。
考核标准中的“研发工作量”中,将工作量分为“饱和"和“平均”个维度.做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。
（5）考核主体过于单一。
A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上.在A公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。
仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响.而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围,可能导致评估的片面。
(6）考核周期过于死板。
做为一家需要不断创新以谋求发展的公司,A公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。
因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。
这与A公司的绩效考核定位有关.由于A公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年.（7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。
教你看透绩效面谈失败背后的原因
教你看透常见绩效面谈失败背后的原因绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
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课题名称：对刘军的考绩
小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽
学号： 2012020631
对刘军的考绩
一、责任报告
我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。
整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。
二、研究内容报告
在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下：
（1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。
2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。
3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流
要么让他辞职。
4..不知道刘军最后送来的报告。
（2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。
2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。
3.张维与之为老朋友
4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交
给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。
然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。
我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。
沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。
其余六名同学为观察员。
利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。
正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。
最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。
张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。
两个人和谐愉快地解决了问题。
三、谈话过程研究分析报告
整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。
谈话进行到了僵局，为了打破，总经理让韩秘书叫来了被生产部经理刘军开除的前生产部员工小张，小张从基层员工的角度阐述了经理刘军的一系列独断专行严加看管的做法对他们员工造成了严重的影响，让他们觉得没有信心，没有创造力和发展机会，一直处在压抑的氛围下工作，也使他们对公司失去了信心。
听到这里成产部经理刘军有所沉思，但是还是坚持自己理由，认为是员工素质不高，没有能力胜任，并且提到了他上星期提交的文件一事。
张总经理因为太忙所以还不知道这份文件的事。
并且提出如果刘军在不意识到自己的错误就要找别人替代他的职位。
并且有意让表现优秀的小张接任。
总经理张维也是秉持公事公办的基础上，因为两人是老朋友，也不好把话说得太绝决，并且刘军其他方面毕竟还是很优秀的。
打算给经理刘军结算工资，并且多发些奖金以表抚慰。
其后打算给其他公司经理打电话推荐人才给某公司刘总。
谈话到这里，生产部经理刘军才意识到真正的危机，也深刻认识到了自己的错误，向总经理张维诚恳的说明自己以后会改正，会成为优秀的领导，总经理张维觉得谈话目的已经达到并且相信刘军可以做到，自此谈话结束。
三、总结
这是我做为其中一名观察员对以上谈话表演过程记录和分析，对此还有一些对这次表演的感悟和总结：
1..公司里上司和员工的关系不一定非得是严肃拘谨的，在坚持基本原则的基础上，可以以朋友方式、方法进行沟通并最终解决问题，营造一个融洽轻松的良好的工作氛围，更好的提高效率；
2.在总经理张维与刘军的谈话过程中有褒奖有批评，尽量客观公正的对刘军的工作进行评价，最后还进行了鼓励，这样做有利于使关系和谐，更大的促使员工以积极的态度继续工作，公司创造更大更有利的价值，培育优秀人才；
3.开始生产部经理刘军并没有真正意识到自己的错误，总经理张维并刚开始没有一下强硬的就抛出对待刘军，要么改正要么辞退态度和要求，而是一点点的，首先侧面通过员工对生产部经刘军一系列做法的反应，以及同事们的一些抱怨，让刘军意识到他的工作并不是向他想的那样完美，然后又请生产部小张代表基层员工面对面的谈一谈他们对刘军领导的感受，让他有一个慢慢的接受过程，最后以辞退他请他去别的公司就职加以威胁，逐渐的生产部经理刘军的态度开始转变，知道他清楚明白自己的错误并且下决心改正，作为公司的领导以这样的做法更容易达到谈话目的，降低公司损失和风险。
4.我们组的表演其实还有一些欠妥的地方，比如说频繁笑场、台词顺序经常打乱、整体节奏慢，声音小等等问题，对此我们都会虚心改正。
5.通过这次的表演任务，使我们组成员都更加有了团队精神，集体的荣誉感、责任感加强，每一个人的表演都是大家一起精心准备的，台上演员认真表演，台下观察员聚精会神的听，提醒台词，注意细节，把我整体思路，尽量想要把最清楚最充分的作品展现给大家，在这个过程中获得了快乐更学会了人力资源相关的知识。
两者兼得是这次实践的最大收获。
看了这么久的论文，老师辛苦啦……。