华为绩效考核管理办法
华为公司研发部门绩效管理考核新规制度
华为技术绩效考评和绩效管理方案第一章总则第一条：为加强企业对职员绩效管理和绩效考评工作，特制订本制度。
绩效考评宗意在于：1、考察职员工作绩效；2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理依据；3、了解、评定职员工作态度和能力；4、作为职员培训和发展参考；5、有效促进职员不停提升和改善工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不停提升和改善下属职员职业能力和工作业绩所做一系列管理活动。
第三条：绩效考评是指上级对直接下级工作结果进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。
第四条：绩效管理和绩效考评是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：职员绩效管理和绩效考评档案，是企业关键人力资源管理基础性材料，必需妥善保管。
第六条：本制度要求绩效管理和绩效考评对象包含企业内全部正式签约职员，除企业副总及以上领导、员工、操作工外本企业之全体职员均适用之.；试用期（见习期）人员考评，不属于本制度范围，由企业招聘和录用制度做出具体要求。
第七条：本制度要求绩效管理和绩效考评责任主体是各职位直接管理者，不采取全方位考评方法，但上级管理者拥有职员考评结果调整权力。
第八条：各级管理者必需强化对绩效管理和绩效考评观念，牢靠树立绩效管理和绩效考评责任意识，包含：1、职员业绩就是管理者业绩；2、各级管理者是职员责任最终负担者对被评定人工作业绩进行公正地评定，确定被评定人绩效评定等级；为被评定人业绩达成提供必需支持.；3、不停提升和改善下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；4、在绩效管理和绩效考评过程中，下属必需一直保持高度参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理绩效评定提出申诉.各级管理者必需随时和下属进行沟通。
第二章绩效管理和绩效考评程序第一条：绩效管理和绩效考评是一个不停循环往复过程，其基础程序为：第二条：制订绩效计划：1、各级主管依据本年度（或考评周期）企业对职员要求和期望，在和职员协商基础上确定年度（或考评周期）工作目标；2、部门责任人考评内容包含：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。
华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工的工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向；2. 保障组织有效运行；3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率;第二条考核用途1.合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计;第三条考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2. 上级考核与下级同级考核相结合原则；3. 工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则;第二章考核对象和考核周期第一条公司全体员工均参加考核;第二条考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核;1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核;月度考核结果与月度奖金直接挂钩;2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核;季度考核结果与季度奖金直接挂钩;3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者半年度绩效考核的最终得分;4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者本年度绩效考核的最终得分;第三条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织;第三章绩效管理的战略地位战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标;职位说明书,岗位职责,任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容;它不能说明不同时期每一岗位的具体内容,具体;如果按岗位说明去履行责任,员工就会找不到工作方向,而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来,把每一位员工都赋予战略任务;通过制定每一个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工合为一体;第四章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1.各级主管根据本年度或考核周期公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度或考核周期工作目标；2.部门负责人的考核内容包括：1部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；以上部分权重为70%,具体分配由考核责任人确定4工作行为与态度考核；此项权重为20%；5管理行为考核; 此项权重为10% 参见附表一、二、三、四6不良事故考核;3.其他具有管理职能职位的考核内容包括：1指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；以上部分权重为70%,具体分配由各级考核责任人确定4工作行为与态度考核；此项权重为20%；5 管理行为考核；此项权重为10% 参见附表二、三、四6不良事故考核;4.非管理职能职位的考核内容包括：1指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；以上部分权重为80%,具体分配由各级考核责任人确定4工作行为与态度考核; 此项权重为20% 参见附表二、三5不良事故考核;5.各级主管将设定的目标填写到相应的年度或考核周期考核表中, 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案;第五章面谈沟通第一条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据;第二条：各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈;第三条：在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈面谈的主要目的在于：1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度或考核周期的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中,确定下年度或考核周期的各项工作目标和目标任务指导书；4、如有必要,可修订年度或考核周期的“目标任务指导书”,但必须经过上一级主管同意后方可;第四条：考核的结果,经上级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调整;第五条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后如需要,呈报总经理核准,并按核准后的考核结果执行;第六条：考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源部须将原始表格归入员工档案,员工个人和主管只能保留复印件;第七条：被考核人如对考核工作或结果有重大疑义,可以向主管经理或人力资源助理提出申诉;第八条：人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实,重新核算,重新核实的考核分即为最终考核分;第九条：任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉;接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估;如投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序;第六章附则第一条：本规定未尽事项,参见其他规定的相应条款,最终解释权归人力资源部;第二条：本规定由总经理核准并报董事会;第三条：本规定自颁布之日起生效,修改时亦同;华为技术有限公司××年××月××日附录表四：。
华为的绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程,其基本程序为:1、各级主管根据本年度(或考核周期）公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70％，参考值,具体分配由考核责任人确定)4）工作行为与态度考核；(此项权重为20％,参考值)；5）管理行为考核。
(此项权重为10%,参考值）6）不良事故考核.3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1）指标性目标:可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核;(此项权重为２０％,参考值)；5）管理行为考核；(此项权重为10％，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标:不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80％,参考值,具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20％，参考值)5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案．二、建立工作期望:1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段;3）实现业绩的主要控制点;4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;5）出现意外情况的处理方式;6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为绩效管理与绩效考核制度
千里之行，始于足下。
华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度是一个涉及到全体员工的管理制度，它对员工的绩效进行评估、激励和管理，旨在提高员工的工作效能和组织绩效。
华为绩效管理与绩效考核制度的主要目标是激励员工，促进个人能力提升，以及实现组织绩效的提高。
该制度基于明确的目标和量化的指标，通过定期的绩效评估与考核，对员工的工作表现进行评价，有针对性地促进个人和团队的发展。
华为的绩效管理与绩效考核制度包括以下几个方面：1. 目标设定：制定明确的目标，通过与员工协商、沟通，确保员工了解工作任务、工作要求和期望结果。
目标设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激励员工，又能够为绩效评估提供依据。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行考核。
评估主要基于员工的工作成果、能力和行为等方面，通过客观的量化指标进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，评估也应该充分考虑员工的特殊贡献和成长动力。
3. 反馈与交流：在绩效评估的过程中，及时与员工进行反馈和交流。
通过正面的反馈，鼓励员工的优点和成绩，并提供改进的建议和指导。
同时，也要充分倾听员工的意见和建议，建立良好的沟通渠道。
4. 奖励和激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励。
华为采用多种形式的激励手段，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激发员工的积极性和主动性。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
5. 发展与培训：根据员工的不同能力和发展需求，提供相应的发展与培训机会。
华为提倡员工不断学习和成长，鼓励员工参与各种培训和学习项目，提升自己的综合素质和能力。
华为绩效管理与绩效考核制度的特点是注重结果导向和客观评估。
通过明确的目标和量化的指标，对员工的工作结果进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，制度也注重员工的发展和成长，提供相应的激励和培训机会。
通过华为绩效管理与绩效考核制度，可以有效地激励员工，促进员工的工作积极性和主动性。
同时，也可以提高组织绩效，进一步提升华为的竞争力和可持续发展能力。
华为绩效考核方案
华为绩效考核方案1. 背景介绍绩效考核是组织管理中的重要环节，它不仅可以评估员工的工作表现，还可以激励员工的工作积极性和创造力，推动组织的发展。
作为一家国际化的科技公司，华为一直致力于建立一套科学、公正、有效的绩效考核制度，以确保员工的能力得到充分发挥，为公司的发展做出贡献。
2. 绩效考核目标华为的绩效考核目标包括以下几个方面：2.1. 确保公正性华为致力于建立公正的绩效考核机制，通过量化和标准化的指标，使不同岗位、不同水平的员工在同一标准下进行评估，避免主观因素的干扰，确保绩效考核的公正性。
2.2. 鼓励创新华为高度重视创新能力，鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的持续创新。
绩效考核中将创新能力列为评估指标之一，通过对员工在项目中的创造性表现进行评估，鼓励员工不断追求创新。
2.3. 激励高绩效华为鼓励员工实现高绩效，通过奖金、晋升、培训等方式给予高绩效员工适当的激励，激发员工的工作积极性和创造力。
2.4. 提升能力华为注重员工的能力提升，通过绩效考核反馈和培训计划，帮助员工发现自身的不足之处，并提供相应的发展机会和资源，提升员工的能力水平。
3. 绩效考核流程华为的绩效考核流程包括以下几个环节：3.1. 目标设定每个员工在开始一年的工作之前，与直接上级共同确定个人的工作目标和绩效指标。
目标设定需要具体明确，可量化，以便后续进行绩效评估。
3.2. 绩效评估在一年结束后，公司将对每个员工的绩效进行评估。
评估的依据包括员工的工作表现、项目成果、团队合作等。
评估过程中，绩效评估人员将考虑员工在目标设定中的完成情况、工作质量和效率、创新能力等方面的表现。
3.3. 绩效反馈评估完成后，公司将向每个员工提供详细的绩效反馈。
绩效反馈将包括员工在各项指标上的表现评分和评估人员的意见建议。
同时，公司将就员工的发展计划进行沟通和制定，为员工提供相应的培训和发展机会。
3.4. 绩效激励对于在绩效评估中表现优异的员工，公司将给予相应的绩效激励。
华为-绩效管理与绩效考核
华为-绩效管理与绩效考核绩效管理是企业管理中的重要环节，对于华为这样的大型企业来说尤为重要。
本文将探讨华为公司的绩效管理制度以及绩效考核方法。
在此之前，我们先了解一下绩效管理的背景和意义。
一、绩效管理背景与意义绩效管理是企业对员工绩效进行评价、改进和管理的过程，通过制定合理的考核标准和激励机制，实现员工激励、能力提升，推动企业整体绩效的提升。
绩效管理的核心目标是鼓励员工发挥潜力，实现工作结果最大化，提高企业的竞争力和市场份额。
华为作为全球知名的通信设备提供商，一直以来注重绩效管理，致力于打造高绩效团队。
绩效管理在华为的意义包括：1. 提高员工工作效率：通过制定明确的绩效目标，促使员工专注于关键任务，提高工作效率；2. 激励员工发挥潜力：通过绩效考核与激励机制结合，激发员工积极性和创造力；3. 调动员工间的竞争意识：通过比较评价，激励员工互相竞争，推动团队整体绩效的提升；4. 辅助人才选拔与晋升：绩效管理成为选拔与晋升的重要依据，发现和培养高绩效人才。
二、华为的绩效管理制度华为的绩效管理制度以“KPI管理”为核心，基于OKR（Objectives and Key Results）目标管理理念，通过制定明确的目标，定期评估与反馈，提升员工综合能力和绩效水平。
1. 目标设定阶段：在年度绩效管理周期开始时，上级领导与员工商讨并制定年度目标、季度目标以及个人发展计划。
目标要具体、可衡量、可追踪，既要关注业绩指标，又要关注员工的能力提升与个人成长。
2. 绩效评估与反馈阶段：根据设定的目标，定期对员工进行绩效评估，评估结果包括目标达成度、能力提升与个人成长。
评估结果以百分比的形式呈现，方便员工了解自己的绩效表现。
3. 奖惩与激励机制：根据绩效评估结果，对于绩效突出的员工给予奖励，包括薪资调整、晋升、股权激励等；对于绩效不佳的员工则给予相应的惩罚机制，如薪资冻结、调整岗位等。
三、华为的绩效考核方法华为采用综合评价的方法进行绩效考核，主要包括以下几个方面的评估标准：1. 业绩考核：对员工的业绩进行量化评估，包括达成销售目标、完成项目任务、客户满意度等。
华为的员工绩效管理制度
第一章总则第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华为技术有限公司（以下简称“公司”）所有在职员工。
第三条绩效管理的宗旨在于：1. 考察员工的工作绩效，为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理等提供依据；2. 了解、评估员工工作态度与能力；3. 作为员工培训与发展的参考；4. 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第四条绩效管理分为以下几个阶段：1. 目标设定：根据公司战略目标，制定各部门、各岗位的绩效目标；2. 绩效沟通：管理者与员工就绩效目标进行沟通，明确目标要求及实现路径；3. 绩效监控：管理者对员工工作过程进行监控，确保绩效目标的实现；4. 绩效评估：根据绩效目标完成情况，对员工进行绩效评估；5. 绩效反馈：管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工改进工作；6. 绩效改进：根据绩效评估结果，制定改进措施，提升员工绩效。
第五条绩效考核分为季度考核和年度考核。
季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第三章绩效考核内容与方法第六条绩效考核内容主要包括以下方面：1. 工作成果：完成工作任务的效率和质量；2. 工作态度：工作积极性、责任心、团队合作精神等；3. 个人能力：专业技能、学习能力、创新意识等；4. 贡献度：对部门、公司目标的贡献程度。
第七条绩效考核方法：1. 定性考核：根据工作表现、态度、能力等方面进行综合评价；2. 定量考核：根据工作成果、业绩指标等进行量化评估；3. 360度考核：收集来自上级、同事、下属等多方面的评价意见。
第四章绩效结果的应用与反馈第八条绩效结果应用于以下方面：1. 薪酬分配：根据绩效结果，对员工进行薪酬调整；2. 职务晋升：根据绩效结果，对员工进行晋升；3. 培训与发展：根据绩效结果，为员工提供培训和发展机会；4. 员工激励：根据绩效结果，对员工进行奖励和表彰。
第九条绩效反馈：1. 管理者将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工了解自身优劣势；2. 针对绩效不足的员工，制定改进计划，协助其提升工作能力。
华为员工绩效考核管理办法
★机密员工考核管理办法目录第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法;第二条适用范围XXXA东环有限公司以下简称公司的所有员工均需参加考核;总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内;公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系;考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员;第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发;评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等;开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效;第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开;第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训;第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核;其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成;第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理;（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用;第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核;不同考核对象对应不同的考核关系;第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容,即考核员工对公司的贡献或者对公司成员的价值进行评价;考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面;公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度;每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标;（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果;每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标;具体参见XXXA东环有限公司考核指标;2、周边绩效：体现对相关部门或相关人员服务的结果以及团队协作精神的发挥;3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果;（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力;能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力;其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风;态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核;第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后,就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系;有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则;关键特征：目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3－5条为好,可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以达到,并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的,它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解;第十二条关键绩效指标KPI设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则;（一）S代表specific ,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体要做什么或完成什么；二M代表measurable,即指标是“可度量的”,员工知道如何衡量他的工作成果；三A代表attainable,即指标是“可达到的”,“可实现的”；四R代表realistic,即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察；五T代表time－bound,即指标是“有时限的”,员工知道应该在什么时间完成;第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施;（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效;第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度;具体权重见季度考核和年度考核的相关内容;第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录;各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人;第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表第十七条综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,得到被考核人的个人综合得分;根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级;综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格,具体定义见表2;表2 综合评定个人等级定义表（二）比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制;对于“优秀”等级比例限制在15%以下,“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定;表3 综合评定个人等级与得分系数对应表第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标;每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级;表4 部门评定等级与得分系数对应表第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈,使其了解公司对他们的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考绩中的问题,采取纠正措施,促进绩效改进;第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金;第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核;第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对中层管理人员考核维度详见表5包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆不考核态度维度,态度维度在中层都不予考核；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;11、表5 中层管理人员考核维度、权重表对一般人员考核维度详见表6：◆包括任务绩效；◆考虑态度维度；◆不考核能力维度,能力是一项长期指标,在年度考核中使用;表6 一般人员考核维度、权重表第二十三条季度考核时间如遇节假日顺延（一）第一季度考核：4月1日—10日；（二）第二季度考核：7月1日—10日；（三）第三季度考核：9月1日—10日；（四）第四季度考核：1月8日—20日其中包括年度考核;第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤详见附件一：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作;上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动;（二）制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重1、在季度初五日以内,员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求,就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论,中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度详见附表2-1,一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表详见附表2-4中任务绩效部分;从岗位可选考核指标参见XXXA东环有限公司考核指标中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重;确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据;2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通;计划执行过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表;员工直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议;（三）员工自评季度结束后,下季度开始三日内节假日顺延,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分,并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级;（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况同时讨论确定下一季度目标、计划;2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分;3、有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表;4、人力资源部统计汇总考核得分;一般人员得分反馈给各部门经理/主任,部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部;中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级;（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批;第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资,间接影响年度考核结果;考核结果对于薪酬的具体影响见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况;（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核;主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核;年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度;年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据;（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格;（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献;第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象,考核维度与权重不同;对高层管理人员考核维度详见表7◆绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；◆能力维度,其中包括素质能力、专业知识和技能;12、表7 高层管理人员年度考核维度、权重表对中层管理人员年度考核维度详见表8◆四个季度绩效评分加权平均；◆能力维度,其中包括能力素质、专业知识和技能;13、表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行;年度考核增加了能力考核指标;年度考核的具体得分为：1、高层管理人员年度考核得分= 任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%＋素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% +素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%（二）参加年度考核的所有员工,由其直接上级在每年度一月十二日前对高中层管理人员能力考核评分表年度详见附表2-8和一般人员能力考核评分表年度详见附表2-9中有关项目评价评分;（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部;（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准;（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束;第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据;对于薪酬的具体影响参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类：（一）职务升降;年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象;年度考核不合格的员工给予行政降级处理;（二）工资升降;连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级;当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理;（三）年度奖金分配;在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数;具体见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案详细说明;第三十条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行;每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分;根据部门的考核得分排序,然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级;详见附表4-9部门年度考核统计表;（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案;具体参见XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案;第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉;考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构;人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理;第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书;申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由;第三十三条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复;对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理;（二）受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通;不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理;（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人;考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人;详细流程见附件五申诉流程图和表格;第七章附则第三十四条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布;第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释;第三十六条本办法自颁布之日起实施;附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明附表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表季度考核期间：年月至年月附表2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表季度附表2-5 一般人员态度考核同级评分表季度考核期间：年月至年月附表2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表年度附表2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表年度附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表年度附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表年度附表2-10 一般人员能力考核评分表年度考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认;在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重;完成情况由被考核人在季度末自己填写;2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分;3.考核评分一般分为A、B、C、D四级,每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：4.考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分;附件三考核指标评定表附表3-1 管理人员管理绩效评定表附表3-2 管理人员周边绩效评定表附表3-3 一般人员态度考核指标评定表附表3-4 员工能力素质考核指标评定表附件四考核统计表附表4-1 中层管理人员周边考核交叉表附表4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月附表4-3 中层管理人员考核统计表季度附表4-4中层管理人员考核统计表年度附表4-5 高层管理人员考核统计表年度附表4-6 一般人员态度考核同级评分统计表季度附表4-7 一般人员考核统计表季度附表4-8 一般人员考核统计表年度附表4-9 部门年度考核统计表附件五考核申诉流程图和表格附表5-1 申诉流程图附表5-2 人事申诉表附表5-3 人事申诉处理记录表。
(完整版)华为员工绩效考核管理办法
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (3)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (9)第五章年度考核 (11)第六章申诉及其处理 (14)第七章附则 (15)附件一季度考核流程图 (16)附件二考核评分表及填表说明 (16)附件三考核指标评定表 (27)附件四考核统计表 (35)附件五考核申诉流程图和表格 (43)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员.第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开.第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:（一）薪酬分配;（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
华为员工绩效考核管理办法
华为员⼯绩效考核管理办法第⼀章总则【⽬的】第⼀条强化以责任结果和关键⾏为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核⼼竞争⼒。
第⼆条适应公司业务变⾰和功能型⼯作⽂化向流程型、时效型⼯作⽂化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队⽂化的建设。
第三条进⼀步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多⾓⾊、矩阵式”运作⽅式中的问题，逐步形成全公司统⼀、完善、均衡的考绩制度。
【适⽤范围】第四条本制度适⽤于除中⾼层领导和实⾏计量制⼯资考核办法的员⼯之外的所有合同制员⼯。
中⾼层领导按公司⽂件《××公司⾼层领导中期述职制度》，计量制员⼯按⼈⼒资源部⽂件《××公司基层员⼯岗位评价及薪酬管理办法》执⾏。
第五条试⽤期间员⼯的考核参见《××试⽤期员⼯综合考评管理办法》执⾏。
第⼆章指导思想【理念】第六条功能部门⼈员的⼯作分为本部门⼯作和跨部门团队的⼯作，没有派出的概念。
功能部门是员⼯考核的最终责任主体。
第七条绩效考核是⽴⾜于员⼯现实⼯作的考核，强调员⼯的⼯作表现与⼯作要求相⼀致，⽽不只是基于其在本部门的⼯作时间进⾏评价。
第⼋条绩效考核必须⾃然地融⼊部门⽇常管理⼯作中，才有其存在价值。
双向沟通的制度化、规范化，是考核融⼊⽇常管理的基础。
第九条帮助下属提升能⼒，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】第⼗条责任结果导向原则：引导员⼯⽤正确的⽅法做正确的事，不断追求⼯作效果。
第⼗⼀条⽬标承诺原则：考核期初双⽅应对绩效⽬标达成共识，被考核者须对绩效⽬标进⾏承诺。
⽬标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
第⼗⼆条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。
第⼗三条客观性原则：以⽇常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核形式、对象及关系【考核形式】第⼗四条中基层员⼯的考核分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式：1、季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个⼈绩效承诺⽽进⾏的考核。
(完整版)华为公司绩效管理制度
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
年中奖金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
年终奖金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理与绩效考核制度
有具体的案例，有中文
一、华为的绩效管理
1、动态绩效管理：
华为动态绩效管理系统是一种持续管理策略，通过定期和持续的对员工的绩效进行监控，以期在发挥最佳绩效的体现中，不断改进绩效，提升员工和公司的能力，实现可持续的发展。
动态绩效管理包括三个步骤：
（1）首先，开展探索，明确员工期望的能力绩效和可达成目标的能力要求；
（2）其次，实施观察，及时反馈绩效信息，改进绩效管理；
（3）最后，推动跳跃，进行年度或季度性的绩效考核，以及期望的改进，树立竞争优势，增强职员开拓实现和发展能力。
2、绩效考核机制：
华为公司绩效考核机制从宏观上分为总体绩效考核、部门绩效考核、团队绩效考核、个人绩效考核的四个层面。
（1）总体绩效考核：华为公司采取绩效对等考核方式，将绩效考核的视角放在总体战略规划的考核之上，把握全局，把握各绩效指标的合理性，对公司不同方面的发展与改进，做出客观的分析，判断公司上下游的成果，以确保公司的持续发展。
（2）部门绩效考核：华为公司要求部门绩效考核应关注和考核部门内工作完成的。
华为员工绩效考核管理规定
华为员工绩效考核管理规定1. 背景考核是评价员工工作表现、激励员工、提高团队和组织整体绩效的重要手段。
本文档旨在规范华为员工绩效考核管理，确保考核过程公平、公正、透明，推动员工个人和团队的发展。
2. 考核目标- 评价员工工作表现，识别和肯定高绩效员工，为其提供适当的奖励和晋升机会。
- 发现和解决员工工作中存在的问题和不足。
- 促进员工的个人成长和进步，增强员工的专业能力。
3. 考核标准考核将根据以下几个方面进行评估：- 工作成果：评估员工在岗位上取得的实际成果，包括工作质量、工作效率和工作量等。
- 职业能力：评估员工的专业素养、技能水平和创新能力等。
- 团队合作：评估员工在团队合作中的贡献和配合度。
- 主动性与积极性：评估员工对工作的主动性、积极参与度和自我激励能力等。
4. 考核流程具体的考核流程如下：- 目标设定：直属领导与员工共同制定年度工作目标和绩效指标。
- 月度评估：直属领导每月对员工工作表现进行评估，及时反馈并提供指导。
- 绩效总结：年底进行全面绩效总结，综合评估员工全年工作表现。
- 绩效回顾：直属领导与员工进行绩效回顾，讨论绩效结果并进行奖励和晋升的决策。
5. 奖励与激励基于员工的绩效表现，华为将提供以下奖励和激励措施：- 薪资调整：根据员工绩效评估结果，进行薪资调整。
- 晋升机会：高绩效员工有机会晋升或提升职级。
- 奖金制度：给予高绩效员工额外的奖金激励。
- 培训发展：为员工提供进修、培训和发展机会，提升员工能力和知识水平。
6. 管理责任公司的管理层负有以下责任：- 制定有效的考核管理政策和制度，确保考核的公平性和有效性。
- 提供培训和支持，帮助直属领导正确评估员工表现。
- 监督和审查考核过程，确保考核结果的准确性和公正性。
- 公开员工绩效考核结果，并及时与员工沟通。
7. 绩效改进机制华为鼓励员工持续改进工作表现，为此建立了绩效改进机制，包括：- 提供反馈机制：员工可向直属领导提出对绩效评估的异议，直属领导将认真对待并及时回应。
华为的绩效管理及绩效考核制度
华为的绩效管理及绩效考核制度
一、华为绩效管理概述
华为绩效管理体系以“培养、衡量、考核”为核心内容，由能力培养、工作衡量与个人考核三个环节构成。
培养：培养包括发展计划、教育培训、跨职能交流等活动，帮助员工
提升业务能力。
衡量：衡量是指对员工的工作表现及工作绩效的系统记录与反馈，为
管理者与员工自我反思提供依据。
考核：个人考核是对员工和组织的表现进行定期的严格评估，排查员
工素质和发展状态，激发员工的积极性。
1.考核对象
华为全体职员均作为考核对象。
2.考核内容
考核内容包括个人绩效、行为及个人发展三个方面。
（1）个人绩效：考核评定员工在工作岗位上按规定的内容和标准完
成任务的能力高低，涵盖核心任务、非核心任务、专业技能、意识形态等
要素。
（2）行为考核：包括遵从管理制度、品行仪表、职业道德、职业操守、团队合作精神、学习意识、能力培训、自我学习实践等。
（3）个人发展：主要考核员工发挥自己的潜能，通过学习。
华为员工绩效考核管理办法
华为员工绩效考核管理办法一、背景介绍华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于为全球客户提供创新的通信产品、解决方案和服务。
由于公司规模的不断扩大，员工数量的增加，为了有效管理员工绩效，华为制定了员工绩效考核管理办法。
二、目的和原则1.目的：员工绩效考核的目的是激励员工积极工作，提升工作质量和效率，达到公司业绩目标。
2.原则：公平、公正、客观是员工绩效考核的原则。
评定标准和流程公开透明，考核结果客观可信。
三、考核指标1.业绩指标：根据员工所在部门、岗位的业务目标，制定相应的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额、客户满意度等。
2.行为指标：评估员工的工作态度、团队合作能力、学习能力、创新能力等行为指标。
四、考核流程1.目标设定：每年初，员工与上级沟通并制定年度工作目标。
2.进展跟踪：上级定期与下属沟通，并跟踪工作进展情况。
3.绩效评估：根据年度目标完成情况和行为指标表现，上级对员工进行绩效评估。
4.绩效反馈：上级与下属进行正式的绩效评估反馈，包括评估结果、评价意见和改进建议等。
5.绩效记录：将绩效考核结果录入员工档案，作为绩效管理的参考依据。
五、考核结果1.绩效等级划分：根据员工绩效评估的得分，划分为优秀、称职、待提高、不称职等等级。
2.奖惩措施：根据绩效等级，给予相应的奖励或处罚，包括薪资调整、晋升、培训机会等。
六、改进机制1.员工反馈：员工可以向公司提供对绩效考核制度的意见和建议，公司将积极采取改进措施。
2.监督与审查：公司将建立监督与审查机制，核查绩效评估的公正性和准确性，确保制度的执行效果。
七、保密措施绩效考核结果属于敏感信息，公司将采取相应的保密措施，保护员工个人隐私。
八、总结华为员工绩效考核管理办法将员工的工作业绩和行为进行评估，并给予相应的奖惩措施，激励员工积极工作。
该管理办法公平、公正、客观，有助于提升员工工作质量和效率，推动公司的业务发展。
华为还将采取改进机制和保密措施，不断完善绩效考核制度，并保护员工个人隐私。
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汇仁集团绩效考核管理办法第一部分总则1．绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。
2．绩效考核的适用范围和分类汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1 部门绩效考核体系部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集团部门层级的划分见附录）按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2 员工绩效考核2．2．1 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：a)集团总裁、副总裁b)兼职、特约人员c)上岗不足２０天者d)考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者e)严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
3．绩效考核关系3．1 考核者考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
以下两种情况为例外：3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
当根据需要进行全方位考核时，3．2 归口管理部门与投诉部门人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。
3．3 企业外部的第三方高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
3．4 总裁部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。
3．5 运营保障部运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。
4．绩效考核的基础集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。
各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，并成为绩效考核的重要依据。
年度经营目标与预算的确定流程如下：4．1 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；4．2 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；4．5 上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。
注：以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实施？第二部分部门的绩效考核5．利润中心的绩效考核5．1 考核范围利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。
目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。
待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。
植物药业公司如果发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。
待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。
5．2 考核内容与流程集团确定利润中心年度经营管理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经营目标责任书。
每季度进行一次目标完成情况总结分析，每年考核一次。
利润中心的考核流程如下：5．2．1 上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；5．2．2 上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书；5．2．3 集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部，对利润中心经营目标与预算的完成情况汇总并分析，监控经营目标的执行过程；5．2．4 每年1月15日前，运营保障部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。
总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。
5．3 考核指标5．3．1 医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标注：重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。
5．3．2 植物药业公司的经营目标责任与考核指标由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目标确定。
5．4 绩效考核结果的使用通过有效的绩效反馈沟通过程，帮助利润中心及其负责人提高工作绩效；做为利润中心负责人年度工作绩效考核得分，并做为核定年薪的主要依据；做为利润中心负责人晋降级、职位变动的依据；做为该利润中心效益系数，影响该利润中心所有员工的薪酬。
6．业务部门的绩效考核6．1 考核范围包括集团直属各个业务部门：研发事业部、采购事业部、制造事业部、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司。
今后各业务板块直属业务部门的绩效考核可以参照本办法开展。
6．2 考核内容与流程根据集团年度规划与预算，确定各部门的关键业绩指标（KPI），进行月度考核，（是月度还是季度考核？）季度规划的调整与月度计划的执行5．2．15．2．2 根据部门年度/季度经营目标和预算，于上月23日完成本部门下月工作计划5．2．3 运营保障部部长会同内部审计中心，于25日完成对各一级部（公司）月度工作计划的审核5．2．4 集团总裁于27日完成对各一级部（公司）月度工作计划的审批，并下发执行5．2．5 各部门执行月度工作计划5．3 执行考核5．3．1 每月28日至下月5日（10日），各职能部门根据各部门绩效考核的指标，提供相关考核数据至人力资源部，由人力资源部7．总则8．绩效考核的基本原则9．绩效考核的范围与体系划分3．1绩效考核的适用范围绩效考核分为部门考核与员工考核两大类：部门考核是针对集团所有部门而进行的，包括各事业部、独立法人、各业务部门与职能部门等一级部门，以及这些部门所属的二、三级部门。
员工考核包括集团所有正式员工，不包括以下人员：f)3．2部门绩效考核的体系划分注：由于医药流通事业部尚未正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。
3．3员工绩效考核的体系划分员工绩效考核分为五个体系，三个层次。
四个体系：一线生产（车间主任以下人员）、一线销售（分总以下人员）、技术体系（仅指研究开发人员）、管理/事务体系。
三个层次：基层、中层和高层生产体系、销售体系、管理/事务体系、研发体系10．绩效考核的内容与频次职能部门考核职能部门包括：人力资源部、财务管理部、运营保障部、行政管理部、总裁办、投资发展部、信息化管理部月度考核：考核指标：工作计划70%，预算执行20%，临时任务10%考核方式：自评30%，上级评价70%表单：职能部门月工作计划及考核表职能部门月度考核工作流程季度考核：考核指标：本季度三个月业绩考核平均分70%，被服务部门满意度30%考核方式：人力资源部计划业绩考核平均分，被服务部门（内部客户）负责人对职能部门进行评价表单：职能部门季度考核表内部客户满意度调查表。