集中采购案例分析报告
采购管理案例分析
采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。
以下为该企业采购管理案例分析。
该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。
采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。
采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。
供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。
这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。
为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。
首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。
通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。
其次，优化采购流程。
采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。
引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。
再次，加强采购合同管理。
建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。
借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。
最后，加强供应商管理。
建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。
与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。
定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。
通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。
采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。
采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。
综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。
采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。
采购成本案例分析【最新】
采购成本案例分析案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定:请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
•公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
政府采购案例分析
2、根据政府采购法第四十条规定，在询价中询 价小组应要求被询价的供应商一次报出不得更改 的价格，同时应根据符合采购需求、质量和服务 相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结 果通知所有被询价的未成交供应商。 而本案例不仅让供应商‚二次报价‛，且违背‚ 低价成交‛的原则，通过综合评分的方式最后确 定成交供应商。此做法更像是竞争性谈判采购， 说明了采购中心在操作行为上的不规范与不合法 。
请问：该采购中心的采购做法是否规范、合法？
1、《政府采购法》第二十六、二十七条规定，公开招标 应作为政府采购的主要采购方式。因特殊情况需要采用其 他采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自 治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。 本案例由于时间问题，且‚该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足‛，因此选择询价方式应该是正确的。 但关键是，应该采取公开招标的方式而没有采用，有没有 得到政府采购监管部门的审批？本案例该方式只是得到采 购中心领导的内部审批。因此，在没有得到政府采购监管 部门审批的情况下就直接进行询价采购的行为明显是一种 违法采购行为，根据采购法第七十一条的规定，采购中心 应收到相应因为‚会场领 导的要求‛。这实际上是一种在有法可依的情况 下的随意行为，没有体现出政府采购行为的严肃 性。
案例2
某竞争性谈判采购，共有3家供应商参加。谈判过程中， 谈判采购小组经过仔细研究发现，原先采购文件中提出的 技术要求有较大的偏差，为此经与采购人代表现场商议， 谈判采购小组当场将技术要求做了相应的调整。随后，谈 判小组经过比较，觉得3个参加谈判的供应商中，A和B的 第一次报价较合理，C的价格偏高，因此认定C的成交希望 不大，决定将其排除。于是，谈判小组口头通知了AB两家 供应商关于技术要求的相应调整，并请他们重新报价，最 终根据在满足配置、服务的前提下价格最低的原则，确定 B供应商成交，并当场宣布了采购结果。
上海沃尔玛集中采购案例分析
三．沃尔玛在中国市场产生问题的具体原因分析
1. 决策权力集中，灵活性不够 2．物流系统难降成本 3. 对供应商的苛刻要求 4. 配送中心不能满足要求 5. 中国消费者的消费方式给统一采购带来了挑战
四． 原理分析—— 集中采购与分散采购 集中采购的优势:集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动
方案二
实行集中采购和分散采购相结合的采购模式。集中采购和分散采购并 不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产 Insert text here 需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡，沃尔玛就可以在中国本 here 土实行这样的采购计划。首先对物品进行划分，例如大宗或大批量物品， 价值高或总价多的物品还有可以定时采购的物品，如大型电器，可以实 行统一采购。其次是小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中 所占比重小的物品，如日常用品（流通速度较快）则根据当地消费者的 需要进行分散采购，这也是由于本地消费者的消费比较随意不好预测所 Insert text 决定的的，采取定期的统一采购有较大的风险，所以有本地分散采购是 比较好的，可以随时根据需求情况对物品进行采购 here
五．方案设计 方案一
在上海沃尔玛附近尝试着建立独立的专业物流配送公司（或者与 其他公司合作建立一个配送中心，以实现规模效益），针对上海沃 尔玛缺货而又不能及时得到补充的情况，这是因为它的配送不合理， 上海的配送中心却在深圳，这么远距离的不能够满足上海购物广场 的货物补充情况。如果在上海本地建立一个配送中心，可以针对购 物广场的货品销售情况作出及时反应，不但能做到及时配送货，保 证购物广场货物的准时补货，还能降低上海沃尔玛的采购成本，增 强沃尔玛在市场上的竞争力。在中国可能有对建立配送中心不利的 政策，可是从长远来看，现在花较大的成本，在政府各个方面做好 工作，对以后的市场开拓是极其有利的。因为现在上海仅有一个沃 尔玛购物广场，其发展前景是极大的，而且可以让上海政府认识到 沃尔玛采购中心的建立对上海经济的发展是有很大帮助的，从而取 得政府的帮助。
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析全文共3篇示例，供读者参考采购管理案例篇1：a零售商是德国最大的零售商，正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，年初，a零售商在上海建立自己的全国配送中心，a 零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
a零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
a零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入a零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，a零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
a零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自年下半年起，a零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了a零售商苦心经营物流新政的内幕。
实质上，是a 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。
政府采购案例分析
两家供应商也应有“承诺”的权利，如此岂不乱套？
案例5
某省级单位委托采购网络系统，采购预算300万元 。该项目采用资格后审制度，项目特定的资格要求未在 招标公告中载明，招标文件资格证明文件部分仅列明了 要求提供的资格证明文件名称。此外招标文件还列入了 简单评分分值：系统完善性20分、系统优越性10分、投 标报价30分、售后服务15分、其他25分。而在开标后评 委会使用的评分标准中“其他部分”却注明：在满足其 他资格条件的前提下（包含注册资金必须在500万元以上 ），本省供应商可加5分，在省级单位有过成功案例的省 内供应商可以再加5分。
请问：对该项目的采购实施情况，您有何看法？
《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第六 条、第二十一条规定：任何单位和个人不得阻挠 和限制供应商自由参加货物服务招标投标活动， 不得指定货物的品牌、服务的供应商和采购代理 机构，以及采用其他方式非法干涉货物服务招标 投标活动。招标文件不得要求或者标明特定的投 标人或者产品，以及含有倾向性或者排斥潜在投 标人的其他内容。
案例4
某市政工程公开招标项目预算100万元，评标方法 为专家评审的最低投标价法，开标当日共有3家供应商前 来投标。供应商标价依次为98万元、95万元、89万元。 因工程在即，采购人对报价较满意的同时又担心可能废 标。
进入评审环节后，招标采购项目负责人要求专家严 格按评审程序进行，尤其要注意审查供应商是否对招标 文件中规定的实质性内容做出响应。采购人担心的事还 是发生了，评审专家在对报价89万元的供应商投标文件 进行审查时发现了问题，招标文件规定“甲供材－木门 80樘，单价800元，投标人不得下浮”，而该供应商却“ 大胆的”降为300元，仅此一项投标总价就少了4万元。
集中采购 案例分析
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
案例分析—集中采购与分散采购1
萨莉应如何做？
采用集中化采购应做到：
1. 细心调查适合集中采购的物品
2. 具体分析，得出整个集团采取集中采购后 可以得到的规模化效应，得出数据
3. 对分公司进行分片管理，每个片区—减少运费开支， 缩短采购时间。
5. 实施“分散中的集中”，打造JIT模式
1. 策划不合理 • 货物提前期变长： 最短：每周五收取请购单，周一到，花费三天； 最长：周一下订单，下周一才到货，需要等待7天； 但由分部在当地采购过自己联系供应商，可能只需一天 • 全程采购成本未顾全
2.出现紧急采购情况时，100美元周转不足 3 .不是所有的商品都适合集中采购 4 .公司采购人员短缺，萨莉压力大 5.分公司采购经理不肯接受新的管理方式 6.三家公司与原来的供应商之间有猫腻
案例分析—集中采购与分散采 购1
美好生活俱乐部原有采购体系
分散采购
定义：
由企业下属各单位实施的满足各自生产经营所
需的采购
=分权采购
特征： • 占用资金少，库存空间小，保管简单、方便 • 小批量、低价值 • 采购程序少
分散采购的优势与劣势
而萨莉提出的集中化采购系统可以
分部经理们不接受的原因
政府采购案例分析第六章案例分析
第六章政府采购方式案例分析1：某省属院校临时决定动用学校的预算内资金采购一批视频会议系统（己被列入省集中采购目录），采购金额约60万元（该省公开招标限额为50万元）。
为了保证采购的公正性与严肃性，该校院长办公会决定，由分管行政的副院长挂帅，由学校后勤、教学及纪检部门组成一个采购班子，负责采购的具体事务。
他们通过跑市场、搞调研，广泛征求供应商，共征集到相关供应商12家，随后他们制定了一定的采购门槛，经过筛选和比较，最后确定了5家公司作为邀请对象。
然后他们又制定了相应的采购要求，并于7日内组织这5家公司进行了邀请招标，最终合同金额为55万元。
问题：针对该校的上述做法，从政府采购的角度应该怎么看?行为是否规范? 案例分析2：某省的一个省级单位采购一批家具，总金额25万元。
根据领导的意见，该单位将项目按楼层分段，共分三个标段，每个标段的金额分别是7万元、9万元和9万元，而根据省级采购目录的要求：“家具批量10万元以上，必须由集中采购机构进行采购。
”为此，他们认为该项目每个标段的总金额均小于10万元，因此均属于分散采购的范畴，为此他们组织了相关采购，并与供应商就该项目按楼层签订了3份合同。
问题：如何看待该单位的做法？案例分析3：某高校新建综合楼拟采购3台电梯，总计约85万元（该地区公开招标限额为50万元），该楼9月1日开学时必须使用，考虑到电梯交货期最基本需要3个月、安装调试期及法定部门验收最少需要1个月，也就是说该项目在5月1日前必须采购结束。
再根据“招标公告时间最短需要20天”的有关规定，该项目必须在4月11日左右发出本次采购的招标文件。
然而该校为了达到排斥部分供应商的目的，不愿意信息公开，不愿意采用用公开招标的方式。
为此他们在3月初将采购需求制定完毕后，就再也没有继续开展这项工作，直到4月15日才向采购中心正式提出书面委托，并提出了需求紧急的申请。
为保证该项目的顺利实施，采购中心只得为该项目申请了竞争性谈判的采购方式，使得采购人在较小的范围内实行了谈判采购。
三大典型采购案例分析
通过集中采购，企业获得了更 好的价格谈判地位，降低了采 购成本。
保障物资质量
统一采购标准确保了物资质量 的稳定性。
提升企业竞争力
优化了企业资源配置，增强了 企业整体竞争力。
02
案例二：某跨国公司的全 球采购
采购背景
01 公司规模庞大，业务遍布全球，需要从各地采购 原材料和零部件。
02 市场竞争激烈，采购成本直接影响产品定价和公 司利润。
三大典型采购案例分析
目录
• 案例一：某大型企业的集中采购 • 案例二：某跨国公司的全球采购 • 案例三：某政府机构的电子化采购 • 案例总结与启示
01
案例一：某大型企业的集 中采购
采购背景
01
企业规模较大，需要采购大量物资满足生产需求。
02
原有采购方式存在分散、低效等问题，难以满足企 业发展需要。
03
企业高层意识到集中采购的潜在优势，决定进行集 中采购改革。
采购策略
确定关键供应商
选择几家具备实力和信誉的供应商作为集中采购合作 伙伴。
统一采购标准
制定统一的采购规格和质量标准，确保采购物资的一 致性。
集中谈判与签约
与关键供应商进行集中谈判，签订长期合作协议，确 保采购价格和质量的稳定性。
采购过程
THANKS
减少腐败现象
电子化采购减少了人为干预和暗箱操作的可 能性，有效减少了腐败现象的发生。
04
案例总结与启示
案例总结
01
案例一：某大型制造企业采购 流程优化
02
采购部门与供应商之间存在信 息不对称，导致采购成本高昂 。
03
通过引入先进的采购管理系统 ，实现了采购流程的数字化和 透明化，降低了采购成本。
关于集中采购特殊案例的分析与思考
际对这一采购方式进行初浅 的分析和思考。
一
购活动进行有效的监管。 县级采 购单位按
、
关于这一采购方式 的简要
省级部门招标结果直接签订采购合同 ， 也
分析
根据政府采购法规 ， 政府采购从程序
上看 ， 要经过采 购预算 编制、采购计划审
必要 吗？两种意见孰是孰非 ，一时难有定 论。 为此 ， 本文拟结合县级政府采购工作 实
可能将县级采购单位采购的服装纳入其本 级的采购计划和预算 ， 也难 以对 各县 的采
政 府采购 法 第 四十三 条规 定政府采 购 合同适 用 合 同法 ，如在履 约时采供 双 方矛 盾加 深 ，采 购 中心也 无法协 调解 决
采购监管部门审批采购方式 ， 交集中采购
机构安排采购 。 如果县级采购单位按其省
级部 门招标 结果直 接 签订 采购 合同 ，那 么， 采 购资金落 实、采购方式审批等环节 就落空 ，使采前审批管理缺失。
相关 规定 ，采 购人也 愿意 以 民事 调解 的 方式解 决官 司。 有 了法院 的调解书 ， 采购
织采购 ， 但也存在一些特殊情况 ， 如一些部
门 的 工作 制 服 实 行 省 级部 门统 一 管 理 ，采
这种采 购方式 ，由于 程序上 存在缺 陷，定会带来管理上的缺失 。
向采 购人 和采 购 中心 提 出无理要 求 ，而
是联 系了律师 ， 积极 应 诉 ， 并 在 律 师 的 指 导 下 找 到 了 一 份 有 利 于 自己 的 证 据 ， 即
人付 款有 了法律 依据 ，供 应商时 隔半 年
知书所确定的单价 ，向中标供应商采购 了
集中采购 案例分析报告
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国外先进连锁企业的成功经验与自身在、等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析
药品集中带量采购全流程管理典型案例分析1. 引言1.1 概述本文主要对药品集中带量采购全流程管理的典型案例进行分析。
随着医疗卫生事业的不断发展，药品采购管理成为一个重要的环节。
药品集中带量采购是政府部门通过对大宗药品进行统一招标、谈判和合同管理，实现批量采购、优化供应链和降低药品价格的方式。
通过深入分析典型案例，我们可以了解集中带量采购全流程管理的细节，并探讨其在解决关键问题和挑战上的有效性。
1.2 目的本文旨在通过案例分析，探索药品集中带量采购全流程管理在改善医疗供应链效率、推动药价下降以及保证医疗质量方面的作用。
同时，我们将总结并分享该方法所取得的成功经验，展望未来发展趋势，并提出改进建议。
1.3 文章结构本文将按照以下结构进行论述：第2部分将介绍药品集中带量采购的概念与背景，并阐述其目的和意义，以及当前政策支持和发展趋势。
第3部分将详细分析药品集中带量采购的全流程管理，包括需求调研与数据分析、供应商选择与谈判过程，以及合同管理与履约监督。
第4部分将通过具体案例来展示实际应用中的典型情况，并对关键问题和挑战进行深入剖析。
我们将探讨解决方案，并评估其效果。
最后，第5部分将总结主要观点并提出展望未来发展趋势，同时分享成功经验并提出改进建议。
2. 药品集中带量采购概述2.1 定义与背景药品集中带量采购是指通过国家或地方政府组织，依据需求量和药品质量要求，对特定药品进行规模化集中采购的过程。
它是一种以降低药品价格、提高供应链效率和保障医疗质量为目标的政策措施。
随着我国医疗服务需求的增加和医疗资源分布不均衡的问题日益凸显，药品价格虚高、医保费用快速增长成为社会关注的焦点。
因此，引入集中带量采购这一管理机制可以有效解决上述问题，并推动优质药品的普及和价格合理化。
2.2 目的与意义药品集中带量采购的目的在于通过规模化集中采购来降低药品价格，实现全面深化医改和保障人民群众用药安全、用得起好药的诉求。
首先，药品集中带量采购可以推动市场竞争，通过大规模需求拉动供应商间竞争，使得参与供应商愿意以低于市场价格的报价参与采购，从而降低药品价格。
分散采购与集中采购案例分析[全文]
![分散采购与集中采购案例分析[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/ba165a74cbaedd3383c4bb4cf7ec4afe04a1b1f6.png)
分散采购与集中采购案例分析集中采购典型案例中电投蒙东的企业战略坚持以发展为第一要务，以市场需求为导向，以安全生产为基础，以经济效益为中心，以体制机制和科技创新为动力，以节能减排、结构调整和优化布局为重点，坚持电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展，生产经营与资本运营并举，国内市场和国外市场并重，着力提高核心竞争能力、获利能力和可持续发展能力，努力实现“三步走”战略目标，建成集团化、现代化、国际化能源集团企业集团。
*来自《中电投蒙东能源集团公司“十一五”期间工作总结》什么是集中采购？集团或组织在采购商品时，进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。
将采购业务归到一个部门来管理，可以消除多头指挥，避免重复采购和重复库存，从而可以强化企业的整体购买力。
集中采购特别适合于集团性大型企业。
为什么进行集中采购？集中采购的效应发挥集中采购优势的条件进行集中采购的困难蒙东能源集团的库存管理科学的库存管理保持合理的库存水平保证生产经营需求减少缺货和需求不确定风险适时适量订货减少库存对空间和资金占用，加速资金周转分散采购模式下的库存管理由各个电厂自己进行的采购多通过谈判或价格竞争选择供应商，协商的重点是最低价格，因而物资采购成本有所降低，且各个电厂调用库存时方便灵活。
供应商数量增大，物资质量不稳定，物资送达不及时采购业务冲突，部分物资重复采购、重复仓储现象严重为了维护安全生产，各个电厂都储备了大量的备品配件，资金占用率高，仓储保管成本高，许多备品储备会因时间过长而造成老化或技术性淘汰库存成本上升集中采购下的库存管理其他备品备件常备物资通用物资(统一库存)专用物资（分散库存）VMI库存管理方式的变革结合使用ABC分类法、CVA分类法ABC分类法（重点管理法）数量少、价值高详细的进出库记录库存信息准确货物储备充足定期库存控制法数量适中，价值适中定量库存控制数量品种多，价值少适当加大订货量定量库存控制A 类物资C 类物资B类物资不能缺货较低优先级中等优先级较高优先级最高优先级CVA分类法(Critical value Analysis）合理范围内缺货偶尔缺货允许缺货供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ）以分销商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，是库存管理得到持续改进的合作性策略。
集中采购工作情况汇报
集中采购工作情况汇报
尊敬的领导：
我通过此次汇报，向您介绍我们部门最近的集中采购工作情况。
首先，我要强调的是，我们部门在集中采购工作中，始终以提高采购效率、降
低采购成本为宗旨，全力以赴地开展工作。
在过去的一段时间里，我们严格按照采购计划，对所需物资进行了全面的调研和比较，确保了采购的准确性和合理性。
其次，我们在供应商的选择上，严格把关，根据供应商的信誉、产品质量、交
货周期等多方面因素进行了全面评估，最终选择了合作伙伴。
与此同时，我们还对供应商的履约能力进行了全面考察，确保了供应链的稳定和可靠。
此外，我们还针对采购流程进行了优化和改进，加强了内部协作和沟通，提高
了工作效率。
我们建立了严格的采购管理制度，规范了采购流程，确保了采购工作的合规性和透明度。
最后，我要强调的是，我们将继续加大对集中采购工作的监督和管理力度，确
保采购工作的顺利进行。
我们将进一步加强内部协作，优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本，为公司的发展贡献力量。
总之，我们部门在集中采购工作中取得了一定的成绩，但也存在一些不足之处。
我们将继续努力，不断完善工作，确保集中采购工作的顺利进行。
谢谢！。
采购管理经典案例分析_值得学习
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。
企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
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集中采购案例分析报告中电投蒙东能源集团公司是中国电力投资集团公司控股子公司，2008年1月8日成立，与白音华煤电有限责任公司实现管理整合并受托管理元通发电有限责任公司、元宝山发电有限责任公司和大板发电有限责任公司。
公司涉足管理煤、电、化、铝、路、港六大产业，是以煤为基础、电为核心、有色金属一体化、铁路和港口为保障，协调发展的现代化大型能源企业集团，是国家重点建设的13个大型煤炭基地和全国煤炭工业100强企业之一；是中电投集团公司六大产业集群之首；是内蒙古自治区东部产值过百亿企业第一家，是内蒙古自治区重点培育的20家大型企业集团和7个五千万吨级煤炭基地之一。
2008年1月被自治区评为第二批循环经济示范企业；2007年4月，公司控股的露天煤业股份公司成功在深交所A股上市。
随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。
集中采购的问题
在当前的经济形势大局下，集中采购已经是各个集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。
虽然集中采购具有诸多优点，但不可避免的，对于蒙东集团来说，单纯采用集中采购同样给他们带来了几个问题(见图表)
(PS:集中采购的优点)
1）集中的数量优势
集中采购能够形成批量采购，具有价格优势，争取主动权，可避免各个企业分头采购造成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。
2）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突
集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。
3）形成供应基地
集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。
对比各种采购模式如下：
解决方案
结合以上情况，本小组认为采用复合采购模式更合适：
先执行共同性物资和部分高价值物资集中采购（订单），分散收货（订货），分别结算（支付），各自使用（储用），另外紧急情况下各厂可以先自行采购但要将信息资料及时上报给集中采购管理部门，其他非共同性物资由各电厂自行采购的政策，随着公司发展的需要，各分仓库的容量趋向饱和，再逐渐新建物资配送中心。
如何做
见以下管理模式图
主要特点：
1)工厂向采购中心上报采购计划；
2）总部负责统一向供应商下达采购订单；
3)下级公司各自进行收货质检与入库业务；
4)下级公司分别与供应商结算。
本案例中的蒙东能源集团各电厂都会需要大量的煤炭等共同物资，同时每年每个厂也都需要购置为数不多但价值很高的机组，且数量基本都是一定的。
这样的物资集中采购更能取得规模效应。
另外，蒙东能源集团部分企业年度采购金额情况中我们可以看到，有些分厂所需的物资种类愈千种且采购金额也并不大，而有的只需要大约3种其金额却很高，这时对于这些需要繁多且低额的物资的分厂就可以下
方一定的采购权利，让他们自行就近采购即可。
这样即可以减轻集中采购的繁杂，同时也简化了采购的流程。
各仓库现有的仓库占地和库存已经运输设备已经占用了大量了资金，如果直接拆除新建配送中心，一方面这其中会耗费大量的时间，耽误生产，同时会浪费大量资金。
而充分整合利用现有资源，再随着生产的逐步扩大，然后进行改造和改革，这样也会给整个集团适应这种模式一种循序渐进的过程。
集中采购最大的劣势在于由于有这样一个中间环节导致在紧急情况下不能及时采购，耽误生产，所以在实行集中采购的同时做了一些小变动，允许各厂进行紧急采购，只要时候严格将相关资料上报给集中采购部门即可。
但同时要严格这项制度的管理，加强考核，如果紧急采购不能给出合理的缘由应设立一定的惩罚制度，同时如果有的分厂在一个周期内都没有紧急采购也没有积压过多的库存，则可以进行一定的奖励，并举行一个交流会，从而使得企业发展地更好。
这样做所取得的效果
1．有利于获得采购规模效益。
2．易于稳定本企业与供应商之间的关系。
3．有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时
也有利于提高工作效率。
4．减少了管理上的重复劳动。
5．在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起采购价格上涨。