5战略规划与市场营销管理过程PPT课件
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《营销战略》PPT课件
产品 定位
设计市 场营销
组合
管理营 销活动
产 产市选 全 品 品场择 面 集 专专专 覆 中 业业业 盖
桂林电子科技大学信息 科技学院
市 场信 息
产品 距 阵
市 场 细分
感谢下 载
水平多角化
综合多角化
Horizontal
Conglomerate
diversification
diversification
桂林电子科技大学信息 科技学院
波士顿模型
3、建立战略业务单位
市场增长率( %)
高
问题
中
低 停滞
瘦狗
下降 0.1
明星
金牛
桂林电子科技大学信息
1.0 科技学院 10 相对市场占有率
•职能性战略 规划投资组合 •明确企业目标 •认识和介定公司使命桂林电子科技大学信息
科技学院
第二节、营销战略设计
一、市场导向的战略计划
目标 Objectives
资源 Resources
技能 Skills
机会 桂林电科子科技技学O大院学p信p息ortunities
目标
资源
Objectives
Resources
0.05 3.45
通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力和权业务数实力所定含-值各5）要（素1
市场份额
0.10
4.00
业 份额成长
0.15
4.00
产品质量
0.10
4.00
务 品牌知名度
0.10
5.00
分销网
0.05
4.00
实 促销效率
0.05
5.00
生产能力
第三章营销战略规划PPT课件
企业竞争力评价指标
市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员
18
通用电气公司（ＧE）模式---“多因素投资组合” 矩阵
投资成长 选择/盈利
高 市 场 吸中 引 力
低
收获/放弃
5.00
3.67
2.33
强
中
竞争能力
更好地为快速发展做准备.
3
本章结构提示
战略
总体战略（4个步骤）
经营战略（8个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
营明 目确 标经
场分 机析 会市
标选 市择 场目
销设 策计 略营
销管 活理 动营
4
本章要讨论的问题:
第一节 第二节 第三节 第四节
企业战略与战略规划 企业规划总体战略的步骤 规划经营战略 市场营销管理与市场营销组合
高
市场增长率
相对市场份额
高
低
明星业务
问题业务
• 高市场份额 • 高增长率? •高增长率低市场份额
• 转为明星或淘汰
• 需要大量资金投入以支持其 • 需要现金满足需要
增长
现金牛业务
瘦狗类业务
• 低增长高份额
• 低增长低份额
• 已经建立的、成功的战略业 • 低利润潜量
务单位
•产生大量现金
低
16
投入规划
► SBU应有5个特征：
☻一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他 业务分开而单独作业。
☻有自己竞争者。 ☻有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影
响利润的大多数因素。 ☻有共同的性质和要求 ☻掌握一定的资源
市场营销战略ppt课件
业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
9
业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；
第三章 战略规划与市场营销管理过程大全
企业经营战略或竞争战略
• 主要涉及企业如何在市场中经营与竞争； • 主要问题是关心开发哪些产品或服务，目标市场选择，关 心顾客满意的程度，以达到组织的目标，如远期赢利能力、 市场增长速度或提高工作效率等。 • 总体战略涉及组织的整体决策，而经营战略或竞争战略则 更关心整体内的某个单位。
职能部门战略
加强目标 评估战略和行为的有效性 如果有必要，修订战略
对达到目标的奖励
英国航空公司与战略名词
•
•
•
•
•
•
使命（Mission） – “努力成为航空业最佳、最成功的企业” 目标（Goal） – “全球领导者”，“保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证所 有重要的地区市场占有重要的份额。” – 在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。 具体目标（Objective） – 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持优势。 – ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20万英镑的利润，只有这样才能 更好地满足顾客。 战略（Strategies） – ……我们要获得成功，必须依靠我们严格地控制成本的能力。 – 在全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。 行动（Actions） – ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 – ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等互 相联系在一起…… – ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份…… 奖励（Reward） – 公司采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使优秀的员工能获得公司的股票。
市场营销战略
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略规划的一般过程
战略规划与营销管理过程
战略规划与营销管理过程1. 引言战略规划与营销管理过程是企业成功的关键因素之一。
战略规划是指通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
而营销管理过程则是指公司在实施战略过程中，通过市场营销手段来促进产品或服务的销售和推广。
本文将介绍战略规划和营销管理过程的概念、重要性以及具体的实施步骤。
2. 战略规划的概念和重要性2.1 战略规划的概念战略规划是指企业通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
战略规划的核心是确定企业的定位和路径，明确企业的愿景、使命和价值观，以及制定实施这些目标的策略和措施。
2.2 战略规划的重要性战略规划对企业的发展至关重要。
首先，战略规划能够明确企业的长期发展目标，帮助企业集中资源，提高效率。
其次，战略规划能够带来战略竞争优势，使企业在市场竞争中处于有利地位。
此外，战略规划还能够提前预测和应对市场变化，减少风险，提高企业的适应能力。
3. 战略规划的实施步骤3.1 环境分析环境分析是战略规划的第一步。
企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境，宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，行业环境包括竞争对手、供应商和顾客等因素。
内部资源包括企业自身的资金、人力资源和技术能力等。
3.2 确定目标和战略方向通过环境分析，企业可以确定自己的优势和劣势，进一步确定企业的目标和战略方向。
目标应该是明确、具体、可行的，同时要和企业的使命和价值观相一致。
战略方向应该包括市场定位、产品定位和竞争优势等方面。
3.3 制定战略计划在确定目标和战略方向的基础上，企业需要制定详细的战略计划。
战略计划包括市场营销策略、产品研发策略、生产策略和供应链管理等。
战略计划应该具体、可行，并要考虑到企业的资源和能力。
3.4 实施和监控一旦制定了战略计划，企业需要开始实施，并且进行监控和评估。
实施时，企业需要合理分配资源，建立有效的组织体系，并进行有效的沟通和协作。
市场营销战略规划--第三章-战略规划与市场营销管理过程PPT课件
些商业行为只是为了提供运营商业所需的基本资金 ，一般称 这种商业 行为为非 赢利性的 ，如各种 基金会， 以及红十 字会等。 一般认为 ，商业源 于原始社 会以物易 物的交换 行为，它 的本质是 交换，而 且是
基于人们对价值的认识的等价交换。
编辑本段释义
商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有 以营利为 目的的事 业；而狭 义的商业 是指专门 从事商品 交换活动 的营利性 事业。商 业保险 商业保险又称金融保险，是相对于社会保险而言 的。商业 保险
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
一、基本概念
(一)企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计 的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、 长远性和根本性的问题。
(二)战略规划:
2、建立基础不同：社会保险建立在劳动关系基 础上，只 要形成了 劳动关系 ，用人单 位就必须 为职工办 理社
会保险；商业保险自愿投保，以合同契约形式确立 双方权利 义务关系 。
3、管理体制不同：社会保险由政府职能部门管 理；商业 保险由企 业性质的 保险公司 经营管理 。
4、对象不同：参加社会保
险的对象是劳动者，其范围由法律规定，受资格条 件的限制 ；商业保 险的对象 是自然人 ，投保人 一般不受 限制，只 要自愿投 保并愿意 履行合同 条款即可 。
参考书目
1、胡建绩,《企业经营战略》,复旦大学出版社 ,1995。 2、朱明侠,《竞争性营销战略》,对外经济贸易 大学出版社,2002。 3、王玉,《公司发展战略和管理》,立信会计出 版社,1996。 4、约翰• A •奎尔奇,《营销管理与战略案例》( 中译本),东北财经大学出版社,2000。
战略规划与市场营销管理过程
第三章 战略规划与市场营销管理过程 学习目标： 学习目标： 通过本章学习，使学生掌握 通过本章学习， 企业战略规划的概念、一般过程 企业战略规划的概念、 以及战略步骤，熟悉市场营销管 以及战略步骤， 理的一般过程及市场营销组合的 内容。 内容。
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第一节 企业战略与战略 规划 第二节 企业总体战略与 经营战略的规划 第三节 市场营销管理与 市场营销组合
大市场营销 就是指企业应运用政治力量
和公共关系， 和公共关系 ， 打破国际或国内市场上的贸易 壁垒，为组织的市场营销开辟道路。 壁垒，为组织的市场营销开辟道路。
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
2、大市场营销的应用
安利公司是如何打 入中国市场的？ 入中国市场的？
第三节 市场营销管理与市场（二）决定市场 （三）市场进入决策 （四）发展市场营销战略 （五）实施市场营销活动
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
二、发展市场营销组合 （一）市场营销组合的内涵 1、市场营销组合（Marketing mix) 市场营销组合（ 市场营销组合是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求， 目标市场、满足顾客需求，加以整 协调使用的可控制因素。 合、协调使用的可控制因素。
第一节 企业战略与战略规划 二、企业战略的层次结构
（一）总体战略 （二）经营战略 （三）职能战略
第一节 企业战略与战略规划 三、企业战略规划
（一）企业战略规划的含义 企业战略规划是企业根据外部营 销环境和内部资源条件而制定的涉及 企业管理各方面（生产管理、 企业管理各方面（生产管理、财务管 营销管理等） 理、营销管理等）的带有全局性的重 大规划。
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
2、市场营销组合的构成： 市场营销组合的构成： （1）产品(Product) 产品(Product) （2）价格(Price) 价格(Price) （3）地点(Place) 地点(Place) （4）促销(Promotion) 促销(Promotion)
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第一节 企业战略与战略 规划 第二节 企业总体战略与 经营战略的规划 第三节 市场营销管理与 市场营销组合
大市场营销 就是指企业应运用政治力量
和公共关系， 和公共关系 ， 打破国际或国内市场上的贸易 壁垒，为组织的市场营销开辟道路。 壁垒，为组织的市场营销开辟道路。
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
2、大市场营销的应用
安利公司是如何打 入中国市场的？ 入中国市场的？
第三节 市场营销管理与市场（二）决定市场 （三）市场进入决策 （四）发展市场营销战略 （五）实施市场营销活动
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
二、发展市场营销组合 （一）市场营销组合的内涵 1、市场营销组合（Marketing mix) 市场营销组合（ 市场营销组合是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求， 目标市场、满足顾客需求，加以整 协调使用的可控制因素。 合、协调使用的可控制因素。
第一节 企业战略与战略规划 二、企业战略的层次结构
（一）总体战略 （二）经营战略 （三）职能战略
第一节 企业战略与战略规划 三、企业战略规划
（一）企业战略规划的含义 企业战略规划是企业根据外部营 销环境和内部资源条件而制定的涉及 企业管理各方面（生产管理、 企业管理各方面（生产管理、财务管 营销管理等） 理、营销管理等）的带有全局性的重 大规划。
第三节 市场营销管理与市场 营销组合
2、市场营销组合的构成： 市场营销组合的构成： （1）产品(Product) 产品(Product) （2）价格(Price) 价格(Price) （3）地点(Place) 地点(Place) （4）促销(Promotion) 促销(Promotion)
第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt
5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
企业战略规划与市场营销过程
战略规划与市场营销管理过程
战略的概念与战略规划 企业规划总体战略的步骤
第三章 战略规划与市场营销管理过
程
第一节 战略规划
战略的概念（有多种表述）菲利普·科特 勒的观点：
“当一个组织清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去。问题是如何通 过最好的路线达到那里。公司需要有一 个达到其目标的全盘的总的计划，这叫 战略”
明星产品 问题产品 ⑧
金牛产品 狗类产品
2
45
3
1
•
7
谢谢聆听
战略规划的任务：
1。认识和界定企业使命
第一节 战略规划
2。区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3。规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4。规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5。竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，有率高, 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, 问题产品: 市场占有率低, 市场成长率高 狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低
明星产品 问题产品 金牛产品 狗类产品
案例香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目 1。面包 2。饼干 3。糖果 4。雪糕 5。月饼 6。酒店 7。餐厅 8。健康食品代理
战略的概念与战略规划 企业规划总体战略的步骤
第三章 战略规划与市场营销管理过
程
第一节 战略规划
战略的概念（有多种表述）菲利普·科特 勒的观点：
“当一个组织清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去。问题是如何通 过最好的路线达到那里。公司需要有一 个达到其目标的全盘的总的计划，这叫 战略”
明星产品 问题产品 ⑧
金牛产品 狗类产品
2
45
3
1
•
7
谢谢聆听
战略规划的任务：
1。认识和界定企业使命
第一节 战略规划
2。区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3。规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4。规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5。竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，有率高, 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, 问题产品: 市场占有率低, 市场成长率高 狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低
明星产品 问题产品 金牛产品 狗类产品
案例香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目 1。面包 2。饼干 3。糖果 4。雪糕 5。月饼 6。酒店 7。餐厅 8。健康食品代理
第三章 战略规划与市场营销管理过程
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
第一节 企业战略与战略规划 一、什么是战略？
1.战略的定义
战略是为了实现预定目标，对组织全局的、长
远的和重大的问题做出的运筹规划。
战略重要性：“长江音响抱着8000万 沉没”
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
2.特点：
全局性
长远性
抗争性
纲领性
有自己的竞争对手。
有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
三、规划投资组合 资源的有限性要求对企业业务进行评价，确 定适合企业的合理的组合，从而进行有效的资源 配置，保证企业的持续的发展。 1.“市场增长率/市场占有率”矩阵 ---BCG矩阵法
2.GE方格矩阵
二、战略环境分析 1. 一般环境因素分析 哪些环境正在影响组织？ 那些因素最重要？ 未来的情况呢？
⑴政治/法律 ⑶社会文化 ⑵经济 ⑷技术
外部因素评价矩阵（External
关键外部因素
机会 1、中国加入WTO措施正在迅速实施 2、证券市场健康运行 3、用户支配收入每年增长30% 4、用户乐于购买环保包装材料商品 5、新软件可缩短产品的生命周期
发现机 会和威 胁 建立 长期 目标 识别优 势和劣 势
反馈
制定、评 价、选择 战略
制定 政策 和树 立年 度目 标
配 置 资 源
评 价 结 果
Ⅰ
图：战略管理过程模型
Ⅱ
Ⅲ
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
２.战略管理的过程
⑴三阶段论：战略制定
战略实施 战略评价
⑵两阶段论：战略制定
战略实施
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
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从相关角 色的角 度陈述
12.11.2020
击败RJR，成为世界第一烟草公司 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈
成为西部的哈佛
菲利普．50年代 耐克，60年代 本田，70年代
斯坦福大学，40年代
15
使命陈述与远景示例
Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a
12.11.2020
60%的瘦肉精
6
下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率
12.11.2020
7
战略
用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的 目的和目标…… 安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业 务，经营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略 经营单位应该如何在这一领域进行竞争。
反馈
12.11.2020
。。。。。
13
第二节 规划总体战略
规划总体战略开始于界定企业使命。使命反映 企业的目的，特征和性质 。 一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业务范 围和发展方向。
产品（企业）导向 VS 市场（服务）导向？
12.11.2020
8
一、企业战略的特征
1、全局性
战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定企 业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为 整体战略实现而服务-京东商城不计较一时得失
2、纲领性（指导方针，发展方向和重点）
12.11.2020
9
3、长远性(谋求企业的长期发展）
战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是 它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考 虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况 为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。
第五章
战略导向的市场营销管理
第五章 规划企业战略与市场 营销管理
第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略
12.11.2020
2
第一节 企业战略与战略管理
开篇案例：双汇与春都
双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯 河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由 省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损 534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。 1968年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年， 春都销售额11、6亿，利润1亿。
使命:要将百胜餐饮建设成为全世界最成功的餐饮企业
12.11.2020
17
1、蒙牛乳业：
强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
2、青岛海尔：
创中国的世界名牌。
3、万科(宗旨) 使命
让建筑赞美生命
12.11.2020
18
二、区分战略经营单位
❖ 界定企业的活动领域，只是在大范围上说 明企业经营框架，为了便于战略管理 ，还有 必要对组成其活动领域的各项业务从性质上 进行区分，并划分为若干战略经营单位。
宝洁等
12.11.2020
10
4、抗争性（面对打压的勇气）-10年目标80W
比亚迪09年销售目标40万辆，各车型的具体销售目标如下： F3—18万辆；F6—5万辆；F0—9万辆；F3R—2万辆，其他新 车F8、F4、F5、M6、S6加起来完成6万辆销量。
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二、企业战略的层次
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战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决策 失误。双汇提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进 千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团 则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、 审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范 化、制度化。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转 股情况汇报上显示1998年集团实现利润负4994万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团 目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春 都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避 讳1，2.11他.202说0 ：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。5 ”
good value to a broad base of fast-food customers worldwide.
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知名企业的使命 1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一
台计算机，都使用微软的软件 波 2、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 3、苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 思考：KFC的企业使命是什么？
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陈述 的维度
使命的陈述方式
例子
陈述
从质和量 的角度 陈述
到2000年成为1250亿美元的公司 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量 差的看法的最知名的公司
组织
沃尔玛，1990年
索尼，20世纪50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音，1950年
从战胜竞 争者的 角度陈 述
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❖ 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBU）
第一层 次
总体 战略
第二层 次
经营战略A 经营战略B
经营战略 。。。市场营销 Fra bibliotek略生产战略
财务战略
人力资源 战略
研究与 开发战略
第三层次
1职2.11能.202战0 略
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三、战略管理的一般过程
选择适合自 己的战略
组织结构， 实施
分析环境， SWOT
战略选择
战略实施
评价，调控， 反馈
战略分析
战略评价
但十年以后的2002年 ，双汇实现利税5亿，春都却亏损 6982万，陷入困境。
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从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧 紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了 以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的 产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破 了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅 收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州 区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉 重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶 饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些 项目大都无法启动。
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击败RJR，成为世界第一烟草公司 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈
成为西部的哈佛
菲利普．50年代 耐克，60年代 本田，70年代
斯坦福大学，40年代
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使命陈述与远景示例
Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a
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60%的瘦肉精
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下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率
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战略
用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的 目的和目标…… 安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业 务，经营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略 经营单位应该如何在这一领域进行竞争。
反馈
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。。。。。
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第二节 规划总体战略
规划总体战略开始于界定企业使命。使命反映 企业的目的，特征和性质 。 一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业务范 围和发展方向。
产品（企业）导向 VS 市场（服务）导向？
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一、企业战略的特征
1、全局性
战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定企 业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为 整体战略实现而服务-京东商城不计较一时得失
2、纲领性（指导方针，发展方向和重点）
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3、长远性(谋求企业的长期发展）
战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是 它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考 虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况 为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。
第五章
战略导向的市场营销管理
第五章 规划企业战略与市场 营销管理
第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略
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第一节 企业战略与战略管理
开篇案例：双汇与春都
双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯 河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由 省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损 534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。 1968年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年， 春都销售额11、6亿，利润1亿。
使命:要将百胜餐饮建设成为全世界最成功的餐饮企业
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1、蒙牛乳业：
强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
2、青岛海尔：
创中国的世界名牌。
3、万科(宗旨) 使命
让建筑赞美生命
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二、区分战略经营单位
❖ 界定企业的活动领域，只是在大范围上说 明企业经营框架，为了便于战略管理 ，还有 必要对组成其活动领域的各项业务从性质上 进行区分，并划分为若干战略经营单位。
宝洁等
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4、抗争性（面对打压的勇气）-10年目标80W
比亚迪09年销售目标40万辆，各车型的具体销售目标如下： F3—18万辆；F6—5万辆；F0—9万辆；F3R—2万辆，其他新 车F8、F4、F5、M6、S6加起来完成6万辆销量。
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二、企业战略的层次
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战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决策 失误。双汇提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进 千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团 则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、 审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范 化、制度化。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转 股情况汇报上显示1998年集团实现利润负4994万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团 目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春 都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避 讳1，2.11他.202说0 ：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。5 ”
good value to a broad base of fast-food customers worldwide.
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知名企业的使命 1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一
台计算机，都使用微软的软件 波 2、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 3、苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 思考：KFC的企业使命是什么？
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陈述 的维度
使命的陈述方式
例子
陈述
从质和量 的角度 陈述
到2000年成为1250亿美元的公司 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量 差的看法的最知名的公司
组织
沃尔玛，1990年
索尼，20世纪50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音，1950年
从战胜竞 争者的 角度陈 述
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❖ 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBU）
第一层 次
总体 战略
第二层 次
经营战略A 经营战略B
经营战略 。。。市场营销 Fra bibliotek略生产战略
财务战略
人力资源 战略
研究与 开发战略
第三层次
1职2.11能.202战0 略
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三、战略管理的一般过程
选择适合自 己的战略
组织结构， 实施
分析环境， SWOT
战略选择
战略实施
评价，调控， 反馈
战略分析
战略评价
但十年以后的2002年 ，双汇实现利税5亿，春都却亏损 6982万，陷入困境。
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从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧 紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了 以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的 产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破 了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅 收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州 区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉 重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶 饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些 项目大都无法启动。