组织管理的6个基本问题
组织管理的基本问题
1.2 组织的类型
• 按组织的性质分类： 按组织的性质分类： 1）经济组织 最基本、 ） 最基本、最普遍
包括生产组织、商业组织、金融组织、 包括生产组织、商业组织、金融组织、 交通运输组织、其他服务性组织等。 交通运输组织、其他服务性组织等。
2）政治组织 ） 3）文化组织 ） 4）群众组织 ） 5）宗教组织 ）
组织的经营性目标主要包括： 组织的经营性目标主要包括：P92
• • • • • • • 经营目标 业绩水平 资源 市场 雇员发展 创新 生产率
Gibson Greetings,Inc.吉布森礼品公 司
• 我们的使命： 我们的使命： • 我们的使命是提供能够表达个人感情的最高质量的产品；通 我们的使命是提供能够表达个人感情的最高质量的产品； 过创新、及时反应和生产来支持零售商的经营目标； 过创新、及时反应和生产来支持零售商的经营目标；并且达到 股东和合作伙伴的目标。 股东和合作伙伴的目标。 • 我们的价值观： 我们的价值观： • 我们是谁，我们代表什么： 我们是谁，我们代表什么： • 我们是一个致力于完成使命的团队； 我们是一个致力于完成使命的团队； • 我们努力把每一件事情都做到最好； 我们努力把每一件事情都做到最好； • 我们通过聆听和回馈客户， 我们通过聆听和回馈客户，股东和合作伙伴来展开公开的交 流和及时的反馈； 流和及时的反馈； • 我们严格坚持诚实和职业道德； 我们严格坚持诚实和职业道德； • 我们相互信任、尊重和关心； 我们相互信任、尊重和关心； • 我们互动地建立清晰的责任和目标； 我们互动地建立清晰的责任和目标； • 我们尽力做到对事不对人； 我们尽力做到对事不对人； • 我们鼓励合作伙伴成为谨慎的冒险者，鼓励他们的成长、 我们鼓励合作伙伴成为谨慎的冒险者，鼓励他们的成长、贡 献和成就； 献和成就； • 我们从胜利中获取满足感，并且享受成功的过程。 我们从胜利中获取满足感，并且享受成功的过程。
团队管理黄金六问
世界上没有真正的捷径可供大众通行，如果不依照科学的方式改变天生的惰性，沿着一条正确的道路播种自己良好的习惯，再好的想法也无法有益于自己。
在此，恳请有志于成功之士将四心六何创新分析法应用到具体的工作之中。
一，要具有产品意识，培养产品心很多人总是抱着怀疑的态度对待已经确定要推广的产品，又怎么能成功呢？在这种情况最为紧要的就是要去了解学习这些产品的特点。
世界上没有全能的东西，总是用所谓的全能来对待要推广的产品，又怎么能成功呢？不去熟悉要推广的产品，却跟着客户要答案，然后充当人家的嘴巴，又怎么能成功呢？就好比人无完人，当出现危机事件就全面否定推卸责任，又怎么能成功呢？所有的这一些证明缺乏正确的态度！即便最无用的人也有他生存的理由，你没有资格以固有的思维固有的视角来非议！同样，你也没有资格非议不是假药的产品！作为业务员，你唯一要做的就是发现要推广产品的特点，如果你发现不了，且产品又不是伪劣，只能证明你还处于无知的阶段！以自己的无知去做没有信心的事情，如果能成功了，只能验证了一句名言：瞎猫撞上了死耗子。
所以，作为业务员首先应该具备的就是产品意识，熟悉自己的产品，知道自己产品的特性，而不是以某个所谓的例外，以某个接触人的口中，搪塞自己的无知。
这样无知的话说给客户，客户就不会购买。
同样，这样的话说久了说多了，就会形成习惯，养成了事事找借口的习惯，成功就永远的离开你了。
为具有产品意识，培养产品心，以下需要自我反省：1，这个产品是什么？what2，这个产品为什么好？why3，这个产品什么地方推广？where4，这个产品何时推出？when5，这个产品怎么样推出？how6，这个产品由谁负责？who如果你不能很流利的表达以上六个方面，就说明你对产品很无知。
以无知的态度去做市场，你就是一个真正的骗子。
二，要相信自己，培养自信心一个人没有自信心，总会找出没有自信心的原因，而综观这些各式各样的理由，好像都是现实的错，别人的错。
组织管理的6个基本问题
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！组织管理的6个基本问题1．部门化在组织管理中，对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程被称为部门化。
部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
部门化有5种常见的类型。
区域部门化根据地理区域来组合工作岗位职能部门化根据职能来组合工作岗位产品部门化根据产品线来组合工作岗位部门化类型过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位2．管理幅度与管理层次组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。
管理层次与管理幅度和组织规模密切相关。
当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。
相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层型。
管理幅度 管理层次 组织规模一名管理者能直接、有效地管理下级的人⏹在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比； ⏹在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级1 4 16 64 256 1024 40961 8 64 512 40961 16 256 4096锥形结构扁平结构扁 平 化管理幅度与管理层次对比3．集权与分权集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
集权 分权职权的分散化指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
管理学原理(陈传明-周小虎)-第三章答案
管理学原理作业第 3 章、思考题1、为什么梅奥认为新型的领导能力在于提高工人的满足程度的能力？答：梅奥认为新型的领导能力在于提高工人满足程度能力的原因在于：1）新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。
（2）梅奥则根据霍桑实验得出不同的结论，他认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。
在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。
因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。
（3）所以，新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。
这样才能适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
2．在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成？答：巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模的大小或级别的高低，都包含三个基本要素：1）协作的意愿。
组织是由个人构成的，组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的。
协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的控制权、个人行为的非个性化。
其结果是个人的努力结合在一起。
没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动。
2）共同的目标。
是协作意愿的必要前提，协作意愿若没有共同的目标，则是发展不起来的。
没有共同的目标，组织成员就不知道需要他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而就不会有协作活动。
3）组织成员之间的信息沟通。
组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。
六个典型的管理层级最经常出现的问题
六个典型的管理层级最经常出现的问题
六个典型的管理层级最经常出现的问题
六个典型的管理层级最经常出现的问题>提升和为其他部门输送一线经理的人数
>工作中的团队合作和新领域的团队合作
>新任一线经理的成功率
>工作质量提高的幅度
2. 明确所有标准中，最重要的是培养一线经理
3. 总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
对事业部副总经理的五大关键要求：
1. 要求一：成熟度
只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物
无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值
2. 要求二：拥有战略思维
明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制
3. 要求三：制定职能战略
六个典型的管理层级最经常出现的问题
六个典型的管理层级最经常出现的问题任务一：利用管理工具——协同三角模型
任务二：学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势
任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性
任务四：应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识
任务五：懂得分析市场竞争优势（产品-客户-竞争）
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。
当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：
六个典型的管理层级最经常出现的问题
六个典型的管理层级最经常出现的问题。
项目团队管理必须注意的6大问题
项目团队管理必须注意的6大问题对于许多项目经理而言，项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一。
在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。
如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。
项目团队管理1：熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理在进行项目团队管理前，要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。
人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。
项目团队管理2：项目讨论的问题大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。
项目团队管理3：工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。
组织管理面试六要素
组织管理面试六要素组织管理是指通过合理的组织结构和科学的管理方法，使组织的各项工作能够顺利进行，达到既定的目标。
在面试过程中，了解和评估候选人的组织管理能力是至关重要的。
以下是组织管理面试中的六个要素：1. 规划与目标设定组织管理的第一个要素是规划与目标设定。
面试官会关注候选人是否具备制定和执行规划的能力。
候选人应该能够确定组织的长期和短期目标，并制定相应的行动计划。
此外，候选人还应该能够合理安排资源，以实现组织的目标。
2. 组织结构设计组织结构是组织管理的核心要素之一。
面试官会关注候选人是否有建立合理的组织结构的能力。
候选人应该能够根据组织的规模和业务需求，设计出适合的组织结构。
一个好的组织结构能够明确各个部门的职责和权力，提高工作效率和协作能力。
3. 人员招聘与培养人员招聘与培养是组织管理的重要环节。
面试官会关注候选人是否有良好的招聘和培养能力。
候选人应该能够根据组织的需求，制定招聘计划，并通过面试和评估选择合适的人才。
此外，候选人还应该能够为员工提供培训和发展机会，提高员工的绩效和专业能力。
4. 绩效管理与激励机制绩效管理与激励机制对于组织管理至关重要。
面试官会关注候选人是否具备有效的绩效管理和激励机制。
候选人应该能够建立明确的绩效评估标准，并及时给予员工反馈。
此外，候选人还应该能够通过薪酬激励、晋升机会等方式，激发员工的积极性和工作动力。
5. 沟通与协作能力沟通与协作能力是一个优秀的组织管理者必备的素质。
面试官会关注候选人是否具备良好的沟通和协作能力。
候选人应该能够与团队成员和上下级有效地沟通，协调各部门之间的工作，并解决工作中的问题和冲突。
6. 领导与决策能力领导与决策能力是组织管理的核心要素之一。
面试官会关注候选人是否有良好的领导和决策能力。
候选人应该能够激励团队成员，推动组织向前发展。
此外，候选人还应该能够做出明智的决策，并承担相应的责任。
总结：组织管理面试的六个要素包括规划与目标设定、组织结构设计、人员招聘与培养、绩效管理与激励机制、沟通与协作能力以及领导与决策能力。
组织管理的基本问题
（五）分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分 工的缺点也逐渐暴露，如：
分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量；
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基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出 现了两方面的趋势：
机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相 似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合 部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）
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因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成 那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任 务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会 持续很久的任务——如整顿公司的管理——最好当作临时性 的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤 消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会 建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为 了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得 不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。
4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
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（三） 集权与分权
1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上；
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正式组织
巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人， 有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适 用于各种形式的组织；
营销团队管理中常见的六种问题及解决办法
营销团队管理中常见的六种问题及解决办法带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?你是否存在营销团队管理中的六个问题?一、员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失销售团队管理分析：企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道，当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。
我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。
解决办法：员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。
这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免“一管就死，一放就松”的现象。
本文结合实际业务经验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非一成不变的;同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如B类客户达到一定规模和标准后要晋级到A类客户，同时要享受不同的销售政策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。
销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。
要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。
6个典型管理层级问题，看看你在第几层？（管理六层次模型）
6个典型管理层级问题，看看你在第几层？（管理六层次模型）能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题，在私人董事会上屡次被提出。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
哈佛大学管理学家拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面：1. 把下属提出的问题当成是障碍；2. 补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3. 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4. 没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？1. 让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必要的培训2. 确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。
3. 定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
组织管理中的问题与改革策略 (2)
组织管理中的问题与改革策略一、组织管理中的问题近年来，随着社会的发展和科技的进步，组织管理也面临着新的挑战和问题。
传统的组织管理方式已经无法适应快速变化的环境。
在这种背景下，许多组织都开始反思自身的管理模式，并寻求改革策略以提高效率和竞争力。
1.1 组织层级过多导致决策缓慢在许多大型企业中，常见的问题是组织层级过多。
每一个层级都需要进行信息沟通和决策，这使得决策流程变得缓慢而繁琐。
上层管理者需要花费大量时间来与下属沟通，并进行决策审批，这不仅消耗了宝贵的时间资源，也限制了组织快速响应市场变化的能力。
1.2 组织结构僵化阻碍创新与变革另一个常见问题是组织结构过于僵化。
许多传统企业采用了严格的职能分工与岗位划分，在这种结构下，员工只负责自己岗位上的日常工作，并缺乏主动性和创新精神。
这种僵化的组织结构阻碍了创新与变革的发生，限制了组织的发展空间和竞争力。
1.3 信息不对称导致沟通障碍信息不对称是另一个问题，它会造成内部员工之间以及组织内外各个层级之间的沟通障碍。
在一些大型企业中，信息无法顺畅地传递到每个员工手中，这导致意见、建议或反馈不能及时得到处理和解决。
另外，在跨部门合作和项目管理中，由于信息不对称，容易出现误解、冲突等问题。
二、改革策略为了应对上述问题，组织需要采取一系列的改革策略来提升管理效能，并保持竞争力。
以下是几个可能的改革策略：2.1 简化组织层级和决策流程为了加快决策速度，组织可以考虑简化层级结构，并推行扁平化管理模式。
通过减少层级数量，降低决策审批环节，可以提高决策效率并增强组织灵活性与敏捷性。
此外，还可以引入一些先进的管理工具和技术，例如决策支持系统，来帮助提高决策的科学性和效率。
2.2 引入灵活的组织结构为了促进创新和变革，组织可以考虑引入更加灵活的组织结构。
可以尝试采用跨部门、跨岗位的工作团队来推动项目执行与创新。
此外，还可以借鉴“职能交叉培训”等做法，加强员工的多岗位培训和能力开发，增强员工主动性和适应变化的能力。
现代管理的六个基本问题
现代管理的六个基本问题一、什么是管理？（一）基本涵义：管——监管，理——理顺；管理——通过各种监管手段，理顺各种关系，以实现各种期望目标。
（二）本质：有效实现目标的一种科学工具。
（三）核心内容：协调。
1、无论何种组织，从事何种管理，其核心内容是相同的，即协调。
2、协调：就是使各种目标、各种资源、各项活动、各个组织及其组成人员有机结合，同步、有效、和谐地开展活动。
3、协调对象的多样性：由于管理内容的多样性，决定了管理工作中协调对象的多样性。
例如：（1）对目标的管理：协调主要表现为抉择和决策。
（2）对资源的管理：协调主要表现为计划和配置。
（3）对任务的管理：协调主要表现为分工和进度。
（4）对思想的管理：协调主要表现为沟通和共识。
（5）对行为的管理：协调主要表现为规范和奖惩。
（6）对活动的管理：协调主要表现为监督和检查。
二、为什么要管理？（一）本质根源：人类对欲望追求的无限性、多样性，与各种资源的有限性、单一性之间产生矛盾。
为了有效地缓解和处理矛盾，就需要管理来协调，以达到各种关系的相对理顺。
（二）协调上述矛盾的基本手段：1、道德规范：约束欲望。
道德规范的功能，就是使人们明白：有限的资源不可能满足无限的欲望，人必须自我约束欲望，只能达到符合自身条件的欲望，过高的追求，是不现实的。
2、科学管理：提高效能。
科学管理的功能，就是使有限的资源最大地发挥效能，以满足更多人的合理欲望。
三、什么是有效管理？（一）衡量管理的好坏的标准：效率与效益。
达到“双效”的管理就是有效管理。
（二）效率：达到目标的速率（单位时间内完成的工作量）。
（三）效益：投入与产出的比率（单位投入获得的产出量）。
四、管理的主要职能有哪些？（一）管理的主要职能主要有四个方面：1、计划：确立目标和实现目标的首要步骤：包括机会估量、目标建立、计划制订等程序。
2、组织：组织人、财、物等资源去执行计划，包括：组织设计、权力配置、资源配置等要素。
3、领导：带领和指导有关人员开展有效的工作，包括：思想沟通、现场指导、制度规范，政策激励等方面。
组织管理中常见的五大问题
组织管理中常见的五大问题一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业只是摸着石头过河，走一步看一步。
很多中小企业没有明确的战略，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。
企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。
否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。
永不褪色的管理者六问
永不褪色的管理者六问对于管理者的工作，许多教科书都有不同的定义，但可能杜拉克的定义最具实效性：管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获，而不是在这个过程中妨碍他们。
作为一个管理者，要提高自己的管理效果，可以在六个主要方面问一些问题：1.为了使你的员工搞适当报酬的工作，你的非政府必须搞什么？时间资源就是一种稍纵即逝的资源。
就可以把握住不好而无法提供更多更多。
调查一下你与否使你的员工搞了与其报酬毫无关系的工作，浪费了他们的时间。
——当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。
——当你辨识出来一些阻碍因素，那么，想要办法消解。
关于最阻碍员工的因素，别存有任何投机心理，或者假装你晓得。
先问问你的员工。
总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供必要的工具。
2.管理者必须搞的第二件事情就是，为你的人际关系承担责任。
可以通过问以下问题去同时实现：——谁需要从我这里获得信息、主意、产品，或者其它？——谁的资金投入就是我的生产量？——我从谁那里取得投入？当你可以提问以上这些问题，那么就分担起至了创建和保持人际关系的责任。
杜拉克表示：“工作和信息就是通过非政府而不是非政府架构去流动的。
”需要谨记：你不仅仅是要对你下属的工作负责，还有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下属。
控制的难度依次从易到难。
3.接下来就顺理成章的步入第三个领域：怎样创建和保持人际关系。
可以总结成一个非常简单的杜拉克规则：“不要假设工作中存有能够猜测出来你的心思的人。
”杜拉克进一步说：“这是一个沟通的问题，没有告知他们，就不要想当然认为他们已经理解。
”你无法假设和你关系密切的人不须要晓得。
不管他们须要晓得还是不须要晓得，分担你的责任——知会他们，使他们作出决策。
人们不能坚信他们不明白的东西，因此，必须保证使他们明白。
他们可能将不能赞成你所搞的，但他们至少晓得你在企图搞什么。
当然，使他们晓得你不急于搞什么也同样关键，否则他们可能会搞这样的事情。
组织管理重点难点
组织管理重点难点引言组织管理是企业和组织成功的关键之一。
有效管理人员和资源是组织成功的重要组成部分。
在实践中，组织管理仍然存在许多困难和挑战。
这篇文章将探讨组织管理的一些重点难点。
人才管理人才是一个组织的最重要的资源，也是最困难的资源管理之一。
在竞争激烈的市场中，招募和留住人才变得非常具有挑战性。
除了广泛的有吸引力的薪酬和福利，有一些方式可以帮助企业在人才管理方面取得成功，例如提供职业发展计划和培训机会、灵活的工作安排和文化多元化的工作环境。
沟通沟通是组织管理中不可或缺的一个关键点。
许多组织的失败是由于沟通不畅所导致。
沟通必须是双向的，并且必须在整个组织中流畅进行。
组织应该鼓励员工提供反馈，并通过及时有效地公告和沟通来保持员工的信心和参与度。
决策过程决策过程是组织管理中至关重要的一环。
组织必须确保他们的决策是明确的、有条理的，并且建立在有效的管理和良好的沟通基础上。
决策制定者必须采取方法论，如SWOT分析和风险评估，以确保每个决策都是经过深思熟虑的并且有利于组织的长期成功。
领导力和文化成功的组织需要良好的领导力和文化。
一位好的领导应该鼓舞员工、指导员工，并激励员工发挥他们的最佳潜力。
文化也是至关重要的。
它应该代表组织内人们的价值观和，并且为员工提供一个愉快和有温度的工作环境。
总结在实践中，组织管理是更复杂和挑战性更大的问题之一。
在招聘和留住人才、建立良好的沟通渠道、明确的决策过程、优秀的领导力和文化方面，组织经验和专业知识的深入和应用可以帮助组织克服这些难点并取得成功。
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组织管理的6个基本问题
1．部门化
在组织管理中，对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程被称为部门化。
部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
部门化有5种常见的类型。
区域部门化
根据地理区域来组合工作岗位
职能部门化
根据职能来组合工作岗位
产品部门化
根据产品线来组合工作岗位
部门化类型
过程部门化
根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
顾客部门化
根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
2．管理幅度与管理层次
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。
管理层次与管理幅度和组织规模密切相关。
当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。
相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层型。
管理幅度 管理层次 组织规模
一名管理者能直接、有效地管理下级的人
⏹在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比； ⏹
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 51
2 4096
1 16 256 4096
锥形结构
扁平结构
扁 平 化
管理幅度与管理层次对比
3．集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
集权 分权
职权的分散化
指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
职权的集中化
指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
判断组织集权或分权程度标志 ①所涉及决策的数目和类型 ②整个决策过程集中程度 ③下属决策受控制的程度
组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。
职权
而分权的优缺点则正与集权相反。
应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。
现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
4．直线与参谋
直线职权和参谋职权是组织进行纵向权力的向下分散过程中形成的两种职权。
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
组织的历史和领导者个性
方针政策一致性 决策的重要性和管理者的素质
职能领域
影响集权与分权程度的因素
规模小，集权；规模大，分布广，分
权。
高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权，业务与日常管理权则应尽可能多地放给基
层。
环境不确定，分权；环境稳定，集权。
重要决策宜集权；不重要决策、管理者素质普遍较高时，分
权。
希望保持政策的一致性，集权；希望保持政策的弹性或不一致，分权。
个性较强和自信、独裁的领导者，集权。
5．分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则。
专业化分工可以有效利用不同员工的技能，产生更高的生产率。
直线职权
参谋职权
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力。
正确发挥参谋的作用
1）明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员被授予的只是思考、筹划和建议的权力。
矛盾
◆要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； ◆
要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
协助直线人员工作而设置
的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
但是，劳动分工并非越细越好。
过分分工容易带来问题，因此必须采取措施加以协调与控制。
6．正式组织与非正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成。
任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，非正式组织的存在必然要对正式组织的活
工作专业化
生产率
低
低
高
高
专业化 经济影响
人性 非经济影响
在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济(无聊、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等)表现出来，会超过专业化的经济优势。
过分分工带来问题
➢分工带来本位主义，强调自我中心 ➢
分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性
➢加大部门之间的协调工作量
协调与控制
机构职能综合化 业务流程整合化
➢
➢
动产生影响。
因此，管理者应该发挥非正式组织的积极作用，抑制其消极作用，使其与正式组织相配合。
非正式组织非正式组织
非正式组织
正式组织经过组织设计形成的、有明确任务分
工和工作职责的正式的组织结构系
人们在共同工作中形成的
靠感情和非正式规则联接的群。