工程投标运作与项目管理流程

工程投标运作与项目管理流程

为规范工程投标运作及项目管理工作～杜绝管理空白和重叠～提高工作效率～更好地创造经济效益～经研究特制定本流程。

一项工程从投标、中标、组建项目部进行施工管理到竣工交验可分为五个主要程序:

投标—?中标、承包合同签订—?项目部组建、施工过程管理—?竣工验收交付—?工程结算

一、投标阶段,主责市场经营部,

1、市场经营部进行工程信息跟踪～筛选后报分管经营副总经理、总经理批准决定是否进行资格预审和投标。对国内其他地区建筑市场～在进行资格预审和投标前～市场经营部应完成在该地区的投标准入和施工企业经营许可登记等工作。其他部门和个人获得工程信息时～均需报给市场经营部～由市场经营部进行后续经营工作。

2、投标阶段:资格预审文件由市场经营部自行编制报送。资审通过后～市场经营部即告知分管工程副总经理～分管工程副总经理提名、由总经理确定项目经理。投标阶段由市场经营部组织购买招标文件、图纸等并会同造价合约部、项目经理进行标前工程调查,商务标书由市场经营部编制,技术标书由市场经营部牵头～项目经理参与编制。按照招标文件约定时间～市场经营部递交投标书、参与开标、作好开标记录。

投标报价由造价合约部编制～市场经营部共同分析确定～必要时由分管经营副总经理主持工程招投标领导小组共同确定。投标报价应高于工程成本价底线～确保中标项目能盈利。工程成本价底线由造价合约部根据公

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司以往工程施工经验、结合市场价格变化制定。定标后由造价合约部出具毛利报告～作为与项目经理签订项目责任书的依据。

技术标书的施工方案、施工组织安排～项目经理参与研究～由市场经营部牵头组织编制。重大工程,如技术含量高、工程结构复杂或采用新工艺、新技术、新材料等,需由总经理主持～公司总工、市场经营部、房建/市政/绿化工程部、项目经理参加,必要时邀请相关专家,共同研究确定最终施工方案。

常规工程项目的投标书评审由市场经营部下设的经营处牵头～由市场经营部负责人、分管经营副总经理签批。重大工程项目需由总经理签批。

财务部负责投标保证金、保函、履约保函的筹备工作。二、中标、承包合同签订,主责市场经营部,

接到工程中标通知书～市场经营部编制施工总承包合同～并报总经理、分管经营副总经理及相关部门,房建/市政/绿化工程部、财务投资部、造价合约部、机械物资部、安全质量部,会审或会签～各部门签字时间不得超过24小时。合同签订后由市场经营部组织～工程部、造价合约部、项目部参加～进行工程投标书及合同交底,总包合同副本至少留存四份～市场经营部、财务部、房建/市政/;绿化工程部、造价合约部各一份,。用集团名义承揽的工程～由造价合约部负责签订与集团的各类合同。

三、工程施工过程管理,主责房建/市政/绿化工程部、造价合约部,

、组建项目部,主责房建/市政/绿化工程部, 1

工程项目中标后～根据工程情况由房建/市政/绿化工程部提名～公司总经理批准确定项目经理。项目经理提名经公司总经理批准组建项目部～公司综合管理部发文～明确项目经理聘任期～并按工程需要刻制项目部印章。

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2、施工调查,主责房建/市政/绿化工程部,

房建/市政/绿化工程部组织项目部人员参加～通过施工调查要明确工程的性质、特点、重难点工程、地理环境特点、工程所在地区的社会环境、风俗、劳动力状况、材料供应情况、交通状况、供水、供电～确定项目部驻地、施工队伍分布、临时工程安排、重难点工程施工方案等。同时组织编制项目管理规划～由公司项目管理领导小组研究定稿。

3、签订项目管理目标责任书,主责造价合约部,

造价合约部结合工程特点、地理区域、项目组建情况编制分包工程控制价、起草项目管理目标责任书～投资审计部组织公司项目管理领导小组研究确定项目管理费用。造价合约部依据总承包合同、分包工程控制价、项目管理费用～确定项目完成的利润指标～报总经理批准。

项目管理目标责任书由造价合约部编制～总经理与项目经理签订。责任书要明确项目经理职责、权利、义务、完成的利润指标、工期、质量、安全、现场文明施工等指标～同时明确图章管理、办公用品管理等方面的要求～并明确相关的奖罚措施。责任书是规范项目管理、达到经济效益与社会效益最大化的合同文件。

项目经理要依据责任书进行项目管理～在总经理的授权范围内代表公司与业主、监理、当地政府进行工作联系～充分利用社会资源、合理组织、发挥项目一班人的积极性、创造性～努力实现责任书中确定的各项指标～为公司的区域经营～滚动发展做出贡献。

4、确定施工队伍,主责房建/市政/绿化工程部,

根据工程性质～并结合地域特征、投标报价、分包工程控制价等～项目经理书面提出分包方式、分包队伍选择意见～报公司项目管理领导小组

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确定。重大项目的分包～在进行项目策划时～统一由公司项目管理领导小组确定。

分包队伍要选择报价合理、信誉好、施工能力强、有资金垫付能力、能认真履行施工合同的队伍～并适度引入竞争机制。每年初～房建/市政/绿化工程部经过评审公布公司的合格分包方名录～分包队伍原则上应在合格分包方名录中选择。

5、分包合同的确定,主责造价合约部,

要依据市场行情及工程特点～并在深入调查材料价格的基础上参考投标报价、分包工程控制价～由项目经理进行分包价格、分包合同谈判～造价合约部参与合同内容编制～并报总经理及相关部门,房建/市政/绿化工程部、财务投资部、安全质量部、机械物资部、市场经营部,会审、会签～各部门签字时间不得超过24小时。经会签的分包合同～房建/市政/绿化工程部、财务部、市场经营部、造价合约部各留存一份。经综合后的分包单价要低于投标报价。

6、施工组织与管理,主责房建/市政/绿化工程部,

由项目经理部组织施工力量完成总包合同确定的各项施工任务～确保安全生产、工期、质量和文明卫生符合合同要求～努力降低工程成本～实现最大利润～加强现场的文明施工～创造良好的施工氛围～积极与业主、监理、设计、地方政府部门取得联系～发挥比较优势～树立公司的良好形象。

四、竣工验收交付,主责房建/市政/绿化工程部,

工程竣工后由工程部组织竣工测量、竣工文件整理并自验～对检查出的问题进行整改～达到规范、图纸要求后～向业主申请竣工验收。项目部

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在规定的时间内对质量缺陷进行整改～合格后进行竣工交付、移交竣工文件、办理交接手续。竣工验收资料除报送至上级部门外～留公司综合管理部一份存档。

五、竣工结算,主责造价合约部,

工程竣工验收后一周内～项目部将整理的竣工图纸、施工现场签证及编制的工程结算书报造价合约部～造价合约部一周内完成工程结算书审核～然后组织项目部