对专业分包劳务队伍管理和服务措施

对专业分包劳务队伍管理和服务措施

对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施

由于奥体中心体育场改扩建工程的特殊性，以及建设规模，参与工程建设的单位较多，怎样把各单位有机地结合成一个统一的整体，使每个单位能够充分发挥自己的优势，真正做到强强联合、优势互补，这也是总承包管理的一个要点。

因此，做好各单位之间的协调工作是顺利完成奥体中心体育场改扩建工程的关键，使得各单位的工作井然有序、有条不紊，同时，通过各单位之间的交流和协调，使得与工程建设相关的信息能够得到无障碍交流，及时发现工程中的问题，并对其进行有效处理，把握主动，使工程建设始终在受控的状态中进行。

1. 总承包对劳务队伍的管理

1.1 劳务队伍的选择确定

劳务队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我企业通过长期对劳务分包单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务分包来源，经过长期的配合，我企业对其施工质量、管理水平、技术力量、劳动力水平等方面均比较熟悉，劳务施工队伍对我企业的管理方式、技术质量要求（尤其是长城杯、詹天佑大奖工程的要求）、工作流程也已熟知，这种默契的配合关系可以保证我企业对工程的所有要求得到及时、迅速的执行。

对于体育场改扩建工程，我企业将在具有长城杯、鲁班奖工程施工经验的、整建制管理的劳务施工队伍中，选择几支最强的队伍以满足体育场改扩建工程的施工需要，这也是体育场改扩建工程施工总体目标得以保证的重要措施之一。

1.2 劳务人员的使用和管理

1.2.1 参加本工程的施工管理、作业人员具有省级建设行政主管部门核发的《职业资格证书》，并且已按有关规定办理了合法务工手续。

1.2.2 加强劳务分包企业与其劳动者签订劳动合同的监督，对未与劳务企业签订劳动合同的劳动者禁止在施工现场从事施工活动。

1.2.3 建立施工管理作业人员劳务档案，记录人员身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等。

1.2.4 施工作业人员必须持有职业资格证书才能上岗作业。对不合格人员不得从事相应施工活动。

1.2.5 工程经理部设置一名专职管理人员负责劳务管理。

1.3 劳务费的支付

及时兑现民工工资：随着工程阶段关键日期的完成，及时兑现各专业队伍的劳务费用，这样既能充分调动他们的积极性，也使各劳务作业队为体育场改扩建工程安排充足的作业人员提供保证。

1.3.1 在同劳务分包的合同中明确约定劳务工程款的支付时间、结算方式以及保证按期付款的相应措施，确保劳动者工资支付。

1.3.2 在支付劳务分包企业劳务工程款时，直接向劳务分包企业支付，并对劳动者是否获得应得的工资进行监督。

1.3.3 工程款支付方式采取每月支付一次，保证劳动者能够获得基本工资，且数额不得低于**市最低工资标准，余下未支付部分，每季度末足额支付。

1.4 建立联合工会

1.4.1 工会的作用是为职工群众办事。联合工会将进一步拉近工程经理部和作业层之间的距离，及时为困难工人群体办实事，帮助他们排忧解难。

1.4.2 在工人的安全健康方面，坚持“安全第一、预防为主、群防群治、依法监督”的原

则，联合工会将开展多种形式的安全生产监督检查活动，积极推动劳动安全卫生监督检查体系的建立健全，确保工人的劳动安全。

1.4.3 联合工会的成立扩大原有单一工会的工作范围，凡是涉及工人切身利益的事情，工会就有责任和义务代表工人出面解决。包括拖欠工资、出现工伤事故、劳动保护等，以维护工人的合法权益。

2. 总承包对专业分包的管理

2.1 专业工程纳入总承包一体化的管理：

2.1.1 成立专业项目经理部

推荐和选拔优秀的专业项目经理部，项目经理作为专业施工队伍的统领还要在总承包部门兼任负责钢结构施工、配合协调屋面施工、机电安装施工等的副经理，以便能够站在更高的角度对工程全局进行观瞻，并负责和其它施工单位进行协调和沟通。同时还应在钢结构施工、机电安装施工等的关键工序上筛选生产技术雄厚的加工厂家，组建强硬的现场施工队伍，并把二者纳入到工程经理部的统一领导下，通过互派代表加强沟通使之有机的结合起来，最大程度的发挥各自的能力。

2.1.2 总承包管理的措施

2.1.2.1 日常管理：加强贯彻企业CI 形象工作的要求，建立健全各项规章管理制度，服从并认真贯彻业主和总承包方对现场管理的各项要求。

2.1.2.2 文件管理：按照**市和总承包方的要求统一文件格式，加强往来文件的管理。

2.1.2.3 现场临设：按照业主和总承包方的要求进行搭设和使用。

2.1.2.4 工作例会：加强工程经理部内部各工种、施工队伍和加工厂之间的联系，及时传达业主、总承包方和监理的意见、要求。建立完善的汇报制度，对出现的各种问题及时反馈并及时解决。

2.1.2.5 技术质量工作：加强现场技术质量的管理力度，确保实现总承包方质量方针和目标。选择优秀的技术主管担任现场的技术总工，同时把在工程技术、质量管理方面经验丰富的专业管理人员充实到施工一线，把技术质量管理工作真正落到实处。

2.1.2.6 工程进度：按照业主和总承包方对工程整体进度的要求，依据现场的实际情况，编制切实可行的施工组织设计，加强对加工厂生产的监督管理，从基础上确保现场施工的要求。编制钢结构、机电安装施工等加工进度计划和现场安装进度计划，并贯彻落实到生产第一线，使负责各工序施工的工长、班组长能够切实理解并认真执行。

2.1.2.7 现场文明施工：加强现场的文明施工管理，成立文明施工领导小组，对生产进行检查监督。

2.1.2.8 安全管理：加强现场的安全施工管理，成立安全施工领导小组，对生产进行检查监督。安排专职安全员对现场施工进行现场监督，发现隐患及时纠正。

2.2 对业主分包商的管理

2.2.1 系统管理：就是从我们工程的实体出发，将我们的全盘工作划分为各个有机的大系统、子系统、小系统。根据系统的所要完成的工作、实现的目标，对系统进行策划、控制、监督、管理，从而形成有机的系统管理体系。详见本节图6-3-1

2.2.2 过程管理：过程管理就是将我们的工作的全过程根据不同的阶段和功能划分为大过程、中过程、小过程，通过对每个过程的策划、控制、管理、协调、监督，从而实现对工程全过程的有效管理。

2.2.3 施工技术管理：施工技术是保证施工质量及竣工验收的关键，而工程部和技术、质量部对各分包的技术管理的落实情况将直接影响工程各项指标的完成。对分包管理充分发挥计

划、组织、协调、指挥和控制职能，积极贯彻执行国家及地方的技术规程、规范，建立良好