渠道变革“三步曲”
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道是指生产商/供应商—批发商—零售商—消费者的销售模式。
这种渠道模式的适用原因主要包括以下几点：
1. 转移风险：通过增加中间环节批发商，生产商可以将一部分销售风险转移给批发商，减少自身的销售风险。
2. 专注核心业务：通过与批发商和零售商的合作，生产商可以将销售和分销等环节交给专业的渠道合作伙伴，从而自身可以更加专注于研发、生产和提升产品质量等核心业务。
3. 覆盖更广的市场：通过与多个批发商和零售商合作，生产商可以使产品覆盖更广的地区和消费群体，提高产品在市场中的曝光度和销售量。
4. 提供增值服务：批发商和零售商可以为消费者提供更多的增值服务，如售后服务、产品展示、品牌推广等，提升产品的附加价值，提高消费者的购买意愿。
5. 降低渠道成本：通过建立批发商和零售商网络，可以降低销售环节的成本，减少物流、仓储、人力资源等方面的开支，提高销售效益。
需要注意的是，不同行业和企业可能针对自身的市场特点选择不同的渠道模式，三阶渠道并不适用于所有的市场。
进行渠道模式选择时，还需要综合考虑产品性质、市场需求、竞争对手等多方面因素。
渠道变革要从转变思想开始
渠道变革要从转变思想开始作者：来源：《计算机应用文摘》2021年第11期“格力渠道变革的同时，背后是几万家的专卖店的经营，更是几百万人的就业，所以要认真考虑。
”5月8日，格力董事长董明珠表示，渠道变革要做到从经销商层面转变思想，从上至下共同意识到从“做店”到“服务上门”这一转变的重要性。
当天，在韶关举行的“工业焕新·产业转型”制造业高峰论坛上，董明珠提出了另一个“思想转变”，她提出：“企业要进行转型升级，首先要转变思想。
”一方面，董明珠认为，制造业发展不能以牺牲环境为代价。
另一方面，格力提出了“10年免费包修”，这不仅是格力主动进行的服务升级，对行业也带来重要影响。
董明珠表示：“格力从2005年开始提出家用空调‘6年免费包修’，今年我们服务升级提出了‘10年整机免费包修’，能够做出如此承诺就是因为我们的技术不断升级和创新，因此我们敢于向消费者承诺。
”近日，在“2021中国新消费发展论坛”上，vivo高级副总裁、首席营销官倪旭东参与了“双循环背景下的中国消费”圆桌对话。
“现在是5G和万物互联时代，很难有一个企业能够从一个产品维度满足用户在各个场景的需求。
所以，单一产品的竞争正在往软件和硬件的生态竞争转变。
”倪旭东提到。
无论消费趋势如何，但消费的本质不会改变，就是要回到用户需求，更好地满足消费者。
对vivo来说，倪旭东认为，就是要时刻思考怎么更懂用户，离用户更近。
5月11日，360董事长兼CEO周鸿祎宣布360正式投资哪吒汽车。
周鸿祎明确表示，360一定不会独立造车。
“互联网厂商造车，不一定主导，但可以合作。
如果都纷纷主导造车那一定是泡沫。
”周鸿祎说道，“应该都像360这样，选择传统车企进行合作，进行转基因，优势互补，才有可能合作。
”周鸿祎认为，手机的失败让他对做硬件更加敬畏。
“造车比造手机要难上至少10倍。
”因此，周鸿祎希望能够在传统造车基础上，更好的合作，将智能造车做好。
5月9日，“2021世界超高清视（4K/8K）产业发展大会”在广州举办。
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付一、渠道模式：强化价值交付环节在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。
分销的密度、渠道的到达率和有效率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
正如我们在前文中所讲的那样,中国企业在产品交付环节,是存在巨大的利润池的,30年来,很多的中国企业,比如:联想、娃哈哈、海尔等企业，都在产品交付环节建立了优势。
可预期的长远的将来，中国企业仍然可以在产品交付环节即渠道分销环节挖到利润池。
与品牌有三部曲一样，渠道模式的发展，也有三部曲，也同样划分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段。
上图中，圆圈代表企业，圆圈左下箭头代表渠道推力，圆圈右上箭头代表品牌拉力。
我们可以看出，在企业的不同发展阶段，品牌拉力与渠道推力对企业的作用大小是完全不一样的。
在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。
本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。
企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。
渠道变革的必由之路管理资料
渠道变革的必由之路 -管理资料尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律，渠道变革的必由之路。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
市场营销的营销模式与渠道变革
市场营销的营销模式与渠道变革市场营销是一门复杂且不断变化的艺术，随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，传统的营销模式和渠道已经不再适用于现代商业。
为了应对市场环境的变化，企业需要不断创新和调整自己的营销模式和渠道策略。
本文将探讨市场营销的营销模式与渠道变革，并分析其对企业发展的意义。
一、市场营销的营销模式变革1. 从产品导向到市场导向过去的市场营销主要是以产品为中心，企业通过生产大量标准化产品，然后通过广告和推销员来销售产品。
这种模式注重产品本身的特点和优势，忽视了市场需求的差异性。
然而，随着消费者越来越理性和个性化，企业不再能够单凭产品的特点来吸引消费者。
因此，现代市场营销更加强调市场导向，企业需要根据市场需求来开发和推广产品，从而实现市场的满足和品牌的建立。
2. 从传统广告到数字营销传统广告媒体如电视、广播和报纸等已经逐渐失去了对消费者的吸引力。
随着互联网的普及和移动设备的快速发展，数字营销成为了企业宣传和推广的新方式。
企业可以通过搜索引擎营销、社交媒体推广和电子邮件营销等手段，将产品和品牌信息准确、及时地传达给目标消费者。
数字营销不仅具有精准投放的优势，还可以更好地追踪和分析消费者的行为数据，帮助企业优化市场策略和提高营销效果。
3. 从单一渠道到多渠道过去，企业主要通过分销商、零售商等中间环节来将产品销售给消费者。
然而，随着电子商务的快速发展，企业面临着更多的渠道选择。
如今，企业可以通过自有网店、第三方电商平台和线下零售店等多种渠道来销售产品。
多渠道销售不仅可以扩大销售范围和增加销售额，还可以提供更好的购物体验和增强品牌形象。
二、市场营销的渠道变革1. 电子商务电子商务已经成为了企业发展的重要驱动力。
通过建立自有网店或借助第三方电商平台，企业可以将产品推广到全球市场，并实现线上线下的有机结合。
电子商务不仅为企业提供了更多的销售机会，还可以通过精准的推荐和个性化的服务，满足消费者多样化的需求。
新型市场营销渠道的产生与转变过程
新型市场营销渠道的产生与转变过程一、新型整合市场营销渠道厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者，这种市场营销可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式。
然而，这样的市场营销网络却存在着严重的先天不足。
在许多产品可以实现高利润、价格体系不透明、市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓超常规发展，但众多的制造商却有着“养虎贻患”之感。
因而可以看出传统的市场营销受到了严峻的挑战，新型整合市场营销应运而生。
(一)垂直市场营销渠道：渠道建设由交易型向伙伴型关系转变垂直市场营销的出现是对传统市场营销渠道的挑战。
传统营销渠道是由独立的制造商、批发商和零售商组成，而其中的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个人利益最大化为目标，甚至不惜牺牲整个渠道和制造商的利益，这其中没有一个渠道成员有能力控制其他成员。
正如著名的营销专家菲利普.科特勒所指出的“传统市场营销渠道是一个高度分散的网络，在这个网络中，彼此之间的关系疏远的制造商、批发商和零售商为了各自的利益讨价还价，自行其是。
”新型整合垂直市场营销内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从油水关系转变为鱼水关系，从交易型向伙伴型转变。
在垂直市场营销统一体中，其中一个渠道成员(通常是制造商)拥有其他成员的所有权，或者是实行特许经营，或有其他足够的实力使别的渠道成员愿意合作。
科特勒认为，“垂直市场营销是实行专业化管理和集中控制网络，事先规定要实现的经济效益和最大市场影响力。
”它能够使得制造商与经销商一体化经营，实现制造商对于渠道的集团控制，消除各个渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，追求双赢乃至多赢。
在紧密的伙伴关系中，制造商与经销商共同致力于提高市场营销网络的运行效率，通过规模经济、讨价还价的实力和减少重复服务获得利益。
渠道变革的必由之路
尽管体验式营销时代已经来临,但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”,依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道:“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者(制造商)向消费者（用户)转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠,是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲,足显其在企业营销活动中的重要性。
因此,我认为无论市场营销日后发展到到什么水平,作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候,我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段,我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道?”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象,但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制,改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营,还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代,说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱,都来卖凉茶,卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理,当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经,都将大部分的资源投入到终端上,甚至都开展直营，那么,终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
企业渠道变革的必由之路
企业渠道变革的必由之路首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：第一个阶段：大经销阶段。
在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（1）直接设立省级经销商；（2）直接设立地级市经销商；（3）直接设立地级经销商、县级经销商。
首先，在全国市场，以上的形式可能混合存在。
同时随着经销制的推进，经销的区域会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生的销量决定了从经销商向分销商的转变。
第二个阶段：深度分销阶段在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有：（1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。
分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（3）设立市级经销商，协助开发市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡镇经销）和对分销商的直接控制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。
第三阶段：直控终端阶段。
在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有：（1）建立办事处，组建市区直销队伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。
县乡镇设立分销商，由市区经销商或分销商配送；（2）厂家设立仓库，直接供货到终端，在县乡镇设立分销商，直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量属于经销商。
随着直控终端程度的提高，直控终端的区域范围（从市区到县再到乡镇）和渠道渠道范围（从KA到B类店再到CD类店）会扩大。
下面我们来分析一下，为什么在本土快速消费品企业的成长过程中，三个阶段是必由之路：第一阶段，在企业创立初期，企业的状况是运作资金有限，品牌没有知名度，销售人员素质参差不齐，营销管理还在摸索中，产品能不能被市场接受还是一个问号。
在这种情况下，企业首先要解决的是生存问题，在营销渠道设计方面考虑的核心因素是建立销售网络的速度和成本。
营销渠道变革如何进行
营销渠道变革如何进行那我们如何进行渠道的变革呢？笔者依照多年的营销渠道治理体会整理出如下的变革通路，供企业经营者和营销渠道研究者进行学习和参考。
渠道的性征因素包括哪些？进行渠道的变革，我们第一要了解渠道的差不多性征，只有了解了渠道的性征如何，我们才能依照产品的特点进行渠道的变革。
假如将营销渠道比喻成自来水管道的话，我们能够简单地得出它是厂家联系消费者的通道，它具有如下的性征组成：1、载体：承载商品和服务价值传递的有形物。
在我们常说的渠道中，第一要有渠道成员所构成，及平常的经销商、二批商和零售商，事实上按照传递关系来说厂家和消费者也应该说成是渠道的成员，即渠道载体。
2、实质物：即渠道传递的价值实质物，如平常的商品或者服务（为简单计，我们下面将商品和服务统称为产品）。
3、渠道方向：渠道是有一定的方向的，即产品的流向，在营销渠道中，我们常常将厂家直截了当到消费者的渠道成为直销模式，厂家直截了当到零售终端的成为直营模式，而将中间具有经销商和分销商的渠道模式成为分销模式或二级分销模式。
因此依照下级客户在物理位置的不同，又有区域分销模式和交叉分销模式。
多种渠道组合在一起，能够组成多种形式的复合营销模式。
4、渠道流速：每个层级和每个类别的渠道成员对产品均有一定的交易周期，每次的交易也都有一定的交易量，也确实是每个层级和，诶个类别的渠道成员都具有一定的渠道流速（渠道流速=单次交易量/交易周期）。
渠道流速是一个结构性的因素，它能够反映出交易效率，采取一定的策略改善渠道流速，能够节约交易成本，提高营销效率。
5、渠道流量：渠道流量是一个单位时刻内的交易量的概念，它要紧反映的是竞争市场中的份额变化问题。
改变各渠道环节的渠道流量，能够查找到分渠道进攻的方向，提升市场份额。
6、纽带：产品从厂家向消费者的传递，需要一定的价值让渡，该让渡确实是渠道的纽带，其核心作用确实是客户价值的满足过程，该价值能够是有形的，也能够是无形的，总而言之是下一层级的客户对上一层级客户所提供价值的满足。
渠道发展三段论之2：发展阶段的价值交付
渠道发展三段论之2：发展阶段的价值交付发展阶段：渠道下沉，决胜二批在发展阶段，产品逐渐成熟，与竞争对手相比，产品逐渐出现同质化现象，再把竞争优势构建在产品力环节，就不再适宜。
在产品同质化的时候，将竞争优势向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。
在发展阶段，以前的那种“粗放式渠道管理模式”，也已经不能适应现阶段的发展了。
企业的市场越来越大，细分市场越来越多，粗放的渠道管理已经不能覆盖管理所有的细分市场；企业的产品线也越来越丰富，不同的产品可能有不同的渠道，如果还用粗放式的管理方式，就会出大问题。
1、渠道多元化，建立健全的网络结构在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。
最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。
在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。
同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。
第一步，巩固原有渠道。
通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。
企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。
第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。
如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。
前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。
但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。
华为渠道战略：从直销、分销到生态营销
华为渠道战略：从直销、分销到生态营销2020年02月13日公道自在人心，得道多助，这是华为30多年持续技术创新的自信，更是从直销模式的纵向深耕，到分销模式的横向扩展，最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。
近期，华为面对美方以国家之力的打压，启动“备胎”芯片，宣布即将推出自主产权操作系统——鸿蒙，并在英国进行了5G技术直播的首秀，国内5G商用牌照正式发放，标志我国5G商用时代提速。
2019年6月10日，外交部发言人耿爽在例行记者会上披露，华为公司已经在全球30个国家获得了46份5G商用合同，越来越多的国家和公司，根据自身利益和长期与华为合作的经验，做出独立自主的决断。
公道自在人心，得道多助，这是华为30多年持续技术创新的自信，更是从直销模式的纵向深耕，到分销模式的横向扩展，最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。
直销模式：纵向深耕，建立根据地起兵农村，围攻城市华为创立之初，国内通信市场被“七国八制”所垄断：美国的朗讯、加拿大的北电、德国的西门子、瑞典的爱立信、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、日本的NEC和富士通，跨国巨头占据了90%以上的市场。
任正非看到，在跨国巨头把持的国内通信市场，县级和乡镇级市场是其空白，在这里线路条件差，利润微薄，被跨国巨头忽视或没有精力开拓，这恰恰是华为生存的空间和机会。
生存才是一切的开始，到农村去建立根据地，培育和深耕低端渠道，华为采取“农村包围城市”的渠道模式。
华为通过直销方式，采取了人海战术，划分区域，密集拜访与培育客户，将关系营销策略、服务营销策略发挥到极致，帮助乡镇与县域客户解决通信运营与技术上的各类难题，持续积累了宝贵的渠道与产品经验，为之后的“进城”建立了自信，也积累了资金，也打下了综合性的基础。
小国练兵，大国征战早在1995年任总就意识到要实现持续的增长战略必须走出去，去拓展国际市场。
但一眼望去，国际的中高端市场已被通信巨头抢占殆尽，留给华为的只有处于市场中低端的非洲、亚太、拉美等发展中国家。
渠道管理的组织变革与改进
渠道管理的组织变革与改进引言随着市场竞争的日益激烈，渠道管理成为企业成功与否的关键因素之一。
渠道管理涉及营销渠道的选择、建立和监管，以实现产品的最终交付和销售。
然而，随着市场环境的不断变化，以及消费者行为的不断变革，企业需要进行渠道管理的组织变革与改进，以保持竞争优势并实现业务增长。
渠道管理组织变革的必要性市场环境的快速变化市场环境变化迅速，新的需求和趋势不断出现。
传统的渠道管理方法可能无法适应这种快速变化的环境。
因此，企业需要进行组织变革，以更好地适应并应对市场变化。
消费者行为的改变随着科技的进步和互联网的普及，消费者的行为方式也发生了重大变化。
消费者越来越倾向于在线购物和社交媒体上获取产品信息。
因此，企业需要调整其渠道管理策略，以满足消费者的新需求。
营销渠道的多样化随着市场竞争的加剧，企业越来越多地使用多种渠道，以达到更广泛的消费者群体。
然而，多渠道管理可能会带来各种挑战，例如组织分散和信息流失。
因此，企业需要进行组织变革，以更好地管理和协调不同的渠道。
渠道管理组织变革的步骤评估当前渠道管理策略首先，企业需要评估其当前的渠道管理策略。
这包括审查渠道的效率、成本和效果，并分析存在的问题和挑战。
设定目标和指标企业需要设定明确的渠道管理目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标一致，并能够衡量渠道管理策略的绩效。
制定改进计划根据评估结果和设定的目标，企业需要制定改进计划。
这可能包括调整现有的渠道策略、引入新的渠道、改进渠道合作伙伴关系等。
实施变革计划企业需要确保变革计划得到有效地实施。
这可能涉及培训员工、调整组织结构和业务流程等。
监控和评估改进效果最后，企业需要监控和评估改进计划的效果，并根据需要进行调整。
这可以通过定期的绩效评估、数据分析和消费者反馈来实现。
渠道管理组织变革的挑战文化差异在跨国企业进行渠道管理组织变革时，文化差异可能是一个重要的挑战。
不同的文化可能导致不同的组织价值观和行为方式，因此企业需要采取措施来纳入并协调不同的文化差异。
渠道变革的必然性
渠道变革的必然性事实上，市场营销的重要内容之一－渠道，一直以来就是营销体系中变化最大、速度最快的部分。
或者说，渠道一直在变革中。
传统意义上的营销渠道基本模式有四类以产品流通的角度：制造商—总经销商—分销商（可能为多级）—零售店—消费者；以渠道成员经营业态的角度（有两种形式）：1/ 制造商—批发商（批发市场）—分销商（批发市场）—专卖店系统或零售店—消费者；2/ 制造商—连锁机构（百货公司、超市卖场）—消费者以渠道成员层次数目的角度图示为：71需要注意的是，在传统营销渠道中，存在着直营渠道，即由制造商直接销售给消费者，这种渠道也可称之为零层渠道，通过上门推销、电话销售、邮购、电视直销和制造商的自有终端店面等等。
例如，以前风靡一时的戴尔计算机销售、雅芳公司的直销模式等等，虽然不是传统营销时期的主流，但也是营销世界中的一道亮丽的风景线。
在传统营销实战中，企业必须面对不断变化的消费者需求和市场的变化，市场越来越细分化，出现新的销售渠道。
所以，企业为了市场需要，实际上不是采取单一的渠道向单一的市场销售自己的产品。
更多采取的是科特勒教授称之为“复合渠道分销系统”（或者称之为多渠道分销系统），例如，笔者曾经服务过的可口可乐公司，由于其产品不论是品牌、品种口味、还是包装、定价等等，可以满足多种目标人群和多种不同渠道成员的需要，采取的就是复合渠道分销系统。
如直营系统、经销商系统、超市系统、娱乐渠道系统、大客户系统（如专业服务麦当劳）、学校系统等等不一而足。
不论是传统经典的营销理论还是企业的营销实战中，渠道的设计和选择是任何企业都必须考虑清楚的难题。
传统营销理论“4p”的第3个p（place）就是指企业如何选择渠道。
任何的论述市场营销理论的书籍，都要专辟章节阐述如何进行“营销渠道的管理、营销渠道的设计、营销渠道成员的管理与服务、营销渠道的评估与调整”等等，表明了渠道对于营销的重要性。
渠道变革如何变革!
服务
做好服务也分为两点：用体验争夺消费习惯、用数据和互动精准营销。
用体验争夺消费习惯
把淘宝吸走的流量吸回来，是传统渠道的使命。市场的竞争形势，已经从原来的店与店之间的竞争变成了渠道与渠道之间的竞争，网络渠道、专营店、商超、百货等等，原来隔壁王二就是和你较劲的对手，现在变成了马云、李嘉诚，渠道竞争就意味着消费习惯的争夺，就要在体验上下功夫。这就要求：
下一个王朝——专业为王
传统渠道只有专注于自己的特长，扬长避短，才能守拙制胜。
很多人以为电商的成本低，其实成本的高低，不在于环节有多少，而在于你的能力积累，在于你擅长什么。
电商开店门槛低，但是你的能力不匹配，人才不够用，对你来说依然是高成本；开线下店，投资高，但你擅长这个，反而相对成本是低的。坚守的是自己的阵地，但变革的是打仗的手段。
这家企业一直专注于线下开店，与其他传统渠道不同的是，他们从一开始就重视IT技术，用IT整合全链条，做到了店铺销售额平均增速12%，在电商最火爆的这些年，他们专注线下，苦练效率内功，根本不惧线上疯狂。他们跟ZARA一样，用效率做快时尚，而这，也正是电商的核心点。效率的提高，减少的是库存，建立的是对市场的快速反应和资源调配。
多年来，大家都在探讨，在电商的冲击下，在市场慢增长成为常态的大环境下，中国的渠道要发生什么样的变革？曾经，在外资品牌的打压下，国内企业被逼发明了“渠道为王”的策略，到后来KA兴起，于是“终端为王”广泛流行。而未来十年下一个王朝，中国渠道的变革方向，就是专业为王！专业化的分工，专业化的运营，目的都是提高效率；专业化的服务体验，专业化的精准互动，把消费者留在店里。
渠道变革“三步曲”
渠道变革“三步曲”而啤酒行业的特点决定了渠道确实是啤酒厂家的生命线。
这是因为啤酒属于粗笨的快速花费品，且中、低端产品包装物以塑料箱装为主，包装物的退换给产品物流配送提出了专门要求。
啤酒企业的经销商不只须要充分的资金进行周转，同时还须要遭受繁重的体力劳动。
是以，业内常说，啤酒老总赚的是搬运工钱。
言下之意，啤酒商家挣的是辛劳钱。
但跟着现代啤酒市场竞争的白热化，啤酒业已进入微利时代。
啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗，还需在产品配送和包装物收受接收高低工夫，稍不当心，生意就白干了。
是以，渠道对啤酒厂家的重要性不问可知。
A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业，天然明白渠道对本身的意义，也深知渠道的短长直截了当阻碍到企业的收益与成长。
但A企业作为老式国有小企业，面对猛烈的市场竞争，有些力不从心，更多时刻，市场运转是靠经销商的才能和力量完成的。
在审时度势之后，A企业依照自身特点和企业面对的竞争情形，决定在临盆基地200公里范畴内，分时期、分步调地开展渠道收集改革活动。
将产品的分销渠道、储存举措措施和运输对象等方面的纷乱、弱势局面来个大年夜逆转。
而渠道变革的工作重点，则集中在渠道分销模式的改革上。
渠道改革的全然义务，确实是把厂家的产品与花费者慎密接洽起来，使本身的产品和办事能够或许在恰当的时刻、恰当的地点、以恰当的情势送给恰当的人。
在今朝敌强我弱的时期，A企业决定采取跟随型策略。
第一步，针对竞品连续完美其强势的品牌代理和区域分销模式。
A企业在区域内市场采取渠道扁平、收集下沉的通路模式。
其渠道改革的目标确实是把渠道收集的力量最大年夜化，为企业的成长争夺时刻和空间，即采取密集分销的宽渠道策略。
密集分销不等同深度分销，也不等同深度营销。
而A企业的渠道扁平、收集下沉，作为市场细分及通路变革的一种方法，其核心在于企业对产品发卖加强分销面的扩大，让更多发卖点出售本身的产品。
密集分销包管了A企业产品在必定的区域市场上，依附经销商的力量，达到最大年夜的铺货率和最有效的发卖。
《市场渠道管理》.“渐进式”换帅多普达渠道变法“三条腿走路”
就在李绍唐就任多普达COO前后，杨兴平曾私下表示，他随时做好了从多普达离开的准备。
业内人士认为，多普达选择李绍唐很重要一个原因是，他具备在中国台湾和大陆的公司高管经历，获得了多普达大股东较高的认同度。
另外，李绍唐在甲骨文所积累的软件行业的技术和客户资源，将对多普达有所帮助。
李绍唐去年到任多普达COO之后，接受记者采访时曾表示：“我在甲骨文的条件肯定比这里好，那里的办公室比这里舒适，那里给我很好的车，我现在还在开，而这些，这里都没有。
”当被问为何放弃那么多到来到多普达时，李绍唐称，原因就是要真正为中国企业做点事情。
管理着庞大的跨国公司团队的李绍唐，当是甲骨文（中国）公司的三驾马车之一，已经是甲骨文（中国）公司的最高职位，而让他选择规模一下子小很多的多普达公司，一个没有绝对控制权的COO能打动他吗？事实上，从李绍唐就任COO的管理职能看来，也是公司运作的实权人物，跟CEO并没有太大的差别。
在杨兴平担任CEO和李绍唐COO并行的这段时间里，多普达内部人士也曾经表示李绍唐确实很高调，“毕竟，老杨还是公司的CEO。
”去年底，当记者问及当时李绍唐和杨兴平的管理会不会产生冲突时，李绍唐则彻底否认。
李绍唐还对记者强调，在和多普达接触的过程中，台湾的股东对他非常看重。
现在看来，多普达的股东更愿意把多普达的未来交到李绍唐那里。
李绍唐“新政”“多普达要三条腿走路。
”李绍唐昨日在接受《第一财经日报》独家专访时表示。
他的“新政”思路是，多普达仍将保持与中国移动的捆绑销售模式，但终端渠道建设和行业应用两方面一定要加强，从而保持“三条腿走路”的发展模式。
此前，“杨兴平时代”的多普达，最初是捆绑运营商和终端渠道两种渠道并行发展。
但是在多普达的发展过程中，捆绑运营商逐渐成为多普达的主要销售模式，终端渠道的规模越来越小。
李绍唐对“新政”思路的解释是，中国移动对数据业务推广的力度，对多普达的成长影响比较大，多普达需要多方开源，拓展市场；而中国的3G手机市场如果启动，行业应用也是一个看得到的市场。
渠道服务转型方案
渠道服务转型方案引言在当今数字化时代，人们越来越依赖数字渠道来获取信息、满足消费需求。
因此，渠道服务的转型已经成为了众多企业不可回避的趋势，为企业提供更加优质的数字化服务，已成为企业保持竞争力和实现可持续发展的必要手段。
然而，企业的渠道服务转型涉及到诸多领域与环节，包括技术、业务流程、人员培训、管理模式等，使得企业在进行渠道服务转型时面临多重挑战。
在这种情况下，本文尝试提供一种较为全面、可行的渠道服务转型方案，以期为企业在渠道服务转型方面提供一定参考。
第一步：了解顾客需求渠道服务转型的首要任务是了解顾客的需求。
企业可以采用问卷调查、用户访谈等方式来了解顾客的行为习惯、偏好以及体验感受，了解顾客所期望的服务。
此外，企业可以通过大数据分析技术，深入研究顾客的行为数据，发现隐藏在数据背后的顾客需求和心理特征，帮助企业深入挖掘顾客需求。
第二步：确定服务的目标在了解顾客需求的基础上，企业需要制定与之相符合的服务目标。
明确有效的目标可以大大帮助企业提高服务质量，提升顾客的满意度。
服务目标应具备可衡量性和可实现性，通常可以从以下几个方面入手：•服务响应时间：即企业在接收顾客服务需求后的响应时间，此项指标能直接影响顾客的体验感受。
•不良率：即产品或服务的不良率，反映企业的质量控制能力，对于提高或维护顾客满意度尤为重要。
•进度：指企业在交付服务或产品上的进展情况，对于顾客的满意度影响较大。
第三步：优化渠道体验在确定了服务目标后，企业需要通过优化渠道体验，提升顾客体验感受，进而满足服务目标。
优化渠道体验包涵以下几个方面：•提高渠道的安全性：随着网络犯罪不断升级，企业需要加大对渠道的安全保障力度，保护顾客私密信息与资产的安全。
•细节决定成败：不要忽视服务过程中的细节，这些细节会直接影响到顾客的服务体验。
企业可以通过客服专家指导、客户端界面优化等方式来不断提高服务细节。
•客户参与感提升：企业可通过加强交互设计、提供优惠活动等方式，增加顾客对渠道服务的参与感和黏性，增加顾客的忠诚度及服务的粘度。
商务渠道改革方案
商务渠道改革方案一、背景随着经济全球化的进程和信息技术的发展，商务渠道变得越来越重要。
然而，许多企业的商务渠道已经过时，无法满足现代市场的需求。
因此，有必要进行商务渠道改革，以适应新的市场环境。
二、目标本次商务渠道改革的目标是通过优化渠道结构、加强渠道管理和提升渠道运营效率，实现以下目标：1.提高销售额和市场份额；2.加强与渠道伙伴的合作关系；3.提升客户满意度；4.降低运营成本。
三、改革方案1. 优化渠道结构优化渠道结构可以通过以下几个方面来实现：•渠道分类：根据产品特点和市场需求，将渠道分为直销渠道、代理渠道和分销渠道。
•优先级排序：根据销售额、利润率等指标，确定渠道优先级，重点发展高效盈利的渠道。
•渠道合作：与渠道伙伴进行战略合作，共同规划市场推广策略和销售目标。
2. 加强渠道管理加强渠道管理可以通过以下几个方面来实现：•渠道招募与培训：设计有效的渠道招募计划，选取合适的渠道伙伴，并对其进行培训，提升其销售和服务能力。
•渠道激励机制：建立激励机制，通过提供奖励和优惠政策，激励渠道伙伴积极推动产品销售。
•渠道监控与评估：建立渠道监控体系，定期对渠道伙伴进行评估，及时发现问题并进行改进。
3. 提升渠道运营效率提升渠道运营效率可以通过以下几个方面来实现：•自动化工具：使用先进的信息技术工具，如CRM系统和ERP系统，实现渠道信息的自动化管理，提高工作效率。
•数据分析：通过对市场和销售数据进行深入分析，了解消费者需求和销售趋势，为渠道管理决策提供科学依据。
•流程优化：对渠道运营流程进行再造和优化，消除冗余环节，提高工作效率和响应速度。
四、实施计划本次商务渠道改革的实施计划如下：1.第一阶段（一个月）：进行调研和分析，明确改革目标和方案。
2.第二阶段（三个月）：制定详细的实施计划和时间表，开始改革方案的实施。
3.第三阶段（六个月）：在部分渠道进行试点，收集反馈和经验教训，进行调整和优化。
4.第四阶段（九个月）：全面推广改革方案，向所有渠道伙伴进行培训和推广。
渠道改进安排是什么
渠道改进安排是什么推荐文章2022年国庆节放假调休安排热度：国庆节高速免费时间安排热度： 2022年国庆节放假安排通知热度：公司国庆放假安排通知范文2022 热度： 2022国庆节放假安排热度：渠道改进安排，又可称为渠道改进决策。
生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。
渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。
渠道改进安排的考虑层次企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来进行：(1)从经营层次上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员;(2)从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道;(3)在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到所有市场上进行经营的新方法。
渠道改进安排的方法具体来说，渠道改进安排主要有以下方法：1.增加或减少某些渠道成员。
这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某些渠道成员后，企业利润将如何变化。
2.增加或减少某些市场营销渠道。
即他所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。
企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
3.改进整个市场营销系统。
对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统。
4.渠道改进的概念性探讨。
在分析是否应改变渠道时，生产者首先须确定其渠道是否处于均衡状态。
所谓渠道均衡状态，是指渠道不会因其任何结构上或功能上的改变而使企业利润增减的状态。
所谓结构上的改变，是指渠道上某些中间商层次的增加或减少。
所谓功能上的改变是指渠道成员间某项或几项任务的重新分派。
当某一渠道处于非均衡状态时，也正是到了应予改进和修正的时候。
延伸阅读损益平衡分析，是用于研究成本、销售收入与利润三者关系的一项重要分析方法。
损益平衡分析，就其性质而言，基本是一个由企业的总成本曲线和总收入曲线组成的损益平衡图。
该图的横轴测定产品的产销量，纵轴表示销售收入和成本。
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市场营销学中,渠道被定义为商品销售路线，是商品的流通路线，即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域,以达到销售的目的,故又称网络。
而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线。
这是因为啤酒属于笨重的快速消费品,且中、低端产品包装物以塑料箱装为主,包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求。
啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转，而且还需要承受繁重的体力劳动。
因此，业内常说,啤酒老板赚的是搬运工钱。
言下之意,啤酒商家挣的是辛苦钱。
但随着现代啤酒市场竞争的白热化，啤酒业已进入微利时代。
啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗，还需在产品配送和包装物回收上下功夫，稍不小心，生意就白干了。
因此,渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻。
A企业是Ｙ地区的区域性地产啤酒企业,自然明白渠道对自己的意义，也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展。
但A企业作为老式国有小企业，面对激烈的市场竞争，有些力不从心，更多时候,市场运转是靠经销商的能力和力量完成的。
在审时度势之后，A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境，决定在生产基地20０公里范围内,分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动。
将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转。
而渠道变革的工作重点,则集中在渠道分销模式的改造上。
渠道改革的根本任务，就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来,使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人。
在目前敌强我弱的阶段，A企业决定采取跟随型策略。
第一步，针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式。
A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式。
其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化,为企业的发展争取时间和空间，即采取密集分销的宽渠道策略。
密集分销不等同深度分销,也不等同深度营销。
而A企业的渠道扁平、网络下沉,作为市场细分及通路变革的一种方式，其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张,让更多销售点出售自己的产品。
密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上,依靠经销商的力量，达到最大的铺货率和最有效的销售。
A企业在渠道网络改造的当年,也取得销量翻番的业绩。
然而，随着时间的推移和竞争态势的变化，A企业渠道扁平的问题也暴露出来。
Ａ企业变革渠道的初衷,是希望通过渠道网络的改造，缩短产品到达最终消费者的距离,同时更好地掌控终端。
改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所。
改革后的模式，不设置区域总经销,直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户，由这些新成长起来的厂家合作伙伴，直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中。
经过几个月对商家的筛选后，A公司在Ｙ区域内市场建立起了庞大的经销商队伍。
追逐利润是商家的天性，他们在疯狂地争夺地盘，抢夺终端资源之时，杀价窜货也就成了家常便饭。
由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养，而公司希望得到的重要的终端资源，却一直没有商家涉足。
但此时,竞争对手的商家却以其强势老到,仍处于该领域的绝对优势。
尽管A企业改造渠道网络后，客户数量增加了,但客户质量却下降了。
而A企业依靠人海战术,尽管取得了销量上的猛增，但却面临着渠道内部的同室操戈。
A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。
在战略相持阶段，Ａ企业积极调整和完善网络渠道,以迎接新一轮的战斗。