格力企业运营系统分析

企业运营系统分析

格力——掌握核心科技

一、公司简介

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。继续保持稳健的发展态势。

格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。

在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。

实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。

二、投入产出分析

格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。

企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。生产过程完

成后企业的产出除了有形的产品包括例如空调及相应所需的设备，还包括有无形的技术，例如在生产过程中研发和应用的技术与专利。

其投入产出可见如下流程图。

格力电器运作总流程

三、企业生产过程组成

以格力的空调制造业务为例，其生产过程如下：

产出：产品、服务、

信息、边角废料等

（一）研发生产工艺

技术的突破是在制造业取得成功的关键因素，因此技术的时刻更新显得很有必要。

企业通过不断的研发新工艺提高产品的质量和效益，从而提高产品的竞争力。（二）投入生产

企业进行生产，需要资金，物资，和人力资源的支持。生产部门需要工人，需要原料和厂房设备才能进行生产。生产是劳动过程与自然过程的结合，

主要工艺过程

室内机，室外机与热交换系统是空调最核心的三个部分。无论是家用空调，商用空调还是中央空调都离不开。对于这三个部分的制作工艺由如下流线图列出：

四、企业运营战略分析

（一）SWOT 分析

要制定出能为企业惊蛰恩利提供有力支持的生产运营，决策层就必须综合考虑生产运营环境、生产运营能力和资源条件、优势和劣势。并弄清目标市场客户的需求和要求，将此作为制定生产运营战略的依据。

格力的SWOT分析如下：

1.内部优势（Strengthes)：

①产品的优秀品质

②品牌的强势

③实行区域代理制

④格力品牌专卖店的渠道模式。

⑤规模大且专业化。

⑥务实的企业文化

⑦实行股份制保证有充足的资本运转

⑧专注于掌握核心技术

⑨有良好的口碑和信誉。

⑩良好的企业文化。

⑪拥有一流的管理团队和优质的客户资源

⑫对产业链的控制很强。

2.内部劣势(Weaknesses)：

①空调变频拐点到来使得市场压力加大

②竞争对手实力强大

③市场份额缩小

④研发费用高昂

⑤产权不清，体制受限，

⑥应收账款上升，现金流减少，资金依存度大

⑦没有应对好网购大潮的冲击，容易错失布局互联网的机会。

3.外部机会（Opportunities）：

①商用空调领域有待挖掘

②民用领域和海外市场还有发展空间

③我国轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目的发展给格力带来了更多的市场和发展机会

④通过对资金管理的提升取得更高的资金效率。

⑤加快国企改革步伐，理清产权关系。

⑥管理层持股经营，责任到位。

4.外部威胁（Threats）：

①外资品牌对本土企业的威胁，技术与市场经验双方面的挑战。

②产权不明，危机意识薄弱。

③国内品牌竞争激烈

④部分地区销售公司瞒上欺下压榨中小企业发展，损害格力形象。

（二）生产运营战略模式

格力的战略管理模式采用差异化战略和专业化战略，主要表现在：

1.差异化竞争战略

空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。

这一战略也给格力带来了很多的好处。

1、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程

度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

2、低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠

实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

3、强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，

降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

4、防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，

便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

2.专业化化竞争战略

珠海格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。它是一家专注于空调产品的大型机器制造商。专业化经营战略“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力的专业化经营在于它的产品制造。众所周知，格力的空调产业占其所有产业的90%。可见，空调是其主打产品。这点，格力有别于美的和海尔这些同样的大品牌。

为了更好的促进企业差异化战略和专业化战略的实施，格力采用了强有力的市场开发和产品开发战略，具体实施情况如下：

1.市场开发战略

实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。在这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的