人岗匹配+案例
人岗错配经典案例
人岗错配经典案例
那我给你讲个超搞笑的人岗错配案例哈。
就说有个公司，是那种特别高大上的金融公司。
他们招了一个特别内向、一和人说话就脸红的小伙子，给他安排的岗位是客户经理。
客户经理得天天出去拉客户、谈业务，得能说会道，八面玲珑的那种。
这小伙子呢，每次出去和客户见面，话都说不利索，还特别容易紧张。
有一次，他好不容易鼓起勇气给一个大客户介绍业务，结果紧张得把产品收益都说反了，差点把客户给吓跑了，这可把公司给急坏了，这完全就是人岗错配嘛。
还有一个例子，是一家时尚杂志社。
他们请了一个对时尚完全不感冒的理工男做时尚编辑。
这大哥整天就穿着格子衬衫、牛仔裤，对那些大牌啊、潮流趋势啊一点都不懂。
每次开选题会，他提的点子都是什么科技与服装的结合，要做什么智能服装的专题，可杂志是时尚杂志啊，读者想看的是当季流行的穿搭、新款包包啥的。
他写的文章也特别生硬，都是那种分析服装材质的科学原理之类的，和时尚杂志的风格完全不搭调，搞得整个编辑部都很头疼。
再比如说，有个幼儿园招了一个特别严肃、没有什么耐心的阿姨当幼师。
小朋友们在幼儿园里那是又调皮又活泼的，这个阿姨呢，小朋友一吵闹她就不耐烦，也不会给小朋友讲故事、做游戏啥的。
有一回，一个小朋友不小心把颜料打翻了，正常幼师可能就会笑着说没关系，然后带着小朋友一起清理。
她可好，直接就把小朋友给凶哭了，这哪是幼师该有的样子啊，纯粹就是人岗错配闹的笑话。
企业员工人岗匹配怎么做 —— 人岗匹配设计案例及分析
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
《人岗匹配案例分析》PPT幻灯片PPT
（四）注重对应聘者内在要素的考核 企业招聘除了对基本知识、基本技能的测试 外还应包含对应聘者内在要素的考核，包括 对企业价值观的理解与认同程度，因为这些 是真正决定应聘者能否与企业相融合的因素， 对企业的发展有着深远的意义。从而保证招 聘的员工能够更好的适合岗位及企业，为企 业做出应有的贡献，促使企业快速、稳健地 发展。
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感恩 父母
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天 冷 时 ， 是 他 们 给 你 送 来 温 暖
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有时，他们会对 我们发火
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感恩父母 感谢你们 把我带到了这个世界 感谢你们 给了我自由的空气 感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚 的孝心 祝你们永远健康
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（三）人才流失问题逐渐严重 由于企业对员工的满意度逐渐降低以及员工 对岗位的厌倦程度不断增加，员工开始考虑 另就他职，企业的人员流失现象十分严重。 企业出现岗位空缺，而且离职人员对员工的 心里有影响和冲击，直接影响企业的效益与 形象。
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招聘中人岗不匹配问题原因
（一）企业对岗位的认识不充分 企业招聘的前提是对岗位的充分理解，经常 会有招聘时对企业对应聘者提问的问题与岗 位本身相差甚远，甚至根本不涉及该岗位锁 对应的专业知识，导致招聘的员工无法胜任 这一岗位。由于招聘者对岗位的认识不够充 分、准确、全面、不清楚需要考察应聘者的 那些素质，因而根据自己的认识进行甄选。
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（一）企业对招聘的员工不满意 企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个 别部门效率很低，总是不能招到合适的员工 去完成指定的工作或者比预期的差。企业费 劲心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到 人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、 财力的大量浪费，企业效益受到影响。
人岗匹配+案例
人岗匹配：案例研究一、引言人岗匹配是组织成功的重要因素之一，它关乎员工的工作满意度、工作表现以及组织的整体绩效。
人岗匹配是指将适合的人员安排在适合的岗位上，使员工的技能、兴趣、价值观等与岗位职责、组织文化等相匹配。
这种匹配有助于最大化地发挥员工的潜力，提高工作动力和效率，从而提升组织的整体竞争力。
本文将通过案例研究的方式，探讨人岗匹配的重要性、实现策略和实践经验。
二、人岗匹配的重要性人岗匹配对个人和组织都具有重要意义。
首先，对于员工而言，人岗匹配可以提高工作满意度。
当员工的技能、兴趣、价值观等与岗位需求相符合时，他们会感到更有价值感和成就感，从而提高工作积极性和效率。
其次，对于组织而言，人岗匹配有助于提升整体绩效。
合适的员工在合适的岗位上能够更好地发挥自身潜力，提高工作效率和质量，从而推动组织目标的实现。
此外，人岗匹配还有助于降低员工流失率，减少招聘和培训成本，提升组织的竞争力。
三、案例研究为了更好地理解人岗匹配的重要性，本文将通过案例研究的方式进行深入探讨。
以下是两个典型案例：案例一：某大型制造企业的人岗匹配实践该企业认识到人岗匹配对于提高生产效率和产品质量的重要性，因此在招聘和员工配置方面采取了一系列措施。
首先，在招聘环节，该企业采用多种方式对候选人的技能、兴趣、价值观等进行评估，以确保选拔出最适合岗位的员工。
其次，在员工配置环节，该企业采用科学的方法对员工的个性、能力等进行评估，将其安排在最适合的岗位上。
此外，该企业还定期对员工进行培训和考核，以确保员工的技能和价值观与岗位需求保持一致。
案例二：某互联网公司的人岗匹配实践该互联网公司通过数据分析发现，人岗匹配度高的团队在项目完成率和质量方面表现更优。
因此，该公司开始重视人岗匹配在团队建设中的作用。
首先，在招聘环节，该公司采用性格测试、技能评估等多种方式来选拔与团队氛围和价值观相符合的员工。
其次，在团队配置方面，该公司根据员工的技能、兴趣和团队需求进行合理搭配，以最大化地发挥员工的潜力。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件
年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需 要调整自己的职业方向和角色，适应退休 和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值 观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点 和需求，评估职业发展的机会 和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结 果，设定明确的职业目标和计 划，包括短期、中期和长期的 职业目标。
1 2 3
晋升需求分析 根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工 的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定 根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核 标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估 在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评 估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工 的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员 工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才 保障。
02 能力模型介绍
能力模型定 义
01
能力模型：是指员工在不同岗位 上所表现出的能力特征和水平， 包括知识、技能、素质、经验等 多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以
医院内科人岗匹配的ppt
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
人职匹配案例ppt
对案例3.1部分的讨论
遗传构建 环境塑造 情境影响
决定因素
人格匹配 酷院长的问题
测量
大五模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
人格特质测试不是算命
通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？
知识环节
► 人格对行为的影响 ► 人格的测量 ► 人格的决定因素
对案例3.1部分的讨论
研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？
对案例3.1部分的讨论
低的问题 高的问题
水平
满意度低
能力匹配 小马的问题
维度
情绪智力
情绪劳动
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实 感受
6.1 情绪
6.1.2 情绪劳动
情绪劳动的范畴
表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受
不同的工作要求不同的心理能力
维度 算术 言语理解
知觉速度
人岗匹配案例
人岗匹配案例人岗匹配是指根据企业的招聘需求和个人的能力特点进行匹配，以实现最佳的人才配置。
下面列举了10个人岗匹配的案例，来看看吧：1. 案例一：企业需要招聘一位市场营销经理，要求具备市场调研和推广策划能力，候选人A具有市场调研经验和策划能力，因此A与该岗位匹配度较高。
2. 案例二：某电子公司需要招聘一位硬件工程师，要求具备电路设计和硬件测试能力，候选人B具有相关工作经验和技术能力，因此B与该岗位匹配度较高。
3. 案例三：一家互联网公司需要招聘一位前端工程师，要求具备HTML、CSS和JavaScript等技术能力，候选人C具有相关技术背景和项目经验，因此C与该岗位匹配度较高。
4. 案例四：某银行需要招聘一位风险控制岗位的员工，要求具备风险管理和数据分析能力，候选人D具有金融学背景和数据分析经验，因此D与该岗位匹配度较高。
5. 案例五：一家制造业企业需要招聘一位生产主管，要求具备生产管理和团队领导能力，候选人E具有相关工作经验和管理技能，因此E与该岗位匹配度较高。
6. 案例六：某咨询公司需要招聘一位财务顾问，要求具备财务分析和投资规划能力，候选人F具有财务背景和投资经验，因此F与该岗位匹配度较高。
7. 案例七：一家酒店需要招聘一位客房部经理，要求具备客房管理和客户服务能力，候选人G具有酒店管理经验和良好的沟通能力，因此G与该岗位匹配度较高。
8. 案例八：某IT公司需要招聘一位软件开发工程师，要求具备编程和软件测试能力，候选人H具有相关技术背景和项目经验，因此H与该岗位匹配度较高。
9. 案例九：一家物流公司需要招聘一位仓库管理员，要求具备仓库管理和货物配送能力，候选人I具有相关工作经验和操作技能，因此I与该岗位匹配度较高。
10. 案例十：某医院需要招聘一位护士长，要求具备护理管理和团队协作能力，候选人J具有相关护理经验和组织能力，因此J与该岗位匹配度较高。
以上是10个人岗匹配的案例，通过对企业需求和个人能力的匹配，可以实现最佳的人才配置，提高工作效率和员工满意度。
人职匹配案例ppt
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
在该研究中，各种传记特点是自变量，1.3节所示的六个变量是因变量。
3.1 传记特点对个体行为的影响
年龄与生产率 年龄与生产率负相关的推论（由于技能的衰退，由于厌倦），
理论上不支持，甚至相反 绝大多数的工作（即使是重体力劳动），所需要的身体技能
不会随年龄的增长而急剧下降，即使会有衰退，也可从经验 中弥补
力量因素 灵活性因素 躯体协调性、平衡性、耐力等其他因素
女性缺勤率高于男性 当家中有学龄前儿童，女性更喜欢兼职工作、弹性工作、在
家办公
3.1 传记特点对个体行为的影响
婚姻状况 已婚员工与未婚者相比，缺勤率、离职率更低，工作满意度
更高 离婚、丧偶、未婚同居等的研究缺乏
3.1 传记特点对个体行为的影响
任职时间 工作经验与生产率正相关 任职时间与缺勤率负相关 任职时间与离职率负相关 工作经验与工作满意度正相关
从管理的角度看，问题在于了解人们的能力具有哪些方面的不同， 并使员工很好地从事自己的工作
能力指的是个体能够完成任务的才干
用成功完成工作的可能性衡量 技能是一个人通过学习获得的完成任务的才干 能力是较稳定的，技能随着培训和经验的积累而变化
3.2 能力
心理能力
从事那些心理活动所需要的能力
对案例第二部分的讨论
阅读完案例的第二部分材料后，你作为一名参与董事会会议全 程的董事，会选择谁当院长？
以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料
以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料第一篇：以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料以你的岗位为例如何做好人职匹配，哪些能力和哪些人格我的岗位是国企内的基层单位销售主管，负责管理销售团队完成公司制定的年度销售发展目标。
我认为对于我的岗位应当具备以下能力和人格。
一、应当具备的能力：1、组织动员能力：具体问题具体分析，善于听取不同的意见，集中成员的智慧；要做好深入细致的思想工作2、业务掌握能力：业务发展趋势、指标有效分解、成本合理使用、客户服务提升、销售流程存在问题洞悉能力3、战术执行能力：解读企业发展战术（进攻战VS防御战——公司发展增量市场和保有存量市场，如何围绕着公司两大战役做好战术的准备）、分析市场（必须了解自己的市场定位和客户群定位）、突出重点（产品和客户群——楼宇和社区，进攻的中点——宽带、移动业务、行业应用业务）、注意节奏（工作方法）、十指弹琴（发展业务VS加强管理，做好工作VS管好员工）4、管理管控能力：对于企业员工、成本使用的管理能力，市场和人脉等信息的把握挖掘能力。
5、学习理解能力：管理对象管理内容都在发生变化。
它山之石可以攻玉——虚心学习他人经验，其他单位在经营中创造了很多经验，应当具备先模仿，再创新能力。
二、应当具备的人格：1、意志品质坚定：目前发展任务很重，基层员工素质能力较低，在较差情况下如何完成任务需要管理者有着坚定信念。
2、性格外向：需要做好客户销售和服务工作；对于所负责员工要善于沟通和引导3、责任意识：责任心强，工作有条理性和计划性；让所负责员工信赖，对自己负责工作执着4、冷静、自信：发展任务繁重经常需要处理突发性任务，尤其在客户服务方面需要处理客户投诉，所以需要管理者保持冷静和自信能够处理好工作。
5、思维开放：具备创新意识，想象力丰富，需要在销售和管理工作中具备创新精神。
第二篇：基于工作特征模型为自己的岗位设计优化方案-工商管理类组织行为学材料基于工作特征模型为自己的岗位设计优化方案一、判断自己目前岗位工作情况：1、工作特征模型包括的内容1）5项核心工作特征：技能多样性、任务一致性、任务重要性、工作自主性、反馈。
人岗匹配案例
人岗匹配案例人岗匹配是指根据企业的需求和岗位要求，对求职者的能力、经验和特长进行匹配，以找到最适合的人选。
以下是十个人岗匹配案例，展示了不同岗位所需的不同能力和特征，以及如何匹配合适的人选。
案例一：销售经理岗位要求：具备良好的沟通能力和销售技巧，能够带领团队完成销售目标。
匹配人选：具有丰富的销售经验，善于发现客户需求并提供解决方案的销售经理。
案例二：软件工程师岗位要求：熟悉多种编程语言，具备良好的逻辑思维和解决问题的能力。
匹配人选：具有计算机相关专业背景，有较强的编程能力和解决问题的能力的软件工程师。
案例三：人力资源经理岗位要求：熟悉劳动法律法规，具备招聘、培训和绩效管理等方面的经验。
匹配人选：具有人力资源管理相关背景，了解劳动法律法规并具备招聘、培训和绩效管理经验的人力资源经理。
案例四：财务主管岗位要求：熟悉财务报表分析和财务风险控制，具备较强的团队管理能力。
匹配人选：具有财务相关专业背景，熟悉财务报表分析和财务风险控制，具备团队管理能力的财务主管。
案例五：市场营销专员岗位要求：具备市场调研和品牌推广能力，能够制定有效的市场营销策略。
匹配人选：具有市场营销相关背景，熟悉市场调研和品牌推广，能够制定有效市场营销策略的市场营销专员。
案例六：项目经理岗位要求：具备项目管理经验，能够协调各方资源并保证项目按时完成。
匹配人选：具有项目管理经验，能够协调资源并保证项目按时完成的项目经理。
案例七：客服代表岗位要求：具备良好的沟通能力和解决问题的能力，能够处理客户投诉和提供售后服务。
匹配人选：具有良好的沟通能力和解决问题的能力，能够处理客户投诉和提供售后服务的客服代表。
案例八：市场策划经理岗位要求：具备市场分析和策划能力，能够制定市场推广计划并评估效果。
匹配人选：具有市场分析和策划能力，能够制定市场推广计划并评估效果的市场策划经理。
案例九：人力资源专员岗位要求：具备人力资源管理知识，能够协助招聘、培训和绩效管理等方面工作。
人岗匹配的案例
关于人岗匹配的案例我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出来，其他的你看看有没有用米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
【经典案例】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询
【经典案例】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
胜任素质测评 实现人岗匹配——北京地铁建安公司管理人员竞聘案例
“ 最佳 的养 老单位 ”， 至在 传统 的用人 观 念下， 甚 绝大 多数 进 入了国企 的员工都 会在 企 业待 一辈 子， 甚
至 连 子 女 都 会 继 续 为 同一 家 企 业 服 务。
举例 来说 ， 安 公司竞聘 前在 任的 中层管理 者平 均年龄 ４ ．岁， 建 ３ １ 而且在年 龄层次 上缺 乏梯度 。 教 从 育背景上 来讲 ， 地铁行业 属于特 种 行业 ， 年为 地铁行业输 送 人才 的教 育单位 较少 ， 早 因此 中层管理 者大
现 今 激 烈 的市场 竞争 迫使每 一 家 企业 都在 研 究制 胜 之 道 ，当建安 公 司管理 层 在 展 望企业 未 来的 发展 时，
也 注意 到传 统的 管理 模 式 和人 才聘 用 方式给 企业 发 展 带 来 的制 肘 。
也 正 是 在 种 种人 才发 展 管 理 模 式 上 的 牵制 ， 年 来 ，为 了 一 步 实现 “ 业 土 建 维 修 服 务提 供 商 ” 近 进 专
“ 岗 匹配 ”的竞 聘 方 式 人
建 安 公 司选 择 北 森 测评 为企 业 竞 聘工作 的 外部 专家 ，
全 程 为 企 业 提 供 竞 聘 的人 才 测 评 实 施 和 指 导 以 及 人 事 决
水 平 ， 能 形成 有凝 聚力 的高效 的团队 。 才 在 管 理 素 质层 面 上 ， 据 工作 职 责、范 围和 工 作 接 触 根 对 象 的差 异 ， 效 地 区 分了对 于一 般 管 理 人 员和 中层管 理 有
人 员的要 求 。 聘 中涉 及Ｎ ２ 个 部 室 ８ 个 岗位 ， 可 谓 不 竞 ｏ ２ 不
多。 评 专 家根 据 每 个 部 室和 岗位 的具体 岗位要 求 和 工作 测 职 责 对其 中的 共性 和差 异 性 进 行平 衡 。 首先 根 据 工作 的性 质将涉 及 的岗位 划分 为 党群 、 营、 术 和 其他 四大 类 ， 经 技 各 个 类 别 的评 价 重 点有 所不 同 ； 次将 各 个 岗位 的特 殊 胜 任 其 素 质进 行 提 取 ， 是某 些 岗位 还 因为工 作 内容 的特 殊 而 对 这 人 员的要求 具 有一 些独 特性 。 例 如 ， 铁 运 营 安 全 的 关 键 岗位 调度 员岗，对在 岗人 地
人岗匹配案例
人岗匹配案例1. 案例一：销售人员公司ABC是一家销售电子产品的公司，他们需要招聘一名销售人员。
销售人员的主要职责是寻找潜在客户并推销公司产品。
他们需要具备良好的沟通能力、销售技巧和市场洞察力。
该岗位需要应聘者有较强的人际关系建立能力和团队合作精神，以及能够承受工作压力。
2. 案例二：软件工程师某互联网公司需要招聘一名软件工程师，主要负责开发和维护公司的软件产品。
该岗位需要应聘者具备扎实的编程知识和良好的问题解决能力。
此外，他们需要熟悉常用的编程语言，并具备良好的团队协作能力和沟通能力。
3. 案例三：人力资源专员一家制造业公司需要招聘一名人力资源专员，负责员工招聘、培训和绩效评估等工作。
该岗位需要应聘者具备扎实的人力资源管理知识和良好的沟通能力。
此外，他们需要具备较强的组织能力和团队协作能力，以及熟悉相关法律法规。
4. 案例四：市场营销经理一家市场营销公司需要招聘一名市场营销经理，负责制定市场推广策略和管理市场团队。
该岗位需要应聘者具备较强的市场分析能力和市场营销经验。
此外，他们需要具备良好的团队管理能力和沟通能力，以及能够承受工作压力。
5. 案例五：财务经理一家大型企业需要招聘一名财务经理，负责公司财务管理和财务报告。
该岗位需要应聘者具备扎实的财务知识和良好的分析能力。
此外，他们需要具备较强的领导能力和团队管理能力，以及熟悉相关法律法规。
6. 案例六：客服代表一家电商公司需要招聘一名客服代表，负责处理客户的问题和投诉。
该岗位需要应聘者具备良好的沟通能力和解决问题的能力。
此外，他们需要具备耐心和细心的品质，以及能够承受工作压力。
7. 案例七：项目经理一家建筑公司需要招聘一名项目经理，负责项目的规划、执行和监督。
该岗位需要应聘者具备较强的项目管理能力和团队管理能力。
此外，他们需要具备良好的沟通能力和协调能力，以及能够承受工作压力。
8. 案例八：研发工程师一家科技公司需要招聘一名研发工程师，负责研发新产品和改进现有产品。
【职场修炼】人岗匹配学习资料
培训的目的
“用人之道，其精髓就是将合适的人 放在合适的位置上， 使其长处得以 发挥，短处得以克服。这样个人和组 织都能得到持续的发展。”
对人岗匹配问题进行研究，使得“用 人所长”、“人尽其才”，将为企业 吸引、发展和保留人才，增强企业核 心能力发挥重要作用
杰克·韦尔奇
1.人岗匹配的含义以及现状 2.人岗如何匹配—三步曲 3.人岗匹配理论在现实中的运用
目录
人岗匹配:知人善任
------“没有平庸的人，只有平庸的管理”
• 汉高祖刘邦：韩信带兵，张良出谋，萧何保后，
• 牛根生：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方 ，这是一个人岗匹配的问题。
人岗匹配在工作中的运用
人岗匹配的含义
•
什么叫人岗匹配？
• 从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要 求进行比较的过程
• 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。 如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该 等级的要求
何为专业序列
•专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高 低而建立的职业等级体系
具体方法：
✓ 根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素， 形成岗位胜任素质模型框架;
✓ 通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和 修正，并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础 上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法 ，从而建立起完整的胜任素质模型。
的胜任素质的创始人。
评价 定标
建模
知人
胜任力的四个步骤
知人的方法
➢履历分析 ➢纸笔考试 ➢心理测验
A公司综合管理人岗匹配
a公司还应该注重员工的职业发展，为 员工提供更多的培训和发展机会，以 激发员工的潜力和能力，提高人岗匹
配的效率和质量。
CHAPTER 05
人岗匹配未来展望
公司战略对人岗匹配的影响
战略调整与岗位设置
随着公司战略的调整和变化，岗位设置和职责也会相应地发生变 化，因此人岗匹配需要不断更新和优化。
对策：a公司应鼓励员工进行自主学习和实践，提供更多的实践机会和 岗位轮换机会，帮助员工积累更多的经验和技能。
CHAPTER 04
人岗匹配实践案例
成功案例分享
成功案例1
某公司在进行人员调整时，根据员工的能力和潜力，将一名 基层员工提拔到了管理岗位，这名员工在新的岗位上展现出 了优秀的领导力和组织能力，使得公司业绩得到了显著提升 。
不成功案例2
某公司在招聘新员工时，过于看重应聘者的学历和经验，忽略了应聘者的潜 力和价值观，新员工入职后无法适应公司文化和工作岗位，最终选择了离职 。
最佳实践总结
针对人岗匹配问题，a公司应该注重员 工的潜力和能力，不仅仅是学历和经 验，还要考虑员工与岗位的匹配度以
及与公司文化的契合度。
在进行人员调整和招聘时，a公司应该 制定详细的评估标准和流程，以确保
素质与岗位需求不匹配
总结词：素质偏差
详细描述：部分员工的价值观、个性、品质和行为习惯等方面与岗位的要求存在较大的差 异，导致无法胜任工作。
对策：a公司应加强员工选拔和招聘环节，注重对候选人的个性、品质和价值观等方面的 考察，确保员工与岗位的匹配度。
经验与岗位需求不匹配
总结词：经验不足
详细描述：部分员工在特定行业或领域的工作经验不足，对岗位所需的 业务知识和技能掌握不够深入。
人岗匹配的案例
关于人岗匹配的案例我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出来，其他的你看看有没有用米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
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人岗匹配+案例
人岗匹配是指将适合的人才与适合的岗位进行匹配，以达到组织最佳利益的方法。
通
过人岗匹配，企业可以更有效地利用人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进
组织的发展和稳定。
本文将探讨人岗匹配的重要性，并结合案例分析，阐述如何实现有效
的人岗匹配。
人岗匹配对于组织而言具有重要意义。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有优秀的人
才对于企业的发展至关重要。
而通过科学合理的人岗匹配，可以确保每个岗位都有适合的
人才来胜任，从而提高整体工作效率和质量。
合理的人岗匹配还可以减少人力资源的浪费，避免因员工不合适岗位而造成的流动和更换，节约企业成本。
通过人岗匹配可以提高员工的工作满意度。
当员工能够胜任自己所从事的岗位，并且
对岗位有所满意时，其工作积极性和工作态度会得到有效提升。
这样不仅可以提高员工工
作的效率和品质，也能够增强员工对企业的归属感，促进员工的持续发展和成长。
人岗匹
配对于维护员工的心理健康、增强员工的忠诚度和减少员工的离职率都具有重要的作用。
接下来，结合一个实际案例来说明人岗匹配的重要性。
某公司在人力资源管理上一直
存在瓶颈，员工流动率大、工作效率低下、员工满意度较低等问题。
经过人岗匹配专家的
分析发现，该公司的员工流动主要是由于岗位和员工之间的不匹配所致。
部分员工由于工
作能力不适应所在岗位，导致了工作效率低下和工作动力不足。
而通过重新进行人岗匹配，将适合的人才调整到适合的岗位上，并为不适合的员工提供适当的岗位培训，使得员工的
工作满意度明显提升，员工流动率降低，整体工作效率得到了显著提升。
为了实现有效的人岗匹配，企业可以采取以下措施：
1. 建立科学的招聘流程和岗位描述，确保招聘过程中对候选人的能力和素质进行全
面评估。
2. 为员工提供岗位培训和职业发展规划，确保员工能力与岗位要求相匹配。
3. 定期进行人才盘点和评估，发现员工的潜能和发展方向，为员工提供更合适的发
展机会和岗位调整。
4. 建立健全的绩效考核制度，将员工的绩效与岗位要求相对应，促进员工的工作动
力和发展。
通过以上措施的实施，能够使企业更好地实现人岗匹配，提高员工的工作满意度和工
作绩效，促进企业的发展和稳定。
人岗匹配在企业管理中具有重要意义，值得企业高度重
视和实施。