“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配作者:范兴东来源：北大纵横由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的人岗匹配”进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
人岗匹配”就是按照岗得其人”人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到人尽其才，物尽其用。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人;人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现人岗匹配”呢?笔者认为:真正有效的人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗:工作分析人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，人岗匹配”就成会成为空中楼阁”朱去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的人岗匹配”就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责仸的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责仸加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作仸务作概括。
2、岗位工作仸务分析，就是调查研究企业中各岗位的仸务性质、内容、形式、执行仸务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作仸务范围、岗位责仸大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
从“人岗匹配”思考企业人才管理问题与对策
从“人岗匹配”思考企业人才管理问题与对策刘生彦张宪唐磊国网冀北电力有限公司摘要：人岗匹配是企业优化人力资源配置、提升管理经营效益的有效方式。
本文通过某国企案例进行研究，梳理人岗匹配在实际应用中的发展。
关键词：人才引进人岗匹配胜任力理论人岗匹配应用一、知岗知人，发现人才供求问题与缺口2021年，为适应市场化改革潮流，提升国有企业发展质量和竞争力，原隶属于国网的某电力公司开始独立运作。
随着电网技术、管理环境和竞争格局的急剧变化，岗位要求也随之变化与提高。
人才管理水平停滞不前而造成人才素质和岗位需求的差距逐步拉大。
同时，由于长期处于行业垄断地位，对企业自身人才的盘点重置、更新换代工作不及时，导致冗员、超编现象的发生，局部甚至产生了人浮于事与人才错配的情况。
有鉴于此，该企业于2021年开始启动了“人岗匹配”计划。
所谓人岗匹配计划就是通过“知岗”、“知人”和“匹配”三个步骤，完成岗位任职特质、人员胜任特质和人员适岗性测评和匹配的工作。
1.知岗。
就是通过战略推演和工作分析提炼出每个岗位的任职特质。
由工作分析获得岗位任职所必须的知识储备、经验技能等要素有较为成熟的方法和工具。
在传统的胜任力模型基础上，通过大量的数据分析和探索，该公司提出了岗位和人员的内隐特质是否匹配成为关键因素，其他因素只有通过关键因素作用才能发挥作用，实现对绩效产生的影响观点。
以该企业电测仪表实验专业为例。
通过工作分析、调研问卷、结构化访谈、BEI访谈等方法，总结出该专业工作中遵守国家电力法规、工作规程、认真细致、富有责任心等方面是关键的内隐特质要项，再进一步采取与相关领导沟通确认、发放专题调研问卷、与专家讨论等方式最终确认了电测仪表实验专业的内隐特质为责任心和风险意识两项。
2.知人。
就是根据岗位任职特质要求对候选者进行测评。
四个角度如下：第一，知识储备，员工对岗位所需专业知识的记忆、掌握、理解员工胜任岗位的基础；第二，经验技能，员工积淀下来的经验和技巧将转化为独特的胜任力和竞争力；第三，综合能力，员工综合运用知识、经验、技能以解决工作问题的能力；第四，内隐特质，依据胜任力冰山模型，员工的心理特质将决定员工是否胜任该岗位，而知识、经验、能力都需要通过内隐特质转化为企业绩效。
企业如何实现人岗匹配
企业如何实现“人岗匹配”真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
人岗匹配
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？笔者认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”2010-1-22由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
人岗匹配度
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员,创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通,不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。
但是很多企业都反其道而行,结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥,显然不利于激励下属的工作积极性.如果实现薪酬的多通道发展,即便没有职务的提升,成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题,而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言:(1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述,从而出现人员不断流失的恶性循环,使企业与个人不能实现双赢；（2)岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述,而不是闭门造车。
从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级,一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上,是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配,企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反,造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
企业如何实现人岗匹配
企业如何实现“人岗匹配”真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
人岗匹配度
人岗匹配度Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。
但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。
如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。
从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
企业用人应该“人岗匹配”
企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
人岗匹配度
人岗匹配度Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。
但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。
如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。
从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
人岗匹配度
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。
现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。
但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。
此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。
如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言：（1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢；（2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。
从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力；（3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚；（4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。
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从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人;人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢,真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。
知岗:工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用:1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
企业实现人岗匹配需要注意的事项
企业实现人岗匹配需要注意的事项牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方。
因此企业要想获得成功，获得长远发展，做好人才管理，实现企业人岗的匹配，显得尤为重要。
而实现企业人岗匹配的目的，则离不开管理者对人员的分析、对岗位的分析，即从人的角度、从工作的角度两个方面着手人岗匹配工作，通过进行工作分析明确岗位具体要求，通过对员工特性的了解构建素质模型，从而让企业合适的人才在合适的岗位上做合适的事情，实现企业员工的有效配置和合理使用，并最终达到企业人力资本收益的最大化，实现企业的长远发展。
随着经济全球化的发展和企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术的实力，更重要是取决于所拥有的人力资本的总体实力。
但是一个企业光有人力资本的积累是远远不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，做到人岗匹配，即依靠有效的人力资源管理实践才能发挥人力资本的最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企就业成本的上升和人力资源的浪费。
而人力资本的优化配置的基础就是人岗匹配，企业员工与岗位的匹配程度将直接影响企业内部其他资源的合理利用程度，尽管越来越多的管理者重视企业的人岗匹配工作，但是管理者却很难做好人岗匹配的工作，往往会出现各种管理问题，使得人岗不匹配，造成人力资本的极大浪费。
那么何谓人岗匹配？人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事，从而使得“岗得其人，人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。
不同的岗位需要不同的任职资格标准，而每个人的知识、技能、经验、素质也都是千差万别，如何将具有不同特性的员工匹配到不同任职资格标准要求的岗位上，即做到人岗匹配是需要管理者结合企业具体实际进行思考。
对于许多企业在发展过程中出现的人才匹配失误的问题，研究团队在调研国外企业问题时很是赞同某日本企业提出的观点，即“垃圾合理分类变成资源，资源放错就是垃圾”，因此在理解人岗不匹配问题时，即就是将优秀的人才放在了错误的位置，变成了无用的资源，造成了资源的极大浪费。
人岗匹配
2、知人：胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如 履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基 于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
人岗匹配
人和岗位的对应关系
01 名词解释
03 三部曲
目录
02 定义 04 匹配方法
对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二， 岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、 高发挥。
名词解释
在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳 “人岗匹配”的有效工具。匹配方法ຫໍສະໝຸດ 实现人岗匹配的途径是什么？
我们在实践过程中分为三个步骤：
1、清晰界定和岗位描述。
基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性 文件。
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定义
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安 排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业 是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。 只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
2、 定义胜任能力标准。
所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、 技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职 要求是否匹配。
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“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配
作者: 范兴东来源: 北大纵横
由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。
众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。
只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。
那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢?
笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。
知岗:工作分析
“人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明
书是人力资源管理科学化的基础,在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用:1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括:1、岗位名称,用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析,就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析,包括工作任务范围、岗位责任大小、
重要程度分析等。
4、岗位关系分析,就是分析相关岗位之间有何种协作关系,协作内容是什么?他受谁监督指挥,他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作,其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤:1、收集背景资料:包括机构或企业现有的背景资料,如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案,明确调查目的,调查对象和单位,确定调查项目,调查表格和填写说明,调查时间地点和方法。
3、进行思想动员,说明这项工作的意义和目的,建立友好合作关系,确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划,根据工作分析的任务和程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
5、试点先行,组织有关人员先行一步,学习并掌握岗位调查的内容,熟悉具体实施步骤和方法,先抓一两个重点岗位,进行试点,取得经验。
6、开展全面调查,根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。
7、分析总结定稿,对岗位调查结果进行深入分析和全面总结,形成岗位说明书。
工作分析的常用方法有:观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。
知人:胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求,我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。
知人的方法有很多,如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。
但它们或基于人,或基于事,对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
在企业管理和咨询的实践中,笔者发现在知人方面,“胜任素质(Competency method”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初,著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰(McClelland博士是国际上公认的胜任素质的创始人。
当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下,麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题,实现“人岗匹配”。
在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
那么企业应如何通过“胜任素质”来知人,进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。
第一步:建模
根据自身的企业文化和业务发展,建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。
胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系,是个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,是将某一工作(或组织、文化中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
具体方法:1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素,形成岗位胜任素质模型框架;2、通过管理访谈、管理层研讨,对模型框架做有针对性的调整和修正,并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础上,形成评估要素列表,制订评估框架并选择、组合评估方法,从而建立起完整的胜任素质模型。
第二步:定标
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。
通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估,同时,参考同类组织对相应岗位的要求,建立企业所有岗位的胜任素质标准。
第三步:评价
通过对公司的管理诊断和评估,建立发展评价中心,包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈。
第四步:知人
以“人岗匹配”为原则,根据所建立胜任素质模型,应用已经建立的发展评价中心,对现有关键岗位进行人员素质评估,根据胜任素质模型和参照标准,在胜任素质的各个维度上进行比较,对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。
从而保证了组织调整的顺利完成,并建立起了自身独立的知人系统,将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。
匹配:知人善任
知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步,也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点,把合适的人放在合适的位置,尽量避免人才浪费的最关键的一步,“没有平庸的人,只
有平庸的管理”。
每个人都有自己的特点和特长,知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现人才的有效利用。
许多成功的管理者都善于识人,并把人才放在适当的位置上。
汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手,他善于发现每一个人的特长,根据人才的特长,将其安排到合适的岗位,“人岗匹配”,让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用,真正做到了“职得其人”“人适其职”,如用韩信带兵,张良出谋,萧何保后,都安排得有条不紊,正如他所说的:“运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈赏,不绝粮道,吾不如萧何,连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。
作为一名管理者,首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸,有了透彻的了解,才能针对某项特定的岗位选择适合的人选,让合适的人做合适的事,这样才能“岗得其人”“人适其岗”,达到人岗匹配的效果。
当然,善任不是管理者的随心所欲,而是要按规律办事,在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人,达到“人尽其才,才尽其用”。
牛根生曾经说过:从人本管理的角度看,人人都是人才,就看放的是不是地方,这是一个人岗匹配的问题。
所以,在蒙牛选卫生工的时候,不会选那些文化程度高的,或者是家庭条件特别好的,因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工,也许他关心的是世界经济的发展,也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生,从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。
蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女,因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵,重视自己的工作,才有可能将工作做好。
这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况,才有了每天生产的"安全、卫生、营养、健康"的蒙牛食品走向全国,甚至漂洋过海。
因此,管理者在用人的时候,应该多一些理性,少一些盲目;多一些人尽其才的意识,少一些大材小用的虚荣。
管理者应以每个员工的专长为思考点,安排适当的岗位,并依照员工的优缺点,做机动性的调整,这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”,达到人与岗的统一,让组织团队发挥最大的效能。