工作分析：人岗匹配管理的基石
企业员工人岗匹配怎么做 —— 人岗匹配设计案例及分析
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
关于某某公司关键岗位的职责设计论文
关于某某公司关键岗位的职责设计论文目录0引言1工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性2“人岗匹配”问题的相关理论2.1个性差异理论2.1.1气质差异2.1.2性格差异2.1.3能力差异2.2能级对应理论2.3岗位差异理论3因人设岗抑或因岗设人3.1因人设岗3.2因岗设人4"人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配4.1 知岗4.2知人4.3匹配5“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用5.1岗位层面工作分析5.2“人岗匹配”与岗位层面工作分析6结语岗位分析与评价-“人岗匹配”问题探究摘要人本管理的核心理念是什么？完竟是因人设岗，还是因岗设人？如何才能做到“人岗匹配”？从人力资源管理的角度出发，解决这一问题就应该从工作分析开始研究。
职务工作分析的意义在于，使企业的工作目标能够具体的、稳定的分解落实到每个工作者，以职务设计为中心环节，形成结构化的分工合作体系，做到真正意义上的事得其人，人尽其才、人事相宜，本文通过对工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性、“人岗匹配”问题的相关理论等有关问题进行探索性的研究，还提出了因人设岗抑或因岗设人对公司的影响，最终由“人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配浅谈一下“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用。
关键词：人岗匹配；因人设岗；因岗设人；工作分析；职务设计；0引言随着企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要的是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费，对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，要做到“人岗匹配”需进行岗位分析。
根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等，通过全面地评价工作环境，界定岗位职责井推断出岗位需求的个体特征，岗位职责主要用任务来描述的。
人力资源管理思考题与答案
人力资源管理思考题与答案第1章人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。
人力资源的特征:（1）能动性（2）创造性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性（5）社会性2、什么是人力资源管理？人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。
3、人力资源管理的目标与职能有哪些？答：人力资源管理的目标:（1）创造良好的工作环境;（2）增加工作的满足感;(3）增强员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的积极性和创造性；（5）减少流动;(6)提高劳动生产率;（7）开发人力资本；（8)创造竞争优势。
（9）实现组织目标人力资源管理的职能:（1）配备人力资源(2）保持与激励人力资源(3）开发人力资源4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
第2章人力资源规划1．什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2．人力资源战略的类型答：1．按照企业对员工本身的基本假设（1）诱发战略（2)投资战略(3)参与战略（4）权变战略2．根据企业变革的程度分类（1)家长式人力资源战略(2）发展式人力资源战略（3)任务式人力资源战略（4）转型式人力资源战略3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类（1）累积型（Accumulation)的战略(2)效用型（Utilization)的战略（3）协助型（Facilitation）的战略4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类（1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy）（2）高承诺战略（high—commitment strategy)（3）混合战略（hybrid strategy）3．人力资源战略的实现步骤答：所谓人力资源规划（Human Resource Planning，HRP)是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
“人岗比配”在工作管理和工作效率中的思考
“人岗比配”在工作管理和效能建设中的思考管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
管理的过程包括：计划组织、过程实施、效果评价、总结反馈。
每一个过程环环相扣，而过程实施我认为是最重要的一环，而在实际中，往往过程实施中有千百种失误而导致最后管理失败。
效能的高低也是衡量管理好坏的一个方面。
效能是指办事的效率和工作的能力。
效率的高低，不仅受员工工作能力的影响，还受员工工作情绪的影响，更受岗位和工作任务的认可程度的影响。
一个有能力的员工，如果安排在一个不适合他的岗位上，即使有强大的行政手段，他的工作效率也不会高。
所以我想提的是“人岗比配”，是对人力资源进行有效配置和合理使用的基础。
“人岗匹配”是指一、岗位职责与员工个体特征相匹配；二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配。
也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。
在人岗比配中，我们通过工作分析来知岗，通过胜任素质分析来知人，最后达到知人善用。
从我个人来说，有一个人岗不匹配的案例：选修课，报酬和需要不匹配。
作为行政人员，课时费是减半的。
虽然不能用金钱来衡量知识，但对授课者来说，课时费更像是一种认可，可以让授课者从中感受到自身价值。
但同样一节课，同样花了时间和精力备课，而且选择在晚上休息时间上课，减半了的课时费多少有些让人心寒。
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用摘要：每个人在优势、潜能、兴趣等方面都会存在较大差异。
而人力资源管理工作的责任与义务便是挖掘职工身上的潜能，为其安排适合岗位，从而为企业的可持续发展提供保障。
但就目前情况而言，多数人力资源管理工作中存在人岗不匹配问题。
而出现这一情况的根本原因在于企业并未了解人岗匹配的重要作用，缺少科学的工作方法。
因此，本文就人岗匹配在人力资源管理工作中的作用进行深入分析，以供参考。
关键词：人岗匹配；人力资源管理；奖惩机制1.人岗匹配的主要要素1.1因人设岗因人设岗简单来说就是企业本身未设置相关岗位，但某些人员有着一定工作能力，且其工作存在特殊性，所以，为了将其潜力充分发挥出来而设置相关岗位。
其优势为：发挥特殊员工的工作能力、降低人员流动性。
但其缺点也十分明显，即：企业员工聘用冗员较多，且对其他工作人员的积极性及竞争性造成了不良影响，导致企业形成只上不下的风气。
1.2因岗设人因岗设人简单来说就是根据岗位要求选择匹配人才，其流程为：定岗——定编——定员。
这种方式的优势为：有利于形成上下一心的氛围，且可使员工在自身岗位上发挥最大效用，从而为企业发展提供保障。
2.人岗匹配在人力资源管理工作中的作用人岗匹配为人力资源管理工作中的重要内容，其在人力资源管理过程中也发挥着积极作用，具体如下：首先，人岗匹配可实现企业战略目标。
在生产经营过程中，企业通常会基于自身情况制定、树立战略目标。
而人才在企业经营发展中发挥着至关重要的运用，其是否能够在岗位中发挥自身能力、作用可对企业经营发展造成直接影响。
由于人才有着不同优势、潜能，所以做到人岗匹配有利于企业各项工作的顺利开展，并为战略目标的实现提供保障。
其次，人岗匹配可促进人才成长及工作效率的提升。
人岗匹配工作具有动态化特点，且随着时代的发展、人才能力的提升，应当结合实际情况变动、调整岗位，以确保人才可适应日益激烈的市场竞争。
同时，在人岗匹配的过程中，员工会发现自身优势，树立一定成就感、自信心，从而将完成工作当做一种有趣的事儿，积极主动地参与到工作中。
工作分析与人岗匹配原理及工具实操
工作分析与人岗匹配原理及工具实操一、工作分析的定义、内容和方法1.定义：工作分析是指对工作进行系统的、全面的、准确的、科学的研究和描述，以确定工作的要求、职责、工作内容、工作环境等，为人岗匹配和组织管理提供依据。
2.内容：工作分析的内容包括工作任务、职责、工作流程、工作环境、工作要求等。
通过对这些内容的分析，可以了解工作的本质和要求，为制定招聘、薪酬、培训等人力资源管理策略提供依据。
3.方法：工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法和记录法等。
观察法是通过观察员工的工作行为和工作环境来了解工作特点；访谈法是通过与员工和上级主管交流，了解工作任务和要求；问卷调查法是通过发放问卷调查员工对工作的看法和感受；记录法是通过记录员工的工作活动和工作成果。
二、工作分析与人岗匹配原理1.工作分析的目的是为了确定岗位的职责和要求，为人岗匹配提供依据。
工作分析的结果可以用于招聘、选拔、培训、绩效评估等人力资源管理活动，帮助企业找到适合岗位的人才，提高员工的工作效能和满意度。
2.人岗匹配是通过对员工的能力、技能、经验和特点的分析，与岗位的要求相匹配，实现人岗匹配的理想状态。
人岗匹配的目的是让员工能够充分发挥自己的能力和潜力，实现组织和个人的共同发展。
三、工作分析与人岗匹配工具实操1.职位说明书：职位说明书是一种常用的工作分析与人岗匹配工具，对于岗位的职责、工作要求、任职资格等进行详细的描述和说明。
职位说明书可以帮助企业招聘适合岗位的人才，提供给求职者了解岗位的信息。
2.工作流程图：工作流程图可以清楚地展示工作的流程和要求，对于员工了解工作内容和协作关系非常有帮助。
通过工作流程图，员工可以更好地理解自己的工作职责，提高工作的效率和质量。
3.绩效评估：绩效评估是将工作的绩效和员工的能力进行评估，对于人岗匹配具有重要意义。
通过绩效评估，可以了解员工在岗位上的表现和能力，为人事决策提供依据，如晋升、培训等。
4.个人能力测评：个人能力测评是对员工的能力、技能、经验和个人特点进行评估。
人力资源管理中如何实现人岗匹配和员工胜任
人力资源管理中如何实现人岗匹配和员工胜任在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
其中，实现人岗匹配和员工胜任是企业获得成功的关键因素之一。
人岗匹配，简单来说，就是让合适的人在合适的岗位上；员工胜任，则是指员工具备在其岗位上出色完成工作任务的能力。
那么，如何在人力资源管理中实现这两个重要目标呢？首先，要明确岗位需求。
这是实现人岗匹配和员工胜任的基础。
企业需要对每个岗位进行详细的工作分析，明确岗位的职责、任务、工作流程以及所需的知识、技能和能力。
通过这种方式，可以为招聘、选拔和培训提供清晰的标准和依据。
在进行工作分析时，不能仅仅局限于书面的描述，还应该深入到实际工作中去观察和了解。
与在岗员工进行交流，了解他们在工作中遇到的问题和挑战，以及他们认为完成工作所需的关键能力。
同时，也要关注行业的发展趋势和技术变革，对岗位需求进行前瞻性的预测和调整。
其次，精准的人才招聘和选拔是关键。
当明确了岗位需求后，接下来就是找到合适的人。
招聘过程中，要制定科学合理的招聘流程和标准。
简历筛选环节要严格把关，不仅关注学历、工作经验等硬性条件，还要注重求职者在过往工作中所展现出的能力和潜力。
面试环节可以采用多种方法，如结构化面试、行为面试、情景模拟等，以更全面地了解求职者的综合素质。
结构化面试可以确保对每个求职者提问相同的问题，从而保证评估的公平性和客观性。
行为面试则通过询问求职者过去的行为表现来预测其未来在岗位上的可能表现。
情景模拟则让求职者在模拟的工作场景中解决问题，直观地展示他们的应对能力。
此外，在招聘过程中，还可以引入测评工具，如性格测试、能力测试等，为选拔提供更多的参考依据。
但需要注意的是，测评工具只是辅助手段，不能完全依赖它们来做出决策。
再者，有效的培训与发展是提升员工胜任能力的重要途径。
新员工入职时，应提供全面的入职培训，让他们尽快熟悉企业文化、工作流程和规章制度。
对于在职员工，要根据其岗位需求和个人发展需求，提供有针对性的培训课程。
岗位管理中的人岗匹配分析
岗位管理中的人岗匹配分析作者：闻立娜付云光来源：《企业文化·下旬刊》2016年第04期摘要：岗位管理是现代企业管理中最为重要的组成部分，也是对企业管理的有效补充，对于企业不断地创新与发展是极大的助力，做好岗位管理工作的重要手段是做好岗位匹配工作，只有做到企业员工与岗位和合理匹配，就能够实现效率最大化，充分实现岗位管理与人力资源管理的有效性和对企业效益的加成作用。
关键词：岗位管理；人岗匹配；人力资源配置近年来，岗位管理中的人岗匹配问题渐渐成为了人力资源问题中的新热点。
本文从企业的人力资源管理入手，探讨了企业岗位管理中的人岗匹配工作中的现存问题与解决对策，从博弈理论的角度分析了因人设岗和因岗设人的好处与缺陷，对于企业中人岗匹配的具体做法提出了一定的建议，以供各位读者阅读和参考。
一、岗位管理理论（一）岗位理论在企业的运转过程中，最重要的就是企业最微观的细胞，即员工。
SONY的总裁盛田昭夫曾经就这一问题提出过自己的见解：“优秀企业的成功，如果说有任何诀窍的话，那么就是人”。
科学合理地管理人岗匹配工作，就好比用形状各异、棱角分明的石头砌墙的行为，企业管理人员不能期待砌墙的“石头”自己变成适宜使用的方形，因为每个个人都是拥有各自的特点和个性的，比起抱怨员工的各异性，不如寻求合适的解决方法让形状不规则的石头各自配合，根据各自的特点安排到对于个体最为合适的位置，就如同给企业中的员工安排合适各自性格，扬长避短的岗位。
（二）激励理论激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论以及波特和劳勒的期望激励理论等。
对激励理论的研究能够使得人岗匹配的管理工作更有针对性地采取能够提高员工工作积极性的措施，满足员工生理及心理上的需求，从而引导他们更加投入企业的工作。
马斯洛的需要层次理论的主要思想是将人的需要按照由浅入深地分为了生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
这五个层次的顺序代表了人类由低级到高级不同层次的需要，人类最先会优先满足最低层级的需要，一旦当这一层级的需要得到满足之后，人类就会失去继续获得这种满足的动力，同时立刻获得满足下一层级需要的需求，低层次的需要会随着人类外部环境的上升而被高层次的需要所取代。
浅析如何通过人岗匹配进行高效岗位管理
文化管理·43·现代人力资源管理中，越来越关注组织效能和组织效率问题，对人力资源管理者来说，如何提升组织效能已经逐渐成为人力资源管理的重要组成部分。
通过对组织效能进行进一步分解，我们可以发现，如果人和岗位匹配度较高，组织效能自然就高，如果人和岗位匹配度较低，组织效能将受到严重影响。
造成这个结果的原因不难理解，因为对于每一个企业来说，无论岗位价值大小，都是维持企业正常运转的各个零件，每一个小零件出现问题，都会影响企业的正常运转，严重的话甚至会瘫痪。
一、岗位管理的含义及模式岗位是企业组织中的最小组成单位，是联系人和工作的重要纽带，企业通过设立岗位分配职责，再配备人员履行职责，与此同时，通过岗位进一步固化的系列工作。
在这个循环中，岗位管理就非常重要，所谓岗位管理，是指以企业战略规划、内外部环境、员工能力、企业规模、企业经营发展状况、技术水平等六大因素为依据，通过岗位分析设计、岗位价值评估、培训评估、绩效考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的效能作用，谋求劳动效率的提高。
岗位管理的内容包括五个方面：一是岗位和岗位名称的确定，即通过确定岗位及其相应职责，让员工对自己的岗位有最直接的了解，这也是岗位管理的基础性工作之一；二是岗位说明书的撰写，岗位说明书几乎在每个企业都有，但执行得很好的企业却很少，主要原因在于很多企业的岗位说明书缺乏具体的应用场景和角色，岗位说明书中的内容很难落地；三是岗位层级的确定，即对企业组织中所有的岗位进行相对价值的评估，确定各个岗位所对应的层级，从而形成完整的岗位体系；四是岗位序列的划分，由原先“升职”这一单一的通道改为多通道，给员工更多的发展方向和可能，通常包括技术序列、管理序列等，同时，避免出现员工发展受到管理职位数量的限制；五是岗位价值评估，即通过科学方法对工作内容进行分析，选取相应的角度和因素对岗位进行评价，以此来确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
企业用人应该“人岗匹配”
企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
工作分析在人力资源工作中的重要性
工作分析在人力资源工作中的重要性工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程。
工作分析的结果是岗位说明书。
不同的企业岗位说明书有不同的形式，一般包括岗位概述、岗位职责、岗位职权、工作关系、工作条件及任职资格等方面，其中最主要的是岗位职责和任职资格。
任职资格包括知识技能、工作经验和能力素质等几个方面。
1.工作分析是企业人力资源管理的基础工作分析对人力资源管理相关职能提供了基础支持，具体如下。
（1）人力资源规划在不断变化的市场环境情况下，有效地进行人力资源预测和计划，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。
人力资源规划的一个重要内容是对现有岗位设置的必要性以及缺失岗位进行研断，工作分析就可以解决这个问题。
工作分析可以形成岗位描述和岗位规范等有关工作的基本信息，这些信息为人力资源预测和规划提供了依据。
（2）人员招聘、任用工作分析的结果即岗位说明书，对各岗位工作的任务、性质、特征以及任职者的能力素质要求都作出了详细的规定说明，在招聘、任用员工时就有了明确的选聘依据和标准。
（3）绩效考核绩效考核以岗位为基础，以任职人员为对象，通过对其工作绩效的考核来判断其是否称职，并依此作为奖惩、报酬和培训、任免的依据。
而工作分析则以岗位为中心，分析和评定了各岗位的功能和要求，明确了各岗位的职责、权限和任职者必需的资格条件。
从工作程序来看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为绩效考核的项目、内容以及绩效考核指标的确定，提供了基本依据。
（4）薪酬设计在进行薪酬设计时，薪酬通常都是与工作的复杂性、工作本身的难度、职责大小和岗位的任职资格等紧密联系的，为了研究对各岗位任职者支付薪酬的水平，需要对各岗位的工作有清楚的了解，需要评估各岗位的价值，进而优化企业内部的薪酬结构，提高报酬的内部公平性。
工作分析与人岗匹配53页PPT
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
利
ห้องสมุดไป่ตู้
动
采购：多头对外，权力下放，公司不利监控
润
网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息 更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增 加了工作量
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
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组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
学习/成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。
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企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应 和调整,； 结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合 并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议 部门分拆需遵循以下原则
营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。
业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。
检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报
分拨中 心：业 务量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
人岗匹配工作方案
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下一步的工作安排
指导精神：“化繁就简”！
工作流程：各个部门将现有岗位的任职者直接转换到新的岗位体系中去 ，有争议的由部门领导最终决定。匹配结果最终反馈至人力资源部汇总 。原则上不通过本次匹配来对人员进行晋升，特殊情况报人力资源部讨 论审批。
工作表格：
工号 姓名
原有岗位名称 更新后岗位名称
– 非管理类岗位：由于很多岗位的取消、合并和调整都集中在部门内部的专业 岗位，所以本次……人岗匹配工作的重点集中在非管理类岗位。
同时，根据我们的理解，……人岗匹配工作需要解决的几个突出问题是： – 人岗匹配工作的操作流程问题 – 人岗匹配工作的依据和标准问题 – 副职问题
由于……公司目前并没有比较完善的能力模型， 所以有关人岗匹配的工作可能需要采用其它的方 式来开展。
2006 Mercer Human Resource Consulting
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我们的总体思路
宏观定位
依据：……职业发展路径的框 架 目标：将员工匹配到职业发展 路径的某个子族群中的某个层 级中去 流程：岗位系列岗位序列 岗位族群岗位子族群层级
微观匹配
依据：……岗位说明书和年度 绩效考核结果 目标：将员工匹配到某个具体 的岗位上 流程：最低任职要求岗位应 知岗位应会绩效考核结果
任职要求
能力
战略思维 领导力
重要性 低
低中高
12 3
X
X
X
高
45
X
任职者 岗位标准
9
12
4
3
技术
沟通能力 分析能力 影响力 创新能力 关系管理
计算机 英语 演示 公文写作
X X
X X X
X X X X
X X
工作分析对人力资源规划的作用
工作分析对人力资源规划的作用
在人力资源管理中有一个项工作叫做工作分析，大家都不陌生，因为工作分析做的有效和到位时，能帮助人力资源管理者准确地获取工作信息、准确地预测能够胜任的人员类型，对实现人力资源的各项职能起到了支持作用。
工作分析是通过搜集、分析、整理工作岗位相关的信息，使工作描述清晰化，没有工作分析，管理者就不可能实现人与工作的有效配置，也就是人岗匹配。
没有工作分析，管理者就无法评价工作，更无法评价员工的绩效，甚至管理人员很多职责也无法履行。
工作分析是管理工作的基础。
人力资源管理是一个系统化工作，其各种职能都是相互关联、彼此协调的。
人力资源各个模块的运作都需要科学的、系统的、完整的工作信息。
因此工作分析对于人力资源管理系统的维持与发展是不可或缺的。
工作分析为人力资源规划进行岗位盘点提供基础、必要并且细致的信息，比如为什么企业需要这个岗位，这个岗位的内部工作关系是什么，也为岗位定编提供依据。
工作分析为企业进行人才的招募与选拔提供决策依据。
工作分析为企业薪酬体系建设与完善提供决策依据，因为承担高难度工作的员工应该获得更高的薪酬。
工作分析为培训和人才梯队建设提供支持，管理人员可以清晰地向新员工介绍工作，可以为培训规划提供信息。
工作分析为企业的绩效管理提供基础，当工作描述清晰时，企业就可把员工实际完成的目标与期望员工达成的目标进行对比，就能评估员工的绩效，也会降低对员工绩效评估过程中的沟通成本。
综上所述，工作分析是人力资源管理中最基础的工作，每一个人力资源从业者都要把这项工作牢牢掌握。
人岗匹配与组织效能提升
人岗匹配与组织效能提升一、本文概述1、背景介绍：随着经济全球化的不断发展，组织对于人力资源的管理越来越重视。
人岗匹配是人力资源管理的重要概念，也是组织提高效能的重要手段。
1、背景介绍：随着经济全球化的不断发展，组织对于人力资源的管理越来越重视。
人岗匹配是人力资源管理的重要概念，也是组织提高效能的重要手段。
在经济全球化的背景下，企业竞争越来越激烈，组织对于人才的争夺也更加激烈。
人岗匹配就是在这个背景下逐渐被组织所重视，成为提高组织效能的重要手段。
人岗匹配是指将适合的人安排在适合的岗位上，使人的能力和素质与岗位的要求相匹配。
这种匹配不仅是简单的胜任力匹配，还包括个性、兴趣、价值观等方面的匹配。
人岗匹配不仅可以提高员工的工作满意度，还可以提高组织的工作效率和工作质量。
2、人岗匹配的概念：人岗匹配是指将适合的人安排在适合的岗位上，使人的能力和素质与岗位的要求相匹配。
人岗匹配是一种基于胜任力、个性、兴趣、价值观等多方面的匹配，它不仅可以提高员工的工作满意度，还可以提高组织的工作效率和工作质量。
人岗匹配的优势在于可以提高员工的工作积极性和工作投入，提高组织的绩效和竞争力。
人岗匹配的应用范围非常广泛，包括招聘、选拔、培训、晋升等方面。
3、人岗匹配与组织效能提升：人岗匹配是提高组织效能的重要手段。
首先，人岗匹配可以提高员工的工作积极性和工作投入，从而提高组织的工作效率和工作质量。
其次，人岗匹配可以提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率，从而降低组织的招聘成本和培训成本。
最后，人岗匹配可以提高组织的绩效和竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
总之，人岗匹配是提高组织效能的重要手段。
在经济全球化的背景下，组织应该更加重视人岗匹配，通过人岗匹配来提高组织的绩效和竞争力。
未来的研究可以进一步探讨人岗匹配的实现方法和技巧，以及人岗匹配对于组织效能的影响机制。
二、人岗匹配的概念及重要性1、人岗匹配的定义：人岗匹配是指将适宜的人员配置在适合的工作岗位上，使人的能力与岗位的要求相匹配，达到人与岗的最高效能。
人力资源管理的关键_人岗匹配
再被视为一种成本、一种“工具”， 仅仅注重 和广度上的互补。个体间不同专业方向、不 奖惩。在人力资源工作中使用竞争机制， 能
投 入 、使 用 和 控 制 ， 而 是 把 人 作 为 一 种 “资 同层次类型的知识互补 ， 可以使整体形成 较好地解决奖勤罚懒、用人所长、调动人员
源”， 更加注重产出和开发。为更好地实现 应对各种实际问题的知识复合体， 利于解 积极性等问题。运用竞争公平原则， 就是要
核心的资源— ——人力资源， 尤其需要优质 情 味 、忍 耐 、内 敛 等 性 格 ， 将 更 有 利 于 形 成 的凝聚力。良性竞争， 组织内部的竞争必须
地使用， 这就要求对人岗匹配实现最优化。 充满和气的团体， 使每个成员都能有“男女 是在以不损害组织和其他成员利益的前提
人岗匹配有两层含义， 一是岗位所要求的 搭配， 干活不累”的体验。第四 ， 年龄互补， 下， 友好合作地开展。组织上下在友好合作
不合理， 人与岗的结合呈现出低匹配， 造成
人岗匹配是动态变化的， 应聘者可以 ２．２ 能级排列原则
了人才不足与人才超量矛盾并存， 主要表
根据岗位的要求及报酬， 结合自己的特长、
人力资源管理， 要求将不同能力的人， 现在：
技能、爱好等因素进行选择， 在双方需求都 安排在不同的岗位上， 给予不同的权力和 ３．１ 人力资源计划与工作分析的缺失
这种情况下， “不知人”的窘境出现了。
员工知识结构、技能、工作经验、职业兴趣、 与团队及组织的整体业绩相联系。当组织
一些组织在招聘时要求求职者拥有高 行 为 风 格 、动 机 、态 度 和 价 值 观 等 ， 从 而 考 的成员紧密协作时 ， 基于团体或组织的激
学历， 但一些高学历者引进后往往被安排 察并决定员工能否胜任某项特定的工作， 励往往会比按个人业绩给予个人的激励更
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工作分析：人岗匹配管理的基石
人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。
但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。
经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。
一、工作分析概述
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。
具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。
整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。
其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。
通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。
企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。
描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。
在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。
职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。
职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。
一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。
合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。
工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。
工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。
这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。
本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。
二、工作分析主体
工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
问题。
从实践来看，分析主体可以是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。
在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。
然而事实表明员工自己分析效果很差，编写的职务说明书格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。
建立在这种职务说明书基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性；而基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。
但实践结果表明，基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析；人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。
然而事实表明，在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。
结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了；目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。
考虑到上述各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷，检验问卷可靠性，并对问卷要素做因子分析，确定本职务的关键要素与核心能力；反馈统计结果并由员工本人编写职务说明书初稿；请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核；专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
三、工作分析质量鉴定
工作分析结果是绩效管理和人岗匹配管理的基础，其质量好坏直接影响所有后续管理工作的效率与质量，对工作分析的质量进行鉴定必不可少。
工作分析质量鉴定的统计方法，主要有描述性统计法、一元统计法和多元统计法。
对大多数工作分析的目的而言，只需要描述性统计方法，这涉及工作分析的可靠性和有效性。
工作分析可靠性是指不同工作分析人员对同一工作分析，所得结果的一致性和同一工作分析人员在不同的时间对同一工作分析所得结果的一致性。
工作分析有效性是指工作分析结果的准确性，将工作分析结果与实际工作进行比较。
通常通过信度检验测试工作分析的可靠性与有效性。
本文采用SPSS(SPSS RELEASE FOR WINDOWS，版本6．0，SPSS Inc．1993年出版)软件中的Cronbach系数作为信度检验指标。
系数可以解释为用来表示测试调查样本所得的变异中，有多大比例由系统误差决定，从而反映受随机误差影响的程度，反映出测试的可靠程度。
式中，k是量表项目数，mcov是项目间平均协方差，mvar是项目平均方差，s2i是第个项目方差，s2k是量表总分方差。
若按上式求得系数α值大于0．6时，可以认为调查结果可靠。
本文针对回收的326份调查问卷，运用SPSS软件中的Reliability命令对同一化处理后
的调查样本进行信度检验得：工作分析调查样本cx=O．7679，大于0．6的信度水平，可以认为本问卷样本具有较好的可靠性。
据调查问卷编制出研究生处处长的职务说明书，如表1所示。
四、结论
本文运用定性判断与定量计算综合集成的方法，系统地介绍了工作分析的全过程，比较了7种工作分析方法的特点，阐述了各层分析主体的优缺点，以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，给出了规范的职务说明书。
当然，现代企事业单位处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，解决员工对工作分析的恐惧、动态环境中工作分析的局限性等难题，该过程有待继续完善。