工作分析与人岗匹配ppt课件
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工作分析与人岗匹配
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
10
工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
7
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
4
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
8
工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
岗位要求与人员胜任情况
6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
12
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、百度文库本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
10
工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
7
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
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什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
8
工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
岗位要求与人员胜任情况
6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
12
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
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企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、百度文库本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析