工作分析与人岗匹配ppt课件
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工作分析与岗位评介教学幻灯片
数据来源
❖ 员工 ❖ 上司 ❖ 顾客 ❖ 专家 ❖ 小组 ❖ ……
工作所需说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
岗得其人 人适其岗 人岗匹配PPT课件
门店与总部在定岗定编问题上的权责划分 总部：出思路、出原则、出目标 门店：出办法、做落实
精选PPT课件
17
营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
精选PPT课件
45
胜任力模型
46
精选PPT课件
46
能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
精选PPT课件
47
面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
48
精选PPT课件
48
明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
精选PPT课件
26
如何填写“能力要求”
精选PPT课件
17
营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
精选PPT课件
45
胜任力模型
46
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46
能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
精选PPT课件
47
面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
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精选PPT课件
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明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
精选PPT课件
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如何填写“能力要求”
医院内科人岗匹配的ppt
2、工作报酬与人的工作动机相匹配。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
人职匹配案例ppt
对案例3.1部分的讨论
遗传构建 环境塑造 情境影响
决定因素
人格匹配 酷院长的问题
测量
大五模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
人格特质测试不是算命
通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？
知识环节
► 人格对行为的影响 ► 人格的测量 ► 人格的决定因素
对案例3.1部分的讨论
研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？
对案例3.1部分的讨论
低的问题 高的问题
水平
满意度低
能力匹配 小马的问题
维度
情绪智力
情绪劳动
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实 感受
6.1 情绪
6.1.2 情绪劳动
情绪劳动的范畴
表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受
不同的工作要求不同的心理能力
维度 算术 言语理解
知觉速度
《人岗匹配案例分析》PPT幻灯片PPT
精品文档
（四）企业对应聘者的考核不到位 招聘的过程是对应聘者各方面素质的整体全面考 核。素质的冰山模型将员工的素质划分为冰山以 上部分和冰山以下部分，前者包括基本知识、基 本技能，属于外在表现，容易了解和测量，也较 为容易培训改变和发展；后者包括社会角色、自 我形象、特质和动机等是人内在的、难以测量的 部分，大部分企业都是对员工冰上部分进行简单 测试，而缺乏对员工性格等隐性因素的测试，因 此招聘不尽人意。
精品文档
一 、 招聘中人岗不匹配的主要表现
人岗匹配就是根据个体间的不同素质和特点， 将人员安排在最合适的岗位，为岗位挑选最 合适的人选，做到人尽其才，物尽其用。 第一、岗需其才，即该岗位需要具备一定素 质及能力的员工； 第二、人适其岗，即员工可以完全胜任且适 合该岗位。使人岗的匹配达到最合理的状态， 员工在该岗位上能发挥最有效的作用同事该 岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩 效最优结果。
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（一）企业对招聘的员工不满意 企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个 别部门效率很低，总是不能招到合适的员工 去完成指定的工作或者比预期的差。企业费 劲心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到 人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、 财力的大量浪费，企业效益受到影响。
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（二）员工对岗位缺乏积极性和热情 有些员工被认为很优秀，因此被安排很多工 作，工作压力很大，效率低，积极性也随之 降低；有的应聘者的长处未被发现，才能被 埋没，被安排的岗位不适合。员工不能发挥 自己的才能，对工作失去了积极性和热情， 个人的工作潜能未能发挥。
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（二）应聘者对自身认识不清晰 根据SWOT分析法，应聘者在应聘前应对自己 的优势、劣势及缺陷，通过对自己优劣势的 了解从而进行准确的自我定位，再根据这些 情况去选择工作方向。可以避免工作后发现 自己并不适合这一岗位，浪费了自身与岗位 双方的资源。
（四）企业对应聘者的考核不到位 招聘的过程是对应聘者各方面素质的整体全面考 核。素质的冰山模型将员工的素质划分为冰山以 上部分和冰山以下部分，前者包括基本知识、基 本技能，属于外在表现，容易了解和测量，也较 为容易培训改变和发展；后者包括社会角色、自 我形象、特质和动机等是人内在的、难以测量的 部分，大部分企业都是对员工冰上部分进行简单 测试，而缺乏对员工性格等隐性因素的测试，因 此招聘不尽人意。
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一 、 招聘中人岗不匹配的主要表现
人岗匹配就是根据个体间的不同素质和特点， 将人员安排在最合适的岗位，为岗位挑选最 合适的人选，做到人尽其才，物尽其用。 第一、岗需其才，即该岗位需要具备一定素 质及能力的员工； 第二、人适其岗，即员工可以完全胜任且适 合该岗位。使人岗的匹配达到最合理的状态， 员工在该岗位上能发挥最有效的作用同事该 岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩 效最优结果。
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（一）企业对招聘的员工不满意 企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个 别部门效率很低，总是不能招到合适的员工 去完成指定的工作或者比预期的差。企业费 劲心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到 人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、 财力的大量浪费，企业效益受到影响。
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（二）员工对岗位缺乏积极性和热情 有些员工被认为很优秀，因此被安排很多工 作，工作压力很大，效率低，积极性也随之 降低；有的应聘者的长处未被发现，才能被 埋没，被安排的岗位不适合。员工不能发挥 自己的才能，对工作失去了积极性和热情， 个人的工作潜能未能发挥。
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（二）应聘者对自身认识不清晰 根据SWOT分析法，应聘者在应聘前应对自己 的优势、劣势及缺陷，通过对自己优劣势的 了解从而进行准确的自我定位，再根据这些 情况去选择工作方向。可以避免工作后发现 自己并不适合这一岗位，浪费了自身与岗位 双方的资源。
人力资源规划及工作岗位分析(ppt 112页)
年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制
先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带。
人 力 资 源 计 划 过 程
2019/10/18
分析问题
企业需求 （对HR要求）
外部因素 内部供给分
析
预测需求
雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
2019/10/18
23
工作岗位分析的方法
访谈法 问卷法（附样板） 观察法 测时法 关键事件法
2019/10/18
24
6.3 总结分析阶段的工作
对调查结果进行分析
岗位特征 岗位要求
揭示岗位之间的关系
组织结构 内在影响
形成书面文件
工作说明书 岗位规范
2019/10/18
各类人员能 力适应性
预测
各类人力需求 预测（数量、 质量、时间）
企业内部 人力供给 预测
企业 人力 资源 供求 差异 预测
各类人力 社会供给 2019/能10/1力8 预测
人力资源 市场竞争
预测
企业外部
人力供给
预测
6
2. 人力资源规划的种类
按时间跨度可分为：长期规划、中期规 划和短期规划
按性质可分为：战略规划、战术规划和 管理规划
4
2-8
广义人力 资源规划
使命
- 组织存在 的理由
目标
希望取得 的成就
外部分析
-机 会 -威 胁
内部分析
-优 势 -劣 势
战略选择
达到目标 完成使命 方式方法
2019/10/18
人力资源输入
5
狭义人力资源供求差异预测图示
第三章-人职匹配PPT课件
27
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的 其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们 对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不 善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平 时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记， 要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也 不太好，领导上几次协调也无济于事。
最大性测验（能力测评）：在规定时间 的测评中，让被试者尽其所能的完成测评 的内容，然后根据分数的高低确定选拔的 标准。
特点： 评估题目有标准答案，有时间限制， 人们可以进行类似题项的训练。
23
各种选拔考试都是最大性测试。但是由 于可以针对性训练，可能使测评结果某种 程度失真。如TOEFL.
典型性测试：让被试者尽可能真实的反 映自己的意向，然后根据反映结果区别被 试类型。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚 归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。 该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市 优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满， 自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里， 公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导 对他这一点颇为不满。
2
1、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件
家庭群体的社会规范、生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持
久的，但在不同的情境下会有所改变。 （人的行为观念是可塑的，但并不是绝对 可塑）（因材施教）
3
案例：
销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期 间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习— —新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要 求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主 要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市 严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习 的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。 华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了 的客户，没有打不进去的市场。
第四节 人格与工作的匹配PPT课件
第四节 人格与工作的匹配
一、气质与职业的匹配
•
某种气质特征为一个人从事某种职业提供了有利
条件，可以根据人的气质特征来调动人的积极性，合
理用人。一般来说，持久细致的工作适合于粘液质和
抑郁质，而要求迅速而灵活反应的工作适于多血质和
胆汁质。具体来说，胆汁质的人适于应急性强、冒险
性较大的工作，如抢险、救护等；多血质的人适于社
– 2． 修理自行车 – 3． 用木头做东西 – 4． 开汽车或摩托车 – 5． 用机器做东西 – 6． 参加木工技术学习班 – 7． 参加制图描图学习班 – 8． 参加机械和电气班学习 – 9． 装配修理机器 统计“是”一栏次数。
2019
谢谢观赏
9
I：调查型活动
是否
– 1． 读科技图书和杂志
– 2． 在试验室工作
– 3． 改良水果品种，培育新的水果
– 4． 调查了解土壤和金属等物质的成分
– 5． 研究自己选择的特殊问题
– 6． 解算式或数学游戏
– 7． 物理课
– 8． 化学课
– 9． 几何课
– 10． 生物课
2019
谢谢观赏
10
A：艺术型活动
是否
– 1． 素描/制图或绘画
– 2． 参加话剧戏曲
– 3． 设计家具布置室内
– 4． 练习乐器/参加乐队
– 5． 欣赏音乐或戏剧
– 6． 看小说/读剧本
– 7． 从事摄影创作
– 8． 写诗或吟诗
– 9． 进艺术（美术/音乐）培训班
– 10． 练习书法
统计“是”一栏次数。
2019
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11Βιβλιοθήκη S：社会型活动是否
– 1． 学校或单位组织的正式活动
一、气质与职业的匹配
•
某种气质特征为一个人从事某种职业提供了有利
条件，可以根据人的气质特征来调动人的积极性，合
理用人。一般来说，持久细致的工作适合于粘液质和
抑郁质，而要求迅速而灵活反应的工作适于多血质和
胆汁质。具体来说，胆汁质的人适于应急性强、冒险
性较大的工作，如抢险、救护等；多血质的人适于社
– 2． 修理自行车 – 3． 用木头做东西 – 4． 开汽车或摩托车 – 5． 用机器做东西 – 6． 参加木工技术学习班 – 7． 参加制图描图学习班 – 8． 参加机械和电气班学习 – 9． 装配修理机器 统计“是”一栏次数。
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9
I：调查型活动
是否
– 1． 读科技图书和杂志
– 2． 在试验室工作
– 3． 改良水果品种，培育新的水果
– 4． 调查了解土壤和金属等物质的成分
– 5． 研究自己选择的特殊问题
– 6． 解算式或数学游戏
– 7． 物理课
– 8． 化学课
– 9． 几何课
– 10． 生物课
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10
A：艺术型活动
是否
– 1． 素描/制图或绘画
– 2． 参加话剧戏曲
– 3． 设计家具布置室内
– 4． 练习乐器/参加乐队
– 5． 欣赏音乐或戏剧
– 6． 看小说/读剧本
– 7． 从事摄影创作
– 8． 写诗或吟诗
– 9． 进艺术（美术/音乐）培训班
– 10． 练习书法
统计“是”一栏次数。
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11Βιβλιοθήκη S：社会型活动是否
– 1． 学校或单位组织的正式活动
工作岗位分析与人力资源规划.ppt
计算题
定 员 人 数 ＝ （ 每 种 产 品 年 总 产 量 × 单 位 产 品 工 时 定 额 ）
年 制 度 工 日 × 8 × 定 额 完 成 率 × 出 勤 率 × （ 1 － 废 品 率 ）
＝ ( 3 0 0 2 0 ) ( 4 0 0 3 0 ) ( 5 0 0 4 0 ) ( 2 0 0 5 0 ) 2 3 （ 人 ） 2 5 1 8 1 .2 5 0 .9 ( 1 0 .0 8 )
企业劳动定员管理
➢企业定员概念 ➢企业定员作用 ➢企业定员原则 ➢企业定员人数的核算方法 ➢定员标准编写格式和要求
企业定员的概念
劳动定员是在一定时期内和一定的技 术组织条件下，对企业配备各类人员 所预先规定的限额，或者说是企业用 人的数量与质量的界限。
为什么要做企业定员？
1
科学的用人标准
素质提升
4
作用
人员调配
3
2
人力资源计划
企业定员的基本原则
定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，
应做好以下工作： 产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应又明确的分工和责任划分 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 定员标准的的动态性，适时调整
关于任职者:包括任职者的知识、技能、 受教育的程度、体力状况、智力状况、 适应性等。
岗位分析的常见术语
工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。 如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指 定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要 素。
工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而 进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要 素构成。 如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬 行李有4个。
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12
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
7
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
岗位要求与人员胜任情况
6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办பைடு நூலகம் ！
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
4
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
工作分析与人岗匹配
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
10
工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
8
工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
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职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
岗位要求与人员胜任情况
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工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办பைடு நூலகம் ！
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析
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什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
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企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
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为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
工作分析与人岗匹配
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
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工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
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工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
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从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。