工作分析与人岗匹配
基于岗位分析和人力资源测评的人岗匹配问题分析
经济管理85基于岗位分析和人力资源测评的人岗匹配问题分析王剑锋 新兴铸管股份公司武安工业区人力资源部摘要：钢铁企业等领域在“去产能、去库存、去杠杆”经济新常态的冲击下，其原有的人力资源匹配模式已经无法满足自身发展需求，因而在此基础上，为了巩固当代企业在国际市场竞争中的地位，要求其在可持续发展过程中应注重通过人力资源测评形式挖掘用工潜力，并由此实现对人岗匹配问题的有效处理，达到最佳的人力资源管理状态。
本文从企业人力资源不合理配置现象分析入手，并详细阐述了人岗匹配问题处理策略。
关键词：岗位分析；人力资源；人岗匹配中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)006-000085-01前言人力资源匹配是企业人力资源管理工作中的重要环节，即同样的岗位，不同的匹配方法，将产生不同的经济效益。
为此，当代企业在发展过程中为了赢得更大的经济收益，应着重提高对此问题的重视程度，并注重迎合经济新常态发展趋势，彰显“以人为本”管理理念，且注重针对人员素质展开测评行为，由此打造良好的企业运营空间。
以下就是对人岗匹配问题的详细阐述，望其能为当前企业的健康稳定发展提供有利的文字参考。
一、企业人力资源不合理配置现象就当前的现状来看，企业人力资源部不合理匹配现象主要体现在以下几个方面：第一，人岗错位，即部分企业在人力资源效用发挥过程中未以人力资源测评的形式挖掘员工优点及长处，继而由此诱发了员工工作效率较低的现象。
例如，某公司在人力资源管理过程中呈现出人岗错位现象，即将个性好动的甲安排做财务，个性安静的乙安排做销售，而个性焦躁的丙安排做客服，从而影响到了工作人员整体工作效率。
为此，在人力资源匹配问题处理过程中应着重提高对此问题的重视程度，并注重强调对其进行有效处理；第二，大材小用，即部分企业在人才招聘过程中未针对岗位特点将岗位任职标准直接定位于本科毕业生或研究生，继而在此基础上，诱发了人才浪费现象，且始终处于招聘-流失-再招聘-再流失的人力资源管理模式下[1]；第三，忙闲不均亦是当前企业人力资源部合理配置现象的凸显，为此，应注重对其进行有效处理。
个人工作与岗位的匹配思路
个人工作与岗位的匹配思路
1. 自我评估：了解自己的技能、兴趣、价值观和职业目标。
这有助于确定与你个人特质相匹配的岗位类型。
2. 研究岗位要求：仔细阅读岗位描述和职位要求，了解该岗位所需的技能、知识和能力。
将自己的技能和经验与岗位要求进行对比，确定匹配度。
3. 分析工作环境和文化：了解公司的工作环境、企业文化和团队氛围。
确保自己能够适应并与之融合。
4. 考虑职业发展机会：不仅要考虑当前岗位的匹配度，还要考虑该岗位是否提供了良好的职业发展机会和晋升空间，是否与你的长期职业目标相符。
5. 与面试官沟通：在面试过程中，与面试官交流，了解他们对岗位的期望，并阐述自己的能力和适应能力。
这有助于更好地评估匹配度。
6. 参考他人经验：与从事类似岗位的人交流，了解他们的工作经验和职业发展路径。
这可以提供宝贵的见解。
7. 灵活适应：有时候，岗位可能无法完全匹配你的所有期望，但可以考虑岗位的其他优点和学习机会，以及自己是否愿意做出一些调整。
8. 实地考察或实习：如果可能，争取实地考察或实习机会，以便更好地了解工作内容和工作环境，进一步评估匹配度。
总之，个人工作与岗位的匹配需要综合考虑自身能力和岗位要求，找到两者之间的契合点。
这有助于提高工作满意度、职业发展和工作绩效。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
单位人岗匹配实施方案
单位人岗匹配实施方案一、背景分析。
单位人岗匹配是指将单位的组织结构、岗位设置与人员配置相匹配，确保人员能够胜任所负责的岗位工作。
单位人岗匹配的好坏直接关系到单位的工作效率和员工的工作积极性。
因此，建立科学合理的单位人岗匹配实施方案对于单位的发展至关重要。
二、单位人岗匹配实施方案的内容。
1. 岗位分析。
首先，需要对单位内的各个岗位进行全面的分析。
包括岗位的职责、岗位所需的技能、岗位的工作环境等方面进行详细的了解和梳理，确保对岗位的需求有清晰的认识。
2. 人员能力评估。
其次，对单位内的人员进行能力评估。
通过考察员工的学历、工作经验、专业技能等方面的情况，对员工的能力进行全面的评估，找出员工的优势和不足之处。
3. 人岗匹配。
在岗位分析和人员能力评估的基础上，进行人岗匹配。
将员工的能力与岗位需求进行匹配，找到最佳的人员配置方案，确保每个岗位都有合适的员工来胜任。
4. 岗位培训。
针对人员能力评估中发现的员工不足之处，进行有针对性的岗位培训。
通过培训提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位的需求。
5. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督。
及时发现问题并进行调整，确保人岗匹配方案的有效实施。
三、实施步骤。
1. 制定计划。
首先，制定单位人岗匹配实施的详细计划。
明确实施的时间表、责任人、具体步骤等内容，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 落实岗位分析。
对单位内的各个岗位进行详细的分析，确保对岗位的需求有清晰的认识，并建立岗位分析档案。
3. 进行人员能力评估。
对单位内的员工进行能力评估，找出员工的优势和不足之处，为后续的人岗匹配做好准备。
4. 人岗匹配。
根据岗位分析和人员能力评估的结果，进行人岗匹配，找到最佳的人员配置方案。
5. 进行岗位培训。
对发现的员工不足之处进行有针对性的岗位培训，提升员工的技能和能力。
6. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督，及时调整人员配置方案。
工作分析与人岗匹配原理及工具实操
工作分析与人岗匹配原理及工具实操一、工作分析的定义、内容和方法1.定义：工作分析是指对工作进行系统的、全面的、准确的、科学的研究和描述，以确定工作的要求、职责、工作内容、工作环境等，为人岗匹配和组织管理提供依据。
2.内容：工作分析的内容包括工作任务、职责、工作流程、工作环境、工作要求等。
通过对这些内容的分析，可以了解工作的本质和要求，为制定招聘、薪酬、培训等人力资源管理策略提供依据。
3.方法：工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法和记录法等。
观察法是通过观察员工的工作行为和工作环境来了解工作特点；访谈法是通过与员工和上级主管交流，了解工作任务和要求；问卷调查法是通过发放问卷调查员工对工作的看法和感受；记录法是通过记录员工的工作活动和工作成果。
二、工作分析与人岗匹配原理1.工作分析的目的是为了确定岗位的职责和要求，为人岗匹配提供依据。
工作分析的结果可以用于招聘、选拔、培训、绩效评估等人力资源管理活动，帮助企业找到适合岗位的人才，提高员工的工作效能和满意度。
2.人岗匹配是通过对员工的能力、技能、经验和特点的分析，与岗位的要求相匹配，实现人岗匹配的理想状态。
人岗匹配的目的是让员工能够充分发挥自己的能力和潜力，实现组织和个人的共同发展。
三、工作分析与人岗匹配工具实操1.职位说明书：职位说明书是一种常用的工作分析与人岗匹配工具，对于岗位的职责、工作要求、任职资格等进行详细的描述和说明。
职位说明书可以帮助企业招聘适合岗位的人才，提供给求职者了解岗位的信息。
2.工作流程图：工作流程图可以清楚地展示工作的流程和要求，对于员工了解工作内容和协作关系非常有帮助。
通过工作流程图，员工可以更好地理解自己的工作职责，提高工作的效率和质量。
3.绩效评估：绩效评估是将工作的绩效和员工的能力进行评估，对于人岗匹配具有重要意义。
通过绩效评估，可以了解员工在岗位上的表现和能力，为人事决策提供依据，如晋升、培训等。
4.个人能力测评：个人能力测评是对员工的能力、技能、经验和个人特点进行评估。
(行业分析报告)量化分析人岗匹配度关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例
（行业分析报告）量化分析人岗匹配度关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例量化分析人岗匹配度——为用人决策提供科学依据【客户行业】：酒店行业【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度【客户背景及现状分析】某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。
企业在经历了前期的组织结构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理新的领导班子。
新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。
因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。
【华恒智信竞聘方案设计】华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。
华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于：1、为职位升降提供帮助在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、人才与组织之间的匹配度。
华恒智信认为，人岗匹配应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。
因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。
案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。
2、为岗位竞争提供参照当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。
人岗匹配包括哪些内容
人岗匹配包括哪些内容
首先，人岗匹配包括对员工能力的全面评估。
企业需要对员工的专业知识、技能水平、工作经验、沟通能力、团队合作精神等方面进行全面评估，以了解员工的实际能力和特长。
其次，人岗匹配还包括对岗位需求的深入分析。
企业需要对各个岗位的工作内容、职责要求、技能要求等进行深入分析，以了解岗位的实际需求和特点。
只有深入了解岗位需求，才能更好地进行人岗匹配。
另外，人岗匹配还包括对员工与岗位的匹配度评估。
企业需要将员工的能力和特长与岗位需求进行对比分析，评估员工与岗位之间的匹配度，从而确定最佳的人岗匹配方案。
此外，人岗匹配还包括对员工的职业发展规划。
企业需要根据员工的能力和特长，结合岗位需求，为员工制定合理的职业发展规划，帮助员工实现自身的职业发展目标。
最后，人岗匹配还包括对人力资源管理政策的制定和落实。
企业需要根据人岗匹配的结果，制定合理的人力资源管理政策，包括
员工招聘、培训、激励、晋升等方面的政策，并严格落实，以保障
人岗匹配的有效实施。
综上所述，人岗匹配包括对员工能力的评估、岗位需求的分析、员工与岗位的匹配度评估、员工的职业发展规划以及人力资源管理
政策的制定和落实等内容。
只有做好人岗匹配工作，企业才能实现
最佳的工作效率和员工发展，从而获得持续的竞争优势。
提升人岗相适匹配度的方法
提升人岗相适匹配度的方法提升人岗相适匹配度的方法有很多，以下是一些常见的方法：1. 做好工作分析：工作分析是对岗位进行详细的分析，包括岗位的工作内容、基本信息、任职资格和考核要点等。
通过工作分析，可以更明确岗位的需求，有助于选拔到合适的人才。
常用的工作分析方法包括问卷调查法、工作日志法、访谈法和关键事件法等。
2. 明确招聘标准：根据工作分析的结果，明确招聘的标准，这有助于在招聘过程中筛选出更符合岗位需求的人才。
3. 根据不同任务场景划分角色类型：根据不同的任务场景，划分不同的角色类型，并为每种角色类型匹配差异化的目标和能力要求。
这有助于将合适的人放在合适的岗位上，提高人岗匹配度。
4. 团队建设和层级划分：通过团队建设，将具有不同技能和经验的人才聚集在一起，共同完成任务。
同时，根据责任大小、资源和分工需要等纵向划分层级，确保每个层级都有合适的人选。
5. 关键角色的选拔：对于关键角色，可以采用创新性的选拔方式，如摘挂牌方式，让能力者参与竞选答辩，阐述对任务目标的设想与未来工作规划。
通过这种方式，可以选拔出更符合岗位要求的人才。
6. 提供培训和发展机会：对于已经在岗的员工，提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和经验，以更好地适应岗位需求。
这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，也有助于提高人岗匹配度。
7. 建立良好的沟通和反馈机制：建立良好的沟通和反馈机制，定期与员工进行交流，了解他们的工作情况和需求，及时调整岗位安排，以提高人岗匹配度。
8. 持续优化招聘和人才管理流程：根据业务发展和市场变化，持续优化招聘和人才管理流程，确保能够及时招募到符合岗位需求的人才。
总之，提升人岗相适匹配度需要从多个方面入手，包括明确岗位需求、选拔合适人才、提供培训和发展机会、建立良好的沟通和反馈机制以及持续优化招聘和人才管理流程等。
通过这些方法，可以更好地匹配人和岗位，提高组织的运行效率和员工的满意度。
个人工作与岗位的匹配思路
个人工作与岗位的匹配思路在职场竞争日益激烈的今天，个人工作与岗位的匹配显得至关重要。
一个人能否在工作岗位上发挥出最大的价值，不仅取决于其个人能力和技能，还受到岗位需求和公司文化等多方面因素的影响。
个人工作与岗位的匹配是一个相互适应、相互塑造的过程，需要从个人角度和岗位需求角度来进行全面考量。
个人工作与岗位的匹配需要从个人角度进行分析。
个人的能力、专业技能、职业发展规划等都是影响匹配的重要因素。
个人需要对自己进行全面评估，包括自己的专业能力、软实力、沟通能力、团队协作能力等方面。
只有了解自己的优势和不足，才能更好地选择适合自己的岗位。
个人的职业发展规划也需要与所申请的岗位进行匹配，确保个人的目标与岗位需求相契合。
岗位需求也是决定个人工作与岗位匹配的重要因素。
不同的岗位对人才的需求是有所不同的，比如技术岗位需要具备较强的专业技能和创新能力，管理岗位需要具备领导能力和沟通协调能力，销售岗位需要具备良好的人际沟通能力和销售技巧。
个人在选择岗位时需要对岗位描述和要求进行仔细分析，确保个人的能力和特长与岗位需求相匹配。
公司文化和价值观也对个人工作与岗位的匹配起着决定性作用。
每个公司都有自己的文化特点和价值观，比如有的公司注重团队合作，有的公司注重创新和激励，有的公司注重结果导向。
个人需要了解并尊重公司的文化和价值观，确保自己与公司文化相契合，能够融入并发挥作用。
只有与公司文化相匹配，个人才能在工作中得到最大程度的认可和发展空间。
个人工作与岗位的匹配是一个动态的过程，需要不断调整和改进。
随着个人能力的提升和职业目标的变化，个人的匹配需要也会发生变化。
个人需要不断学习、反思，在实践中逐步完善自己的匹配思路，与时俱进地适应职场的变化。
个人工作与岗位的匹配是一个相互适应、相互塑造的过程，需要从个人角度和岗位需求角度进行全面考量。
只有充分了解自己、了解岗位需求、尊重公司文化，并不断调整和改进自己的匹配思路，才能在职场中找到最适合自己的岗位，实现个人与职位的完美匹配。
人岗匹配的三个标准
人岗匹配的三个标准
人岗匹配是指将合适的人才与适合的职位相匹配，以确保公司能够获得最佳的
组织绩效和个人发展。
为了实现人岗匹配，有三个关键的标准需要被考虑。
首先是技能匹配。
技能匹配是评估候选人是否具备职位所需的技能和专业知识。
这包括行业知识、工作经验、技术能力等。
招聘人员需要仔细分析职位的要求，与候选人的技能进行比对，并确保候选人拥有满足职位要求的技能水平。
只有当候选人具备相关技能时，才能更好地适应工作需求，提高工作效率。
其次是经验匹配。
经验匹配是衡量候选人在特定领域或岗位上的工作经验。
拥
有相关经验的候选人更容易适应新环境和职位要求，减少上手时间。
在人岗匹配中，招聘人员应考虑候选人过去的工作经历，特别是在类似的职位上的表现和成就。
这将有助于预测候选人在新岗位上的工作表现。
最后是文化匹配。
文化匹配是评估候选人与组织文化是否相符的标准。
拥有相
似的价值观、工作风格和职业目标的员工更易于适应企业文化。
企业文化是指组织的价值观、信念、行为准则和工作氛围等方面。
招聘人员可以通过面试、参观公司、参与群体讨论等方式来评估候选人的文化适应能力。
在人岗匹配过程中，技能、经验和文化的匹配是不可或缺的要素。
只有当这三
个标准充分考虑时，企业才能更好地吸引、留住并发展适合的人才，从而提高组织整体绩效和员工满意度。
最终，人岗匹配的成功将为企业创造稳定和可持续的发展。
与岗位匹配情况汇报
与岗位匹配情况汇报
尊敬的领导：
我是XX部门的一名员工，现在就我的岗位匹配情况向您做一份汇报。
首先，我认为我的岗位匹配情况非常良好。
作为一名XX岗位的从业者，我具
备了所需的专业知识和技能。
在过去的工作中，我不断学习和提升自己，不仅深入了解了岗位所需的专业知识，还熟练掌握了相关的工作技能。
这些知识和技能使我能够胜任岗位上的工作，高效地完成任务。
其次，我对公司的发展方向和战略规划有着清晰的认识。
我了解公司的发展目标，知晓公司对我的岗位有着怎样的期望和要求。
在工作中，我始终把公司的利益放在首位，努力为公司的发展贡献自己的力量。
我会不断地学习和进步，以适应公司发展的需要。
再者，我具备良好的团队合作精神和沟通能力。
在工作中，我能够与同事们和
其他部门进行良好的沟通和协作，共同完成工作任务。
我善于倾听他人的意见，能够理解和尊重他人，这使得我在团队中能够起到积极的作用，带动团队向着共同的目标努力。
最后，我具备良好的应变能力和解决问题的能力。
在工作中，我能够迅速地应
对各种突发情况，找到解决问题的方法。
我能够冷静地分析问题，寻找最佳的解决方案，并且能够在紧急情况下迅速做出决策，保证工作的顺利进行。
综上所述，我认为我的岗位匹配情况非常良好。
我将继续努力学习和提升自己，以更好地适应公司的发展需要，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢您对我的关注和支持。
此致。
XX部门员工敬上。
企业用人应该“人岗匹配”
企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
人岗匹配年终报告范文
一、前言尊敬的领导，亲爱的同事们：随着2023年的落幕，我们迎来了年终总结的时刻。
在这一年中，我们紧紧围绕“人岗匹配”这一核心，不断优化人力资源配置，提升员工工作效率和企业整体竞争力。
现将本年度人岗匹配工作情况汇报如下：二、人岗匹配工作概述2023年，我们公司秉持以人为本的原则，将人岗匹配作为人力资源管理的核心工作，力求实现员工个人发展与岗位需求的最佳契合。
以下是本年度人岗匹配工作的主要内容和成果：三、人岗匹配实施情况1. 岗位分析- 对公司各部门及岗位进行全面梳理，明确岗位职责、任职资格、工作流程等关键信息。
- 通过问卷调查、访谈等方式，收集员工对岗位的认知和评价，为后续调整提供依据。
2. 招聘与配置- 根据岗位需求，制定招聘计划，通过线上线下渠道发布招聘信息。
- 优化招聘流程，提高招聘效率，确保招聘到合适的人才。
- 结合员工个人特点和发展需求，进行岗位配置，实现人岗匹配。
3. 绩效管理- 建立科学的绩效考核体系，将员工绩效与岗位需求相结合，激发员工潜能。
- 定期对员工进行绩效评估，针对不足之处提供培训和发展建议。
4. 培训与发展- 根据岗位需求，制定针对性的培训计划，提升员工技能和素质。
- 建立内部晋升机制，为员工提供职业发展通道。
四、人岗匹配工作成果1. 员工满意度提升通过优化人岗匹配，员工对自身岗位的认同感和归属感显著提高，员工满意度达到90%以上。
2. 工作效率提升人岗匹配使得员工能够发挥自身优势，工作效率得到显著提升，人均工作效率提高20%。
3. 人才流失率降低通过人岗匹配，员工个人发展与岗位需求相匹配，人才流失率降低15%。
4. 企业竞争力增强优化人力资源配置，提升员工整体素质，企业竞争力得到进一步增强。
五、存在的问题与改进措施1. 问题- 部分岗位人浮于事，员工积极性不高。
- 培训体系不够完善，员工发展需求难以满足。
2. 改进措施- 加强岗位分析，优化人员配置，提高员工积极性。
- 完善培训体系，提供更多培训机会，满足员工发展需求。
人岗匹配方案
人岗匹配方案背景随着经济的快速发展，职业市场竞争日趋激烈，企业对人才的要求也越来越高。
人才是企业发展的重要资源，因此对于企业来说，进行人岗匹配是至关重要的。
在实际操作中，如何准确地进行人岗匹配是每个企业都需要解决的问题。
如果人岗不匹配，不仅会浪费企业资源，还会浪费人才。
人岗匹配方案1. 岗位分析首先，企业需要进行岗位分析，包括岗位的工作职责、工作内容、工作要求、知识、技能、能力和经验等。
只有对岗位有了充分的了解，才能准确地制定适应性强的人岗匹配方案。
2. 简历筛选基于岗位分析的结果，企业在招聘过程中可以对应聘者的简历进行筛选。
并且在筛选中可以将已有人才库中的简历进行匹配，优先考虑已有人才库中的候选人。
3. 面试考察在实际面试考察中，企业可以根据候选人的专业技能、工作能力、综合素质等多方面进行考察。
其中包括技能面试、综合面试、背景调查等环节。
4. 经验分享对于人岗不匹配的情况，企业可以通过经验分享的方式进行优化。
对于已有的招聘失败案例进行总结分析，从中找出问题所在并及时进行改进。
例如，可以从招聘渠道、面试流程、岗位要求等方面入手，提高匹配度和招聘效率。
5. 优化招聘流程随着企业规模的扩大，招聘流程逐渐变得复杂。
在人岗匹配的过程中，企业需要对招聘流程进行优化，减少流程中出现的失误和瑕疵，提高招聘效率和招聘质量。
总结以上是企业进行人岗匹配的一些方法和建议。
人岗匹配是一个持续优化的过程，需要企业不断地总结经验、不断地尝试新的解决方案。
只有在这个过程中积累经验、不断提高匹配度，才能为企业的长期发展提供顶级的人才支持。
如何进行有效的工作分析和人岗匹配
如何进行有效的工作分析和人岗匹配在现代社会中，有效的工作分析和人岗匹配是企业成功的关键所在。
它不仅有助于确定岗位职责、招聘合适的员工，还能提高工作效率和员工满意度。
本文将介绍如何进行有效的工作分析和人岗匹配，以帮助企业实现最佳的员工配置。
进行工作分析是确保人岗匹配成功的基础。
工作分析旨在评估工作岗位的所需技能和任务要求。
一种常用的方法是通过观察现有员工的工作和访谈，以了解他们的工作职责和所需技能。
可以使用问卷调查、面试和分析工作文件等方法来收集关于工作内容、所需经验和教育背景等方面的信息。
通过对这些信息的整理和分析，可以得出一个准确的工作描述和所需技能清单。
制定有效的工作描述和岗位要求是成功进行人岗匹配的关键步骤。
工作描述应包括岗位职责、任务和所需技能等方面的详细信息。
岗位要求应明确说明应聘者所需的教育背景、经验、技能和素质等条件。
这样可以确保招聘流程更加科学和客观，并减少员工离职的概率。
同时，透明的工作描述和岗位要求也能更好地吸引和留住符合条件的员工。
在进行人岗匹配时，还需要借助合适的工具和方法。
根据岗位要求和求职者的背景，可以使用面试、测试、背景调查等方法来评估求职者的能力和适应性。
面试是最常用的方法之一，通过与求职者进行面对面交流，可以更好地了解其个人特质和技能。
测试可以帮助评估求职者的认知能力、技术能力和人际交往能力等方面。
背景调查可以了解求职者的过往工作经验、教育背景和道德品质等信息。
根据求职者在这些评估方法中的表现，就可以更准确地判断他们是否适合所需的岗位。
进行有效的工作分析和人岗匹配需要不断的监测和改进。
随着企业的发展和工作环境的变化，岗位所需的技能和要求可能会发生变化。
因此，将工作分析和岗位要求与实际工作情况相匹配的过程应持续进行调整和更新。
及时收集员工的反馈和建议也是重要的一环，可以从员工角度了解岗位的压力点和改进的方向。
总而言之，进行有效的工作分析和人岗匹配对于企业的长期发展至关重要。
岗位职责与个人能力的匹配
个人能力的发展趋势
终身学习
随着科技的发展和知识的更新速度加快，终身学 习的能力将成为个人发展的必备能力。
自我管理
在快速变化的环境中，自我管理能力能够帮助个 人更好地应对挑战，提高工作效率。
人际交往能力
在团队合作和跨界合作的环境下，人际交往能力 成为个人发展的重要因素。
岗位职责与个人能力匹配的挑战和机遇
CHAPTER 02
岗位职责与个人能力的匹配 现状
岗位职责与个人能力匹配的案例分析
案例一
案例三
张经理作为销售部门的负责人，具备 丰富的销售经验和优秀的管理能力， 能够有效地带领团队完成销售目标。
王老师作为教育机构的教师，具备丰 富的教学经验和优秀的教学能力，能 够为学生提供优质的教育服务。
案例二
议和培训计划。
CHAPTER 04
岗位职责与个人能力的评估 方法
岗位职责的评估方法
岗位职责描述
详细列出岗位的职责、工作任务 和目标，确保每个职责都有明确 的定义和范围。
职责权重分配
根据各项职责的重要程度，为其 分配相应的权重，以便在评估时 进行权重调整。
个人能力的评估方法
技能和知识评估
评估员工是否具备完成岗位职责所需的专业技能和知识，可 以通过面试、测试或实际工作表现来评估。
重要性
个人能力是实现个人职业发展和提升工作绩效的关键因素，具备较强个人能力 的员工能够更好地适应和胜任各种工作任务，提高组织的整体竞争力。
岗位职责与个人能力的匹配度
匹配度
指员工个人能力与岗位职责要求的符合程度，即员工的能力是否能够满足岗位的 职责要求。
重要性
良好的匹配度有助于提高员工的工作满意度和绩效，降低人员流动率，同时也有 助于组织实现整体目标。如果匹配度不高，可能会导致员工工作不力、效率低下 、人才流失等问题。
人岗匹配情况汇报
人岗匹配情况汇报
根据公司人力资源部门的要求，我们对当前的人岗匹配情况进行了全面的调查
和分析。
通过此次调研，我们得出了一些结论和建议，希望能够对公司的人力资源管理工作有所帮助。
首先，我们对公司现有员工的情况进行了梳理。
在这次调研中，我们发现公司
员工整体素质较高，具备较强的专业能力和团队合作意识。
然而，也有部分员工的岗位匹配情况并不理想，主要表现在岗位职责与员工能力不匹配、岗位需求与员工期望不符等方面。
其次，我们对公司各岗位的需求情况进行了详细的分析。
根据调研结果，我们
发现公司在某些岗位上存在人员短缺的情况，同时也有部分岗位出现了人员过剩的现象。
这种不合理的人岗匹配情况，不仅影响了员工的工作积极性和工作效率，也给公司的运营和管理带来了一定的困扰。
针对以上情况，我们提出了一些建议。
首先，建议公司加强对员工的岗位能力
评估，及时发现并解决岗位匹配不合理的问题。
其次，建议公司在招聘时更加注重岗位需求与员工能力的匹配，避免出现人员短缺或过剩的情况。
此外，建议公司加强对员工的职业规划和岗位培训，帮助员工提升自身能力，更好地适应岗位需求。
综上所述，人岗匹配是公司人力资源管理工作中一个重要的环节，合理的人岗
匹配能够有效提高员工的工作积极性和工作效率，为公司的发展壮大提供有力支持。
我们希望公司能够重视人岗匹配情况，采取有效措施，优化人力资源配置，实现员工和岗位的良性互动，为公司的可持续发展奠定坚实的人力资源基础。
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分拆原则
– 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也 相对越高。 – 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求
原则三
原则四
14
能辅分开，人尽其才原则
任务分解时
例行例外分开，提高效能原则
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工 活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
职业生涯设计 与职业管理
薪酬设计与 薪酬管理
绩效评估
11
组织效率的三个层面
行业效率
资源整合计划与流程
组织结构 部门效率 管理授权与分工 业务流程与管理流程
岗位效率
岗位说明书
职业化操作手册
12
内部价值链分析
平衡计分卡指标
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 财务方面：
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
10
工作分析目的与运用
组织机构设计
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
4
什么是工作分析？ 什么是工作分析？
• • 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 任务、 任务 以及哪些类型的人适合从事这一工作。 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围 完成工作的要求、 完成工作的要求 周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作人员做何事（WHAT） 如何做（HOW） A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位说明书（ 职位说明书 岗位说明书）
动作研究
能力研究与评价 动作研究
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题） •获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 •为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 •辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。 •为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
一级职能
根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动
二级职能
二级职能
二级职能
在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项
三级职能
三级职能
三级职能
可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的 基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一
支 持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 财务：只履行事后核算， 预算、 活 动
采购：多头对外，权力下放， 采购：多头对外，权力下放，公司不利监控
利润和资本回报 率偏低
利
客户方面：
润
司机抱怨我们的 操作速度慢；
网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享， 网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息 更共享不好，并且现在的系统经常出现故障， 更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增 加了工作量 营销中心： 营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。 业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。 检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报 分拨中 心：业 务量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅 设备维修 中心： 中心：机 械的保养 不力，驾 驶员经验 不足，不 能及时为 业务服务。 运输中心：部 运输中心 门主营业务与 场站主营业务 偏离，作为独 立部门盈利困 难。
工作分析与人岗匹配
主讲老师： 主讲老师：赵磊 2011年 2011年
1
管理者经常遇到的困惑
？思考： 思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
配合部门担任角色 部门 一 部门 二 部门 三
三级职能分解表模板
17
工作分析中的常见的专业术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训
工作分析
激 励
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
16
使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程
角色 为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分 责任 主要 责任 负责范围 全面负责 代码 A 备注 对具体项目工作结果 负责 对具体项目过程监督 负责具体项目工作组 织实施 负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的 阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。
？
2
为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？
因为： 因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
？
我们到底该怎么办？ 我们到底该怎么办？ ！
8
工作分析常用方法-动作研究 工作分析常用方法 动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工 学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始 了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承 包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动 作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种 动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作 进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的 动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数 从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面 最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确 浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分 析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为 终身事业。
管干分离、监督执行的原则
任务分工时
关键岗位人才备份的原则
知情权及时履行的原则
任务履行时
自我承诺目标的原则
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量化部门职能将采用华恒智信开发设计的： 量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解
根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值
责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 似的职位所组成。 工作族（职系） 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。
部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任
完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动