工作分析与人岗匹配(PPT51页)
岗得其人 人适其岗 人岗匹配PPT课件
精选PPT课件
17
营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
精选PPT课件
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胜任力模型
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精选PPT课件
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能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
精选PPT课件
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面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
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精选PPT课件
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明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
精选PPT课件
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如何填写“能力要求”
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
人岗匹配
人力资源配置的基本原则：1.等级对应原则每个人所具有的等级水平与所处的层次和岗位的等级要求相对应。
2.优势定位原则一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则“千里马常有”，而“伯乐不常有”。
企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。
但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。
对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。
从而为人才合理配置提供依据。
由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。
实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。
一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。
人岗匹配
人岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。
二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥·简介对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。
二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥，人岗匹配人岗匹配是指人和岗位的对应关系。
每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。
只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。
从而实现组织的高绩效产出。
人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。
相关概念：个人——团队匹配，个人——组织匹配概述“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？实施方法1、知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
2、知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。
人岗匹配
2、知人：胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如 履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基 于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
人岗匹配
人和岗位的对应关系
01 名词解释
03 三部曲
目录
02 定义 04 匹配方法
对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二， 岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、 高发挥。
名词解释
在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳 “人岗匹配”的有效工具。匹配方法ຫໍສະໝຸດ 实现人岗匹配的途径是什么？
我们在实践过程中分为三个步骤：
1、清晰界定和岗位描述。
基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性 文件。
谢谢观看
定义
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安 排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业 是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。 只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
2、 定义胜任能力标准。
所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、 技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职 要求是否匹配。
工作分析与人岗匹配原理及工具实操
工作分析与人岗匹配原理及工具实操一、工作分析的定义、内容和方法1.定义：工作分析是指对工作进行系统的、全面的、准确的、科学的研究和描述，以确定工作的要求、职责、工作内容、工作环境等，为人岗匹配和组织管理提供依据。
2.内容：工作分析的内容包括工作任务、职责、工作流程、工作环境、工作要求等。
通过对这些内容的分析，可以了解工作的本质和要求，为制定招聘、薪酬、培训等人力资源管理策略提供依据。
3.方法：工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法和记录法等。
观察法是通过观察员工的工作行为和工作环境来了解工作特点；访谈法是通过与员工和上级主管交流，了解工作任务和要求；问卷调查法是通过发放问卷调查员工对工作的看法和感受；记录法是通过记录员工的工作活动和工作成果。
二、工作分析与人岗匹配原理1.工作分析的目的是为了确定岗位的职责和要求，为人岗匹配提供依据。
工作分析的结果可以用于招聘、选拔、培训、绩效评估等人力资源管理活动，帮助企业找到适合岗位的人才，提高员工的工作效能和满意度。
2.人岗匹配是通过对员工的能力、技能、经验和特点的分析，与岗位的要求相匹配，实现人岗匹配的理想状态。
人岗匹配的目的是让员工能够充分发挥自己的能力和潜力，实现组织和个人的共同发展。
三、工作分析与人岗匹配工具实操1.职位说明书：职位说明书是一种常用的工作分析与人岗匹配工具，对于岗位的职责、工作要求、任职资格等进行详细的描述和说明。
职位说明书可以帮助企业招聘适合岗位的人才，提供给求职者了解岗位的信息。
2.工作流程图：工作流程图可以清楚地展示工作的流程和要求，对于员工了解工作内容和协作关系非常有帮助。
通过工作流程图，员工可以更好地理解自己的工作职责，提高工作的效率和质量。
3.绩效评估：绩效评估是将工作的绩效和员工的能力进行评估，对于人岗匹配具有重要意义。
通过绩效评估，可以了解员工在岗位上的表现和能力，为人事决策提供依据，如晋升、培训等。
4.个人能力测评：个人能力测评是对员工的能力、技能、经验和个人特点进行评估。
企业用人应该“人岗匹配”
企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
人岗匹配
“人岗匹配”与“跳槽转行”HR们在招聘的时候,最讲究的就是“人岗匹配”,很多企业在招聘、分配岗位的时候,都通过人才测评来进行“人”和“岗”的匹配,匹配度越高,做得越长远,扎根越深,越容易出成绩.通过人才测评的鉴定功能、预测功能、诊断功能、导向功能、激励功能,科学客观、合理开发和有效配置企业内部的人力资源,将有力地促进人力资源管理的科学化和现代化.1.招聘:现在很多企业根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量来招聘人员,在招聘新员工时,采用了人才测评,通过人才测评,判断人才、寻找人才,使选出的人员安置在预先规定的岗位上从事所要求的工作,以实现期望的绩效.打破了传统的招聘过程,只是通过简历、面试来主观判断,缺乏科学依据,并没有根据岗位要求对应聘者进行客观评价,对不同应聘者之间的评价也不具有可比性,同时也避免了招聘过程中“晕轮效应”带来的负面作用.2.定岗:通过测评,充分了解每个员工的内、外向特点,潜在的优势和特长,掌握其知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展潜力,使企业能够在对他们合理使用、提拔,资源不被浪费,从而达到“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”“人岗匹配”的人力资源管理状态.3.提拔:企业提拔、晋升人才的决策不再只根据候选人过去的业绩,甚至参杂个人主观意愿,任人唯亲,而不考虑其新职位的胜任力.通过人才测评把真正有领导才能、管理能力、决策水平的人才提拔到企业管理层.企业通过严格的匹配考虑,又通过岗位培训培养出人才,可是每当跳槽高峰来临的时候,却仍然有很多人觉得自己与岗位不匹配,从而采取跳槽来重新选择,这是什么原因?其实道理很简单,因为岗位要求和人的能力都不是一成不变的,在某一阶段人和岗是匹配的,可经过一段时间后,这种匹配将发生变化,或者职位有了新的要求,如IT行业的新项目,而自己由于学习不够,跟不上飞跃发展的新知识,能力不够,被企业新招聘的能人取代,自己被迫跳槽;或者自己在岗位上通过学习,积累了经验,可是企业却不给自己提升或加薪,自己觉得资源被浪费,主动跳槽,奔向更高目标.无论是主动跳槽还是被动跳槽,对企业和个人来说,无疑都要付出一定成本,企业付出的这种成本可以通过新的能人来拟补,个人的成本将由新的公司给拟补.可是,如果企业用人不当,导致员工跳槽,换人不适合,将为企业带来或多或少的损失;个人跳槽没有跳好,成本的拟补,也将是负数.所以,无论是企业和个人都要重视“人岗匹配”的不断调整.�有人称“人岗匹配”为管理之基石.作为企业,在企业的继任管理中,最重要的原则之一就是“人岗匹配”.做到这一点,需要企业管理者做到深入地理解岗位需求和人的素质与行为,对人才没有深刻的了解,就做不到人与岗位间的匹配,出现“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况,这两种情况都会导致员工对工作产生厌烦,要重视员工与工作匹配的程度和他们个人的感受,人力资源是企业最宝贵的资源,一个成功的企业之所以成功,首先是因为这个企业充分发挥了人类人力资源的作用.人是企业中最积极、最活跃、最重要的因素,不论哪种企业,人的以人为中心的管理已成为现代企业管理的中心.搞好人力资源管理不仅是企业提高生产效率、维护劳动秩序、提高产品质量、降低产品成本和增加利润的保证,也是企业管理重视发挥人力资源的作用的客观要求.人作为个体,不可能十全十美,而是各有长短,即所谓“金无足赤,人无完人”.但我们的工作往往是群体承担的,作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标——称之为互补原理.主要包括:知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补等,达到整个团队的协调、统一.�最有效的方法是经常做工作分析,这是人力资源管理在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段.是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为企事业特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动.把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书.在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力.描述职务目标应遵循“3w”法,即为什么要设计本职务（目的）——Why;本职务有多大权力（职权范围）——Within;本职务主要完成哪些工作（工作内容）——What.具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性.作为个人,如果感到人岗不是很匹配的时候,第一要通过与企业相关人员沟通,得到合理适当的安排,如果不得不采用跳槽来解决,要重新整合一下自己的优势,把它拧成一股绳,作为自己在职场竞争和打拼的拔河武器,使自己把再次匹配的职位拔向自己的一边,坐上更适合自己的位置.应该通过职业规划为自己重新定位,然后,按照“人岗匹配”去重新选择工作,使自己在新的岗位上做的得心应手,开心愉快,并在调整中得到提升.。
工作分析与人岗匹配PPT文档53页
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
如何进行有效的工作分析和人岗匹配
如何进行有效的工作分析和人岗匹配在现代社会中，有效的工作分析和人岗匹配是企业成功的关键所在。
它不仅有助于确定岗位职责、招聘合适的员工，还能提高工作效率和员工满意度。
本文将介绍如何进行有效的工作分析和人岗匹配，以帮助企业实现最佳的员工配置。
进行工作分析是确保人岗匹配成功的基础。
工作分析旨在评估工作岗位的所需技能和任务要求。
一种常用的方法是通过观察现有员工的工作和访谈，以了解他们的工作职责和所需技能。
可以使用问卷调查、面试和分析工作文件等方法来收集关于工作内容、所需经验和教育背景等方面的信息。
通过对这些信息的整理和分析，可以得出一个准确的工作描述和所需技能清单。
制定有效的工作描述和岗位要求是成功进行人岗匹配的关键步骤。
工作描述应包括岗位职责、任务和所需技能等方面的详细信息。
岗位要求应明确说明应聘者所需的教育背景、经验、技能和素质等条件。
这样可以确保招聘流程更加科学和客观，并减少员工离职的概率。
同时，透明的工作描述和岗位要求也能更好地吸引和留住符合条件的员工。
在进行人岗匹配时，还需要借助合适的工具和方法。
根据岗位要求和求职者的背景，可以使用面试、测试、背景调查等方法来评估求职者的能力和适应性。
面试是最常用的方法之一，通过与求职者进行面对面交流，可以更好地了解其个人特质和技能。
测试可以帮助评估求职者的认知能力、技术能力和人际交往能力等方面。
背景调查可以了解求职者的过往工作经验、教育背景和道德品质等信息。
根据求职者在这些评估方法中的表现，就可以更准确地判断他们是否适合所需的岗位。
进行有效的工作分析和人岗匹配需要不断的监测和改进。
随着企业的发展和工作环境的变化，岗位所需的技能和要求可能会发生变化。
因此，将工作分析和岗位要求与实际工作情况相匹配的过程应持续进行调整和更新。
及时收集员工的反馈和建议也是重要的一环，可以从员工角度了解岗位的压力点和改进的方向。
总而言之，进行有效的工作分析和人岗匹配对于企业的长期发展至关重要。
【职场修炼】人岗匹配学习资料
培训的目的
“用人之道，其精髓就是将合适的人 放在合适的位置上， 使其长处得以 发挥，短处得以克服。这样个人和组 织都能得到持续的发展。”
对人岗匹配问题进行研究，使得“用 人所长”、“人尽其才”，将为企业 吸引、发展和保留人才，增强企业核 心能力发挥重要作用
杰克·韦尔奇
1.人岗匹配的含义以及现状 2.人岗如何匹配—三步曲 3.人岗匹配理论在现实中的运用
目录
人岗匹配:知人善任
------“没有平庸的人，只有平庸的管理”
• 汉高祖刘邦：韩信带兵，张良出谋，萧何保后，
• 牛根生：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方 ，这是一个人岗匹配的问题。
人岗匹配在工作中的运用
人岗匹配的含义
•
什么叫人岗匹配？
• 从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要 求进行比较的过程
• 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。 如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该 等级的要求
何为专业序列
•专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高 低而建立的职业等级体系
具体方法：
✓ 根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素， 形成岗位胜任素质模型框架;
✓ 通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和 修正，并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础 上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法 ，从而建立起完整的胜任素质模型。
的胜任素质的创始人。
评价 定标
建模
知人
胜任力的四个步骤
知人的方法
➢履历分析 ➢纸笔考试 ➢心理测验
注重实际-人岗匹配--积极调动员工工作积极性
注重实际人岗匹配积极调动员工工作积极性黄河钻井综合公司摘要：人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。
人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。
为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。
在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。
如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。
关键词：注重实际人岗匹配工作积极性随着知识经济、网络经济的到来,人力资源管理进入了崭新的阶段，组织要获得长足的发展,就需要组织内的各个环节良好地组合，对人岗匹配实现最优化。
人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。
人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。
为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。
在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。
如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。
一、教育激励,工作互补。
工作往往需要组织中的团队协作完成。
团队必须协调内部的每个成员,通过个体间取长补短,提升整体优势、实现组织目标,这就是互补原则。
互补的内容有以下几方面:第一,知识互补,表现为知识在深度和广度上的互补。
个体间不同专业方向、不同层次类型的知识互补,可以使整体形成应对各种实际问题的知识复合体,利于解决组织所面临的种种困惑。
第二, 能力互补,即个体在能力类型、大小方面实现互补,使整个集体能力结构更加合理。
第三,性别互补,男女性别上的差异,导致其行为及性格的不同,男性的阳刚、坚毅、果敢、豪放、开朗等性格加以女性细腻、温柔、有人情味、忍耐、内敛等性格,将更有利于形成充满和气的团体,使每个成员都能有“男女搭配,干活不累”的体验。
人岗匹配方案
人岗匹配方案人岗匹配是指企业根据岗位需求和人才能力水平，寻找最佳匹配的人才的过程。
一个成功的人岗匹配方案可以帮助企业招聘到最符合要求的人才，从而提高企业的生产效率和竞争力。
人岗匹配的重要性正确的人岗匹配可以为企业带来以下益处：1.增强企业的竞争力：通过寻找最合适的人才为企业服务，可以提高企业效率和竞争力，从而使企业更有竞争力。
2.减少用人成本：如果一个企业选择了错误的人才，这将会造成很大的损失。
然而，通过人岗匹配，企业可以找到更适合的人才，从而减少因招错人而造成的损失。
3.降低人员流动率：当企业成功地找到了最合适的人才，这些人才很可能会更加忠诚于企业。
这将减少企业的人员流动率。
人岗匹配的过程人岗匹配的过程可以分为以下几个步骤：1. 岗位分析首先，企业需要对自己的岗位进行分析，这也称为“工作分析”。
企业需要确定这个岗位需要哪些技能、工作经验、知识和能力，并确定这个岗位的工作环境等。
这些信息将为企业提供设计人才招聘要求的基础。
2. 人才评估企业需要评估其人才的能力、技能、经验、知识和态度等，并与岗位需求进行对比。
为了评估候选人的能力，企业可以使用各种测试工具或面试等方法。
将此与岗位需求进行对比，以找到最适合的人才。
3. 人才招聘企业需要寻找适合岗位的人才。
这可以通过各种方式实现，例如招聘网站、人才市场、人员推荐或内部招聘等。
4. 人才聘用一旦找到最适合的人才，企业需要制定聘用计划，并与候选人进行谈判。
这个过程中包括了确定薪资待遇、福利、工作时间、工作地点、工作环境等。
企业也需要向候选人提供福利待遇、培训和晋升计划，并为候选人提供充分的信息和支持。
人岗匹配的挑战尽管人岗匹配方案可以为企业带来益处，但也存在一些挑战。
1. 岗位需求和人才能力的不匹配在人岗匹配的过程中，很可能会出现岗位需求和候选人能力不匹配的情况。
这往往是由于企业没有清晰地定义岗位需求和职位要求，或企业选择了错误的招聘渠道等原因导致的。
2. 招聘成本和时间投入寻找合适的人才需要投入大量的时间和成本，从发布招聘信息到筛选简历，一直到面试和雇用。
《工作分析》分析PPT课件
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
招聘与配置 第5章 岗位与人
第4讲 人力资源规划与招聘策划 第5讲 岗位与人 第6讲 招聘方案设计 第7讲 甄选——招聘遴选的决策 第8讲 笔试与面试 第9讲 员工录用 第10讲 招聘与配置中的测评 第11讲 招聘操作——校园招聘、网络招聘和猎头招聘 第12讲 招聘与录用新形式
2019/3/27 40
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2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
8
工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
工作分析与
2012年
1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
岗位要求与人员胜任情况
6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
10
工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
12
内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
7
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
➢ 一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
4
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。