招聘录用与能岗匹配的案例分析
案例分析——纽约联合印刷公司的“择人之道”
案例分析——纽约联合印刷公司的“择人之道”思考题：1、是否可录用约翰逊先生？2、皮尔森先生将建议什么？3、假如皮尔森雇佣了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山望着那山高”，在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？案例分析解答在21世纪的信息社会，人力资源显得越来越重要，而人才要具备的一个很重要素质就是创造力，人才成为了公共组织的稀缺资源，对于组织的正常运行起到非常重要的作用。
人力资源从何而来？这就需要公共组织从外部招聘，录用符合条件的人才，选拔优秀的员工，录用和选拔有创造力的员工，做到岗能匹配，使每个人充分发挥工作的积极性和创造力，为组织的业绩和长远利益注入活力。
纽约联合印刷公司的“择人之道”，实际上是关系到公共组织人员的招聘与选拔问题。
公共组织人员的招聘与选拔，无论是招聘还是选拔，关键是都在于为组织选人，为组织收集人力资源，这关系到组织人员素质的高低，关系到员工的个人发展，关系到组织的生存和发展，对于组织来说是一项十分重要的工作。
在人员的招聘与选拔过程中，组织需要根据工作分析的要求，通过招聘信息的发布和科学的选拔，通过选人、育人、用人、留人，获得本组织的合格人才，实现岗能匹配。
经过招聘与选拔，组织可以不断充实新生力量，获得一些高素质的人员，增加人员的稳定性，提高人员保持率，减少人员流失，能够拥有一个稳定的工作环境，促进自身的长远发展。
通过阅读纽约联合印刷公司的“择人之道”这个案例，对于案例中的三个问题，我认为是这样的。
1、对于纽约联合印刷公司可否录用约翰逊先生这个问题，我认为建议录用约翰逊先生。
首先，内部员工介绍是外部招聘的方式之一，约翰逊先生是由公司中一名非常成功的销售商介绍给公司的，而且他非常清楚约翰逊的为人，这种方式由于员工对应聘者较了解，因而往往是比较主要的；从人力资源管理来说，招聘中要坚持能职匹配、重视应聘者的综合素质和潜在能力的原则，是否录用某应聘者，主要应看其是否具备应聘岗位所要求的能力，而不是挑其过去的毛病。
岗位职责与岗位招聘要求的一致性分析
岗位职责与岗位招聘要求的一致性分析一、岗位职责和岗位招聘要求的关系岗位职责是指一个员工在特定岗位上的具体工作职责和职能，即该岗位的具体工作内容。
而岗位招聘要求则是指招聘该岗位员工时要求的条件和能力，即招聘者对应聘者的要求。
优秀的岗位职责和岗位招聘要求之间应该是紧密关联的，因为只有当岗位职责和岗位招聘要求相互匹配时，企业才能提高工作效率，减少培训成本。
二、岗位职责和岗位招聘要求的分析1. 岗位职责的分析（1）明确工作内容：分析该岗位的具体工作内容，确定员工在该岗位上需要完成哪些工作任务。
（2）整合职能要求：将相关的职能要求整合在一起，形成清晰的工作职责，以便员工能够清楚地理解自己的工作职责。
（3）设定工作目标：根据岗位的工作内容和职能要求，设定明确的工作目标，以便员工知道如何朝着这些目标努力。
2. 岗位招聘要求的分析（1）明确岗位需求：分析该岗位所需的专业背景、工作经验、技能等方面的要求，确定招聘者对应聘者的理想要求。
（2）确定基本条件：确定岗位招聘的基本条件，例如学历要求、语言能力、人际交往能力等。
（3）界定核心能力：界定该岗位所需的核心能力，例如团队合作能力、沟通能力、问题解决能力等。
三、岗位职责和岗位招聘要求的一致性分析1. 优势分析：对比岗位职责和岗位招聘要求，分析是否存在一致性。
如果岗位职责所要求的能力和岗位招聘要求中所列出的能力一致，那么说明存在一致性。
2. 不足分析：分析是否存在岗位职责和岗位招聘要求不一致的情况。
如果存在不一致，需要进行进一步的调整和优化。
四、一致性的意义1. 提高工作效率：当员工的能力和岗位要求一致时，能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
2. 减少培训成本：如果员工的能力和岗位要求不一致，企业需要对员工进行培训，这将增加培训成本。
而当岗位职责和岗位招聘要求一致时，可以减少培训成本。
五、建立一致性的方法1. 定期审查：定期审查岗位职责和岗位招聘要求，确保其保持一致性。
人力资源招聘与录用课件-招聘录用与能岗匹配案例分析共34页文档
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
Байду номын сангаас
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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招聘中的能岗不匹配案例
招聘中的能岗不匹配案例H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。
其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。
H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。
前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。
因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。
这一建议得到了刘总的支持。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。
现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。
人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。
许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。
人力资源部的李经理对此困惑不已。
新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。
从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。
他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。
他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。
新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。
因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。
李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。
分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。
新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。
【人岗匹配】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询
【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引⾔：⼈才是企业的核⼼竞争⼒，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，企业⽋缺科学合理的能⼒素质模型，出现了⼈岗不匹配的现象。
那么，⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才，实现⼈岗匹配呢？此时，通过搭建能⼒素质模型来对员⼯进⾏科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能⼒素质模型可以公平、公正的评价⼈员，对⼈员选拔、⼈岗匹配等起到真正的指导作⽤。
由此可见，搭建科学合理的能⼒素质模型是企业选拔优秀⼈才，实现⼈岗匹配的重要环节。
本⽂是⼈⼒资源专家——华恒智信为某电⼦元器件⾏业搭建能⼒素质模型实现员⼯⼈岗匹配的项⽬纪实。
【客户⾏业】电⼦元器件⾏业【问题类型】⼈岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成⽴于1995年，是⼀家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、⽣产、销售的⾼新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动⼒电池充电器、⾳响电源、LED照明电源等产品。
产品⼴泛使⽤于LED液晶显⽰器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和⼯艺上，紧跟国际⾏业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多⼈的研发队伍，员⼯总⼈数达2300⼈。
凭借优秀的研发队伍和较⾼的管理⽔平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在⾏业中处于领先地位。
优秀的技术⼈才和管理⼈才对企业的发展⾮常重要，但是⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才呢？这⼀直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀⼈才，促进企业进⼀步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加⼤了对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，公司⼀直⽋缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选⼈员的主观评价，⼈岗不匹配的现象也⽐较常见。
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则【精选】
能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则【精选】能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则招聘的黄⾦法则——能岗匹配原理是企业招聘⾏为的理论基础本⽂界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应⽤的重要性分析了能⼒的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应⽤能岗匹配原理的操作⽅式和操作技巧原理描述⼀个案例的启迪案例：Ａ⽼板想开除三个⼈，这三个⼈的缺点是：甲太好动；⼄太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ⽼板是Ａ⽼板的好朋友，Ｂ⽼板对Ａ⽼板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ⽼板要来这三个⼈，指派这三个⼈分别担任以下职务：甲做销售；⼄做财务；丙做保卫。
过了⼀年，Ａ⽼板问Ｂ⽼板，你要去的那三个⼈⼯作得怎么样，Ｂ⽼板说，⼲的都很出⾊。
Ａ⽼板觉得奇怪，Ｂ⽼板说，要⽤其所长，把合适的⼈放到合适的岗位上，他们⾃然就会⼲得出⾊。
能岗匹配原理能岗匹配包含⼆个⽅⾯的含义，⼀是指某个⼈的能⼒完全能胜任该岗位的要求，即所谓⼈得其职；⼀是指岗位所要求的能⼒这个⼈完全能达到，即所谓职得其⼈。
能岗匹配原理指⼈的能⼒与岗位要求的能⼒完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，⼆者的对应使⼈的能⼒发挥得最好，岗位的⼯作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核⼼要素是：最优的不⼀定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容⼈有能级的区别狭义地说，能级是指⼀个⼈能⼒的⼤⼩。
但就⼴义⽽⾔，能级包含了⼀个⼈的知识、能⼒、经验、事业⼼、意志⼒、品德等多⽅⾯的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，⾸先要承认⼈有能⼒的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等⽅⾯的不同。
⼈有专长的区别古⼈云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远⽆法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级⽐较，⼀个优秀的电脑专家不能和⼀个优秀的建筑设计师⽐较他们之间优秀的等级和差别。
能岗匹配案例分析
应酬十分淡漠，于是也让乔治一起前
往用餐。在用餐旳时候，乔治旳朋友
对乔治旳工作百加赞赏，而对查理十
分冷漠。
叁 案例二：被迫提前退休旳总裁
当日晚上查理回到寓所就失眠了：凭什么上下劳累旳是我 查理，而获名获利旳是却是你乔治？于是，第二天上午，查理 来到乔治旳办公室单刀直入向总裁“逼宫”。下面是他们谈话 旳一部分：
每个人都有独特旳才干、独特旳行为方式、独特旳优势。最优旳匹 配就是发挥个人优势，这么才干充分调动主动性和爱好。
4、动态性原则
能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后旳一定时期内，岗位与人 旳能力之间旳适应处于相对稳定时。但从发展旳观点看，能岗匹配是 不断调整旳动态平衡过程。
陆 能岗匹配旳几种情况
1. 员工能力与岗位要求一致； 2. 员工能力（远）不小于岗位要求； 3. 员工能力（远）不不小于岗位要求； 4. 员工能力略小（大）于岗位要求。
招聘录取与能岗匹配 案例分析
索引
一．引言 二．案例一：砖场旳人才错位 三．案例二：被迫提前退休旳总裁 四．能岗匹配旳含义 五．能岗匹配旳四原则 六．能力与岗位匹配旳几种情况 七．能岗匹配在实践中旳利用
壹 引言
骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟 。 舍才以避短，资高难为谋。生材贵合用，勿复多苛求 。
伍 能岗匹配旳四原则
2、因岗选人
指根据岗位所要求旳能级安排相应旳人员，这是因为不同岗位对 能级水平和能力构造有不同要求。不同岗位因为所处旳组织层次不同 ，承担旳作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求旳能力构造 和大小也有明显区别。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力旳要 求也有不同。
3、用人之长、避人之短
叁 案例二：被迫提前退休旳总裁
招聘录用与能岗匹配的案例分析
招聘录用与能岗匹配的案例分析(摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248案例1：被迫提前退休的总裁(一)案例研究目的能力与岗位匹配研究。
(二)案例描述美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副总裁的位置上。
这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。
桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。
查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。
当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。
从宴会回到居所后，查理失眠了：P249凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。
第二天上午，查理从自己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。
下面是他们之间的谈话：。
查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。
现在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。
”乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”查理：“现在。
”乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三年我就要退休了。
”查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。
”乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退休，以便让出总裁的位置。
乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。
乔治决定提前退休，董事会同意了乔治的请求。
3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。
由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l层的总裁办公室跳楼自尽了。
招聘录用与能岗匹配案例分析-文档资料共34页文档
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到乌申斯基
谢谢！
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
招聘录用与能岗匹配案例分析
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
招聘录用及能岗匹配案例分析人力资源共34页
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则.
能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则招聘的黄金法则——能岗匹配原理是企业招聘行为的理论基础本文界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应用的重要性分析了能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧原理描述一个案例的启迪案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。
Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。
Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。
过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。
Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。
能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容人有能级的区别狭义地说，能级是指一个人能力的大小。
但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。
当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。
人有专长的区别古人云：术业有专攻，闻道有先后。
如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。
能岗匹配案例分析
贰 案例一：砖场的人才错位
案例引发的问题
1.招聘中企业主和员工的选择错在哪里？ 2.为什么公司未能及时地把哈利的问题解决，以致两次引起 与工会的矛盾？ 3.人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么？ 4.请评估该公司的人事政策及执行程序。 5.请分析能力和岗位“匹配”在识人、用人中的重要作用。
贰 案例一：砖场的人才错位
能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力 达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。
“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很 好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的 战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中， 工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。 因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是 最好不重要，重要的是最匹配。
伍 能岗匹配的四原则
2、因岗选人
指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对 能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同， 承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和 大小也有显著区别。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求 也有不同。
3、用人之长、避人之短
某高温砖的工厂，共有工人300余人。
由于工作有一定的危险性，所以安全工 作制度十分严厉，如要求穿隔热的衣服、
案例 描述
注意力必须十分集中等。
哈利·莫斯毕业与美国一所大学，
精通会计理论和实践。由于毕业一时未
找到合适工作，就到该工作当一名普通
工人，负责搬运工作。哈利由于工作不
如意，曾在工作中出了一些差错，也因
叁 案例二：被迫提前退休的总裁
案例研究目的：能岗匹配研究
美国一家久负盛名的兄弟银行公
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招聘录用与能岗匹配的案例分析(摘自《招聘与录用》廖泉文著)P248案例1：被迫提前退休的总裁(一)案例研究目的能力与岗位匹配研究。
(二)案例描述美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副总裁的位置上。
这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。
桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。
查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。
当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。
从宴会回到居所后，查理失眠了：P249凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。
第二天上午，查理从自己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。
下面是他们之间的谈话：。
查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。
现在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。
”乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”查理：“现在。
”乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三年我就要退休了。
”查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。
”乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退休，以便让出总裁的位置。
乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。
乔治决定提前退休，董事会同意了乔治的请求。
3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。
由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l层的总裁办公室跳楼自尽了。
提前退休的乔治陷入了深深的思考中。
(三)案例引发的问题(1)乔治的识人、用人失误在哪里?(2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况：如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗?(3)为什么公司会在一年后经营失败?(4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
(四)案例分析(1)这是一个晋升失误的案例，公司的总裁乔治(录用的主动者)和公司的副总裁查理(被录用的对象)双方因这种录用失败而两败俱伤。
(2)乔治第一次主动晋升查理为副总裁，是第一次晋升失败，这次的失败导致乔治第二次的被迫让位，因此，乔治必须对第一次晋升查理负全部责任。
查理的能力是适宜担任副总裁职位的，但其品德不好，不应获得提升。
(3)乔治被迫让位之后，查理得到第二次晋升机会，但这机会是自己抢来的。
查理作为一把手经营企业失败的原因是查理的能力与岗位不匹配。
(4)查理的能力与总裁岗位不匹配主要表现在以下几个方面：1)查理的能力主要是内务管理，适宜担任副手一职。
P2502)查理缺少社会基础，当晚宴会评价的冷淡和排斥态度表明乔治的社会背景和个人能力的社会认可度都较低。
让缺少社会基础的人去担任企业一把手是不合适的。
3)查理个人能力有严重的不足，几乎不善应酬，没有良好的沟通能力，缺少战略能力和睿智的决策能力。
4)查理的个人素质中缺乏控制情绪的能力。
查理在前一晚受到出席宴会的人们的冷落，自尊心受到伤害，自信心也受到挑战，一夜未眠导致了他过激的行为。
如果他具备控制自己情绪的能力，就会有更冷静的思考、分析和反思。
5)查理的个人品质中有忘恩负义、不知感恩的劣根。
8个月前是乔治亲手提拔他为副总裁的，他既不能够记住乔治对自己的知遇之恩，也不能够用加倍的努力工作去辅佐乔治完成他最后三年成功的职业生涯，反而“逼宫”使自己的恩人蒙羞。
6)查理缺乏了解他人优点和自己缺点的能力。
乔治是一位具有很好的社会基础、广泛的社会关系和练达的处事能力的好总裁，他使企业的发展顺利而平稳。
但查理不能了解他的这些优点，同时，他对自己能力的估计也发生了重大错误，他的眼光短浅，心胸狭隘，难成大业。
案例2：一个优秀人才的流失(一)案例研究目的职位分析在招聘录用中的重要作用。
(二)案例描述某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：女性，拥有MBA学位，有3年以上工作经验。
公司最终录用的应聘者叫克莱尔·麦洛得斯，其基本情况为：曾经在华尔街某公司当过经纪人，拥有MBA学位，研究论文的评价很高。
克莱尔工作半年后离开该公司，使公司失去了一位优秀的成本分析研究员。
究其原因，是因为该公司设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位分析，所以无法对克莱尔进行公正的考核，其工作未得到认可，导致克莱尔最终在完成了重要的研究报告后离开了公司。
事情的经过是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”，但没有人告诉她详细的职责任务、工作内容和工作规范。
克莱尔初期负责收集信息并进行调查，在此基础上进行研究，而后提出研究报告。
但由于没有明确完成工作的时间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会时，从未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不得力。
在某次会议上，专职秘书因事请假，老板请克莱尔代理秘书作会议记录，克莱尔认为自己是一个中层管理人员，和所有参加例P251会的其他人员是同一层次的，不应该去做会议记录。
她认为自己受到了轻视。
克莱尔的岗位以前曾有过三位前任，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此均被解聘。
克莱尔经过努力，成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时未进行科学的职位分析，也没有正确的考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年终只得到了很少的奖金。
在失望之余，克莱尔离开了公司。
(三)案例引发的问题(1)克莱尔为什么要离开公司?(2)公司如何设计特殊岗位人员的职位分析、评估指标，如何对某些特殊岗位进行评估管理?(3)克莱尔的挫折感来自何方?(4)克莱尔在中层管理人员例会上不发言是对还是错?请分析原因。
(5)克莱尔今后的职业道路会顺利吗?(四)案例分析(1)克莱尔是一位具有特殊才能的女性，这种女性特别需要受到尊重，其工作应受到老板的特别认可，但该公司老板对克莱尔不仅不够尊重，还当众使其难堪，让她担任会议临时秘书。
这伤害了她的自尊心，是她离开公司的原因之一。
(2)“成本分析研究员”是一个相当独立的特殊的职位，该公司未对这个职位作科学规范的描述，使克莱尔对自己的工作职责、完成任务的时间和工作的规范不是十分清楚，因此，在每周的例会上均未发言，也未汇报自己的工作情况。
(3)老板个人对所设的“成本分析研究员”的工作职责也不太清楚，因此克莱尔之前已有三位前任离职而去。
克莱尔是具有特殊才华的优秀人才，本来能够很好地完成任务，但由于她对该岗位的工作职责不是很清楚，老板把她在例会上的表现视为工作不得力，从而使克莱尔的工作未得到应有的认可。
(4)对于一个企业而言，考核的依据之一是职务分析。
因为缺少对该岗位准确科学的描述，所以考核的结果不准确、不科学，致使克莱尔优秀的工作成果和工作质量未获得应有的回报，这是导致克莱尔离开的另一原因。
(5)克莱尔离开该企业，使这个企业流失了一位优秀人才，给企业带来损失。
(6)克莱尔颇具才华，但沟通能力较弱，这对于她个人的职业发展是一个重要的障碍。
案例3：砖场的人才错位(一)案例研究目的招聘和使用人员均必须注意能岗匹配。
P252(二)案例描述这是一家专做高温砖的工厂，共有工人300余人。
由于工作有一定的危险性，因此安全工作制度十分严格，如要求穿隔热的衣服、注意力十分集中等。
哈利，莫斯毕业于美国的一所大学，精通会计理论与实践，．由于哈利毕业后一时未找到合适的工作，于是应聘到该公司当了一名普通工人，负责窑道搬运工作。
哈利曾在工作中出了一些差错，受到两次口头警告和一次书面警告，但未给予足够重视。
有一次，哈利在工作中走神被车撞伤了后背，住进了医院，住院8周后返回公司工作，工作2天后，发现背部撞伤并未痊愈，要求再请假30天，获得了主管批准。
在他第二次请假休息的第29天，他的上级接到他妻子的一个电话，说哈利的病仍未见好，不能回厂上班，要求续假2周。
但是，公司主管拒绝了这个要求，主管认为必须有公司指定医院的医生证明才可准予续假。
在没有得到主管同意的情况下，哈利未准时返回公司上班，上司决定开除他，开除的依据是：当员工因病需要续假时，必须在假期结束前由本人向公司提出申请，获得准假后，方可继续休假，哈利知道开除他的决定后，向工会求援，工会经调查后，向公司提出一个重要的理由：“哈利那天身患严重流感，无法亲自向主管打电话请假，只好由妻子代劳。
”公司妥协了，恢复了哈利的工作。
但哈利由于身体原因无法继续担任搬运工，就被调去担任混合机的操作工，哈利在新岗位上的工作业绩仍然不好，很想调换更适合自己的工作。
正好国家招聘公务员，哈利决定去应聘，因为获聘的概率不高，哈利未让公司知道，以其他理由向主管请假半天，并去参加面试，主管口头上同意了。
第二天，正好上级下来检查工作，发现一台机器没人操作，经询问得知又是哈利缺岗。
上级认为哈利本人和主管均未执行公司规定的请假和审批手续，公司规定请假必须有书面申请，因此决定开除哈利。
哈利再次请求工会给予帮助，工会认为哈利是一个英雄，敢于与老板作斗争，因此全力支持哈利，工会的斗争使老板第二次让步。
公司决定向人力资源专家进行咨询。
人力资源专家认为，哈利目前的工作不适合他，建议公司给哈利一个更适合的岗位。
公司接受了人力资源专家的意见，调换哈利的工作并进行岗位培训。
哈利从事财务工作后，业绩十分突出，此时他悄悄参加的公务员考试业已通过，并接到了录用通知。
哈利面临两个选择，但他最终选择了留在原公司，继续做财务工作。
哈利后来在公司的工作一直受到肯定，最终成为公司高级管理人员。
(三)案例引发的问题(1)招聘中雇主和员工的选择错在哪里?(2)为什么公司未能及时地解决哈利的问题，以致两次引起与工会的矛盾?(3)人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么?(4)请对该公司的人力资源政策及执行程序进行评估。
(5)请分析能力与岗位匹配在识人、用人中的重要作用。
P253(四)案例分析(1)哈利是个有业务专长的大学毕业生，由于机遇不好，应聘到一个自己体力不能胜任的工作岗位上，这是招聘应聘双方共同的失误。
(2)哈利的应聘失误，情非得已。
在两次的事故中，公司始终未意识到招聘的失误可以在人才的使用过程中加以改正。
调整哈利的工作是一个正确的决策。
(3)哈利获得能够充分发挥自己能力的工作后，与以前判若两人，他努力工作，业绩一直受到肯定。
这说明能岗匹配确实能调动人的内在积极性，哈利工作心情愉快，企业也因此获得了优秀的员工。