战略与组织架构

优点
纵横交错，有利协作，发挥 个体优势，集众之长，利于 交流，提升员工综合能力。
缺点
成员来自不同部门，难管 双重责任的先天缺陷，临 时感强，影响情绪。
……
适用范围
涉及面广的临时性工程项目 或阶段性管理改革任务。
■ 23
高效的组织架构
● 体现战略布局 ● 利于目标分解 ● 体现内部流程
■ 24
支持 部门
计划
什■么5 时候完成
方向
■6
清晰 独特 简单
明确具体
目标
量化衡量 具有挑战
■7
完成时限
计划 优先顺序
资源配置
■8
战略思考的三大工具
1
行业成功关键因素表
2
产业链
3
竞争战略选择
■9
战略思考工具
1
行业成功关键因素表
■ 10
关键因素
弱源自文库
研发
销售
市场推广
售后服务
品牌
采购
人力资源
资金
产品质量
成本
项目管理
决策后应该告知哪些管理者？
■ 31
工具三 : 关系分析
关系分析
企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？ 管理者和谁合作？
对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？
■ 32
适用范围
适用于规模中等的企业
事业部制 组织结构
总经理
人事部
财务部
采购部
……
甲产品事业部
乙产品事业部
技术部
销售部 A工厂
采购部 B工厂
技术部
销售部 C工厂
采购部 D工厂
优点
分权管理改善了决策，利润和产量具 体化，有利于调动各部门积极性，加 强了职能部门的合作。高层领导能从 日常事务中解脱出来，集中精力研究 企业战略，有利于企业长远发展。
行政管理部 人力资源部 营销企划部
总经理
综合办公室
财务部
单证处 统计组 会计核算
流程
生产
质检
仓储
销售
执行 部门
坯染 外样 研 布整 购品 发 处处 处处 处
质 检进 包发 拖剪 检 验仓 装货 运样
部 组组 组组 组组
业业业 业服 务务务 务装内 一二三 四跟销
组组组 组单
■ 25
因人设岗 因事设岗
政府关系
物流
生产能力
渠道
企业家
模式
差异化
信用体系
中
强
战略思考工具 2
产业链
利润率曲线
消 费 者
■ 11
李宁 ——“虚拟生产”＋产业链重组 模式
定期订货会
产品研发设 计
与市场需求保持一致
与经销商签 订销售框架 协议和初步 订单
研发中心＋特许专卖体系
修改订单、 生产计划
订单收集， 形成生产计 划
向原料、辅料供 应商发出采购订 单
体措施在产业 中赢得总成本 优势
范围中具有独
特性的东西
特
定
集中化
细
分
主攻某个特定的客户群、
市
某产品系列的一个细分区段
场
或某一个地区市场
■ 14
集中化战略 差异化战略 总成本领先战略 集中化+差异化战略 集中化+总成本领战略
组织架构
■ 15
管理层次
总公司战略决策层 总公司业务管理层 分公司经营决策层 分公司业务管理层 分公司业务执行层
■ 29
工具一 : 活动分析
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？ 动作数量 达成目标要完成哪些动作？ 动作分类 哪些动作应该归为一类？ 动作价值 每项动作在组织中的重要性？
■ 30
工具二 : 决策分析
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作， 因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？
■ 16
管理层次
经营决策层 业务管理层 业务执行层
■ 17
五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式
■ 18
直线型 组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组组 长长
组组 长长
组组 长长
优点
权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
■ 19
缺点
需要全能管理者，缺乏横向 协调，管理者会因企业规模 扩大而精力不够。
因岗找事 以岗定人
■ 26
突出核心部门 突出重点工作
■ 27
企业资源有限，需要合理配置
业务模式决定 核心部门 服务核心部门的就是 重要工作
■ 28
组织架构分析的三大工具
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
关系分析
企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？
■ 22
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发生失控。
适用范围
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
矩阵式 组织结构
总经理
人事部 A产品部
财务部
采购部
B产品部 C产品部
适用范围
适用于中小型的、产品品种 比较单一、生产技术发展变 化缓慢、外部环境比较稳定 的企业。
直线+职能型 组织结构
厂长
人事科
财务科
销售科
……
优点
既保持了直线型结构集中 统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密、 注重专业化管理的长处。
■ 21
车间主任
车间主任
质量室
材料室
组长
组长
组长
缺点
属于典型的集权制结构，下级 缺乏必要的自主权。职能部门 之间的横向联系较差需要多部 门合作的项目难确定责任归属。 容易产生权利纠纷
战略目标
■1
绩效导入
第一问
■2
战略目标是否明确？
？
？
？
■3
战略目标
计划
■4
方向
我们往哪去?
目标
我们如何去?
时间与步骤?
战略目标
打过长江去， 解放全中国
造多少船、
方向
造多少枪、
谁负责造船， 谁负责造枪，
需要多少军队、目标
需要多少后勤
谁去征兵，
谁去训练队伍，
谁负责后勤供给，
怎么搞好这些工作，
先做什么， 后做什么，
适用范围
企业规模小，职工人数少， 生产和管理较简单的情况 或现场作业管理
职能型 组织结构
总经理
人事部
财务部
采购部
……
招
培
聘
训
会
出
计
纳
采
仓
购
储
优点
政策、程序和职责规范明确， 能实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。
■ 20
缺点
项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。
生产、物流
市场与销售反 馈
■ 12
联泰——“成衣供应链服务商” 模式
设计 品牌客户 （POLO、 DILLAS等等）
物流
设计中心 指令
工厂
子公司CTSI
采购
物料供应
■ 13
3 战略思考工具
竞争战略选择
全 差异化战略 总成本领先
产 将公司提供的
通过一系列具
业 产品或服务进 范 行创新，形成 围 一些在全产业