组织架构、发展战略
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义——以通用公司为例摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。
只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化组织架构走出去通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。
而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。
企业战略与组织架构匹配
企业战略与组织架构匹配摘要企业战略和组织架构是企业成功的关键因素之一。
企业战略和组织架构之间的匹配是企业经营和管理的核心问题。
这篇文章介绍了企业战略和组织架构之间的联系，并分析了如何实现它们的匹配。
文章还讨论了企业战略和组织架构匹配的重要性以及它们对企业业绩的影响。
最后，文章提供了一些实践性建议，以帮助企业实现战略和组织架构的匹配。
关键词：企业战略、组织架构、匹配、业绩、建议正文一、企业战略与组织架构的联系企业战略和组织架构是一对相互关联且相互作用的概念。
企业战略决定了企业的愿景、目标和方向，而组织架构则是实现这些战略目标的基础。
正确的组织架构可以支持战略的实现，而错误的组织架构会限制企业的发展。
因此，企业战略和组织架构的匹配是企业成功的关键之一。
二、实现企业战略与组织架构的匹配为了实现企业战略和组织架构的匹配，企业需要进行以下五个步骤：1.明确企业战略和目标：这是实现企业战略和组织架构匹配的第一步，企业需要明确自己的愿景、目标和战略，以便构建与之匹配的组织架构。
2.识别组织架构状况：企业需要评估现有组织架构的状况，包括结构、流程和文化等方面，以便找到匹配企业战略的组织架构构建方案。
3.设计组织架构：企业需要根据战略目标和现有组织架构的评估结果，设计一个符合战略要求、具有较高效率的组织架构方案。
4.实施组织架构：企业需要相应地组织资源和人力，实施设计的组织架构方案，确保它与企业战略的最终目标一致。
5.监督与评估效果：企业还需要不断监督和评估组织架构的效果，确保它继续符合企业战略的要求，并随着战略的调整和变化进行及时调整和优化。
三、企业战略和组织架构匹配的重要性企业战略和组织架构的匹配对企业的业绩和发展至关重要。
正确的组织架构可以支持战略目标的实现，提高企业的效率和灵活性，增强企业的竞争力和创新力。
错误的组织架构不仅会延迟企业战略的实现，而且还可能导致资源的浪费和不必要的成本增加。
四、实践建议1.持续关注企业战略的调整和变化，及时调整组织架构以保持匹配。
企业战略与组织架构和团队建设的关系与企业发展战略
企业战略与组织架构和团队建设的关系与企业发展战略企业战略是指企业为实现长期目标和利润最大化而制定的一系列重要决策和行动计划。
而组织架构是企业内部各个部门和单位之间相互关系的一种安排方式，它直接影响着企业的决策能力、执行能力以及资源调配效率。
团队建设是指通过培养、发展和管理团队成员之间的相互关系，以达到既定目标的过程。
企业战略、组织架构和团队建设三者之间存在着密切的关系，这三者相互作用，共同推动了企业的发展战略。
首先，组织架构与企业战略密切相关。
一个合理的组织架构能够为企业的战略目标提供有力的支持。
组织架构应该根据企业的战略定位来进行设计和调整，以确保企业的资源能够按照战略的要求进行有效配置。
例如，如果企业的战略是实现快速创新，那么组织架构应该采用分散式的管理方式，鼓励创新的团队成员自由交流和协作。
另一方面，如果企业的战略是降低成本，那么组织架构应该采用扁平化的管理方式，提高决策效率和执行效率。
其次，团队建设对于企业战略的实施起着重要作用。
团队成员之间的密切合作和高效协调是顺利实施企业战略的关键。
当企业需要推动新产品研发、市场拓展或者业务转型时，需要一个具有高度凝聚力和协作性的团队。
通过团队建设，可以加强团队成员之间的沟通和合作能力，提升团队的创造力和执行力。
一个良好的团队建设可以激发团队成员的积极性和创造力，有助于迅速响应市场变化和实现战略目标。
最后，企业发展战略也会影响到组织架构和团队建设。
随着企业的发展，可能需要进行组织架构的优化和调整。
例如，当企业需要扩大规模或者进入新的市场时，可能需要新设立一些部门或者调整原有部门的职责和权限。
这种组织架构的调整需要与企业的发展战略保持一致，以支持战略的实施。
同时，随着企业规模的扩大，需要不断培养和发展新的人才，以满足战略目标的需要。
因此，团队建设也需要根据企业的发展战略进行调整和完善。
综上所述，企业战略、组织架构和团队建设三者之间存在着密切的关系，并相互影响着企业的发展战略。
组织架构发展战略
组织架构发展战略组织架构:一个组织的架构是指如何将不同职能、部门和职位安排在一起来达到组织的目标和目标。
一个有效的组织架构可以帮助组织高效地运作，确保各个部门之间的协调和合作。
一个常见的组织架构包括以下几个主要部分：1.高层管理团队：高层管理团队通常由首席执行官（CEO）、总裁、副总裁等组成。
他们负责制定组织的战略目标、决策重要问题以及监督各个部门的工作。
2.部门：一个组织通常会根据不同的职能和业务需求设立各个部门。
常见的部门包括营销部、财务部、人力资源部、研发部等。
每个部门负责相应的工作，并向高层管理团队汇报。
3.职位：每个部门中都有不同的职位，每个职位都有特定的职责和责任。
例如，营销部门中可能会有市场经理、销售主管、市场分析师等职位。
不同的职位之间需要合作和协调，以确保整个部门的顺利运作。
4.团队：在每个部门中，可能会有不同的团队来处理特定的项目或任务。
团队由一组人员组成，他们共同努力完成共同的目标。
发展战略:发展战略是指一个组织为了实现长期目标和持续增长而采取的路线和方法。
一个有效的发展战略可以帮助组织适应不断变化的市场环境，增强竞争力，并实现长期可持续发展。
以下是一些常见的发展战略：1.市场扩张战略：这是一种通过进军新市场、拓展新客户群、提供新产品或服务来实现增长的战略。
这可能包括国际扩展、开拓新的销售渠道、与其他组织合作等。
2.产品多样化战略：通过推出新产品或服务，满足不同客户群体的需求，以增加收入和市场份额。
这可能包括增加产品线、开发新的技术或设计，以及与其他公司合作以提供更多的选择。
3.市场细分战略：将市场细分为不同的目标群体，并为每个群体提供特定的产品和服务。
这种策略可以帮助组织更好地满足不同目标客户的需求，并实现更高的销售和市场份额。
4.创新战略：通过持续创新和研发来提供卓越的产品和服务，并保持竞争力。
这可能包括开展研究和开发活动、引入新技术或改进现有产品和服务。
5.合作伙伴关系战略：与其他组织建立合作伙伴关系，共同开发新产品、共享资源、扩大市场份额。
银河证券组织架构
银河证券组织架构摘要：1.银河证券简介2.银河证券的组织架构3.银河证券的发展战略4.银河证券的业绩表现5.银河证券的社会责任正文：银河证券成立于1991 年，是中国证券市场的佼佼者之一，致力于为投资者提供全方位的金融服务。
本文将详细介绍银河证券的组织架构、发展战略、业绩表现以及社会责任等方面的情况。
一、银河证券简介银河证券是中国证券市场的知名企业，主要从事证券经纪、投资银行、资产管理、自营投资等业务。
公司秉承“以人为本、以市场为导向”的经营理念，始终坚持为客户提供优质服务，为投资者创造价值。
二、银河证券的组织架构银河证券的组织架构分为四个层面：1.董事会：银河证券的最高决策机构，负责制定公司战略、管理方针等重大事项。
2.监事会：负责监督董事会的工作，确保公司合法合规经营。
3.高级管理层：负责组织实施董事会决策的事项，管理公司的日常经营。
4.员工：包括公司总部及各分支机构的员工，负责执行高级管理层的工作安排，为客户提供服务。
三、银河证券的发展战略银河证券的发展战略主要包括以下几个方面：1.持续加大科技投入，提升公司的数字化、智能化水平。
2.积极拓展国际化业务，促进公司业务的多元化发展。
3.加强风险管理，确保公司稳健经营。
4.强化投资者服务，提升客户满意度。
四、银河证券的业绩表现近年来，银河证券的业绩表现一直保持在行业前列。
根据中国证券业协会的数据，银河证券在2019-2021 年期间，分别实现营业收入、净利润和净资产的同比增长。
五、银河证券的社会责任银河证券一直积极履行社会责任，参与公益事业，例如支持教育、扶贫、环保等方面的活动。
同时，公司还注重员工培训和成长，为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
腾讯的发展战略与组织架构——腾讯系列研究之一
腾讯成立于1998年11月，是我国领先的互联网增值服务企业。
2004年6月，腾讯控股有限公司在香港联交所主板公开上市。
成立20年来，腾讯以“连接一切”为战略目标，以用户价值为依归，在国内率先提出“互联网+”的概念。
从QQ到微信，再到第三方支付，腾讯的发展深刻改变着人们的沟通方式和生活习惯，推动着互联网与各行业的跨界融合，成为互联网行业创新的标杆。
同时“互联网+”被写入政府工作报告，上升为国家战略。
腾讯系列研究报告全面梳理了腾讯的发展战略和组织架构变迁，剖析了其运营模式和创新机制。
腾讯的实践对银行网络金融创新及线上客户拓展有一定的借鉴意义。
一、腾讯的战略目标和发展概况腾讯的发展愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”；使命是“通过互联网服务，提升人类生活品质”；经营理念是“一切以用户价值为依归”。
腾讯曾试图涉猎广泛的互联网业务，但近年逐渐向自身的核心业务回归，专注做“连接”，推行“两个半”业务聚焦战略：即把社交平台和数字内容作为两个经营重心，另外半个是发展中的金融业务。
腾讯将核心业务之外的领域都交给各行各杨飞表1腾讯的愿景与使命业的合作伙伴去做，且基本不去主导和控股。
这种“去中心化”的开放战略，让腾讯把生意做成了生态，让“一棵大树”变成了“一片森林”，成功打造出更加开放和稳健的创新平台。
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾提出，“要使腾讯的产品和服务像水和电融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦”。
这是腾讯追求的目标，更已成为今天的现实。
2017年，QQ月活跃账户数达7.83亿；微信用户日均发送消息380亿条，语音61亿次，朋友圈6800万次；用户单机日均打开微信8.97次。
2018年2月，微信及WeChat全球月活跃账户首次突破10亿大关。
微信不仅聚集了大规模流量，成为移动互联网的重要入口，更成为一种生活方式，融入人们的社交、办公和消费之中。
从盈利水平看，腾讯在四大互联网企业（BATJ）中，长期处于领先位置。
组织结构设计：战略发展部的组织架构优化
• 为优化方案的持续改进提供依据
定期评估优化方案的实施效果，及时调整优化方案
• 确保优化方案的实施效果符合预期
• 为优化方案的持续改进提供依据
优化方案的持续改进与调整
根据评估结果，对优化方案进行调整与优化
• 针对评估中发现的问题，对优化方案进行改进
负责组织业务拓展与创新
• 挖掘市场机会，为组织拓展新业务领域
• 推动组织内部创新，提高组织核心竞争力
• 与其他部门协同合作，确保业务拓展与创新目标的实现
⌛️
负责组织资源整合与优化
• 分析组织资源状况，为组织资源配置提供依据
• 优化组织资源配置，提高资源利用效率
• 与其他部门协同合作，确保资源整合与优化目标的实现
• 通过优化组织架构，加强组织内部各部门之间的协同合作
• 提高组织运营效率，实现组织战略目标
组织结构优化对组织文化的影响
培养创新的组织文化
• 通过优化组织架构，营造浓厚的组织内部创新氛围
• 提高员工的创新意识与创新能力
培养团队协作的组织文化
• 通过优化组织架构，加强组织内部各部门之间的协同合作
• 提高员工的团队协作意识与能力
• 确保优化设计目标与战略发展部职责紧密相符
• 制定组织结构优化设计方案
• 选择适合战略发展部的组织结构优化方案
• 制定详细的优化设计方案，包括优化后的组织架构图、职责说明书等
• 实施组织结构优化设计方案
• 根据优化设计方案，调整战略发展部组织架构
• 修订职责说明书，确保优化后的组织架构与职责相符
• 培训员工，提高员工对优化后组织架构的适应能力
当前战略发展部面临的挑战与问题
98页PPT看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。
这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。
⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。
公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。
随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。
这其中，离不不开的是组织效率。
复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。
另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。
⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。
这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。
与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。
这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。
但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。
要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。
以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。
团队部门发展规划
团队部门发展规划一、背景介绍随着企业的发展，团队部门的规模和职能不断扩大，为了更好地适应市场需求和实现企业战略目标，制定一份科学合理的团队部门发展规划至关重要。
本文将从团队部门的定位、目标、战略、组织架构和人材培养等方面，详细阐述团队部门发展规划。
二、团队部门定位团队部门是企业内部的一个重要职能部门，其主要职责是协助企业实现战略目标，提供支持和服务。
团队部门应与公司其他部门密切合作，为各个部门提供专业的支持和解决方案，以提高整体运营效率和业务水平。
三、团队部门目标1. 提供高效的支持服务：团队部门应建立高效的工作机制，确保及时响应和解决各部门的需求和问题，提供优质的支持服务。
2. 推动业务发展：团队部门应积极参预公司的业务发展，为业务部门提供专业的支持和指导，协助实现业务目标。
3. 提升团队素质：团队部门应加强团队成员的培训和学习，提升整体素质和能力水平，以适应市场变化和业务需求。
四、团队部门战略1. 深化专业化：团队部门应根据公司业务特点和市场需求，进一步深化专业化，提升自身的专业能力和服务水平，以满足不同部门的需求。
2. 强化创新能力：团队部门应积极引入创新理念和方法，推动工作流程的优化和创新，提高工作效率和质量。
3. 加强团队协作：团队部门应加强内部沟通和协作，建立良好的团队合作氛围，提高团队整体效能。
4. 拓展合作火伴关系：团队部门应积极与外部合作火伴建立良好的合作关系，共同推动业务发展。
五、团队部门组织架构1. 领导层：设立团队部门负责人，负责制定和执行团队部门的发展战略和目标，协调各个团队的工作，推动团队部门的发展。
2. 专业团队：根据业务需求，设立不同的专业团队，如市场研究团队、项目管理团队等，各团队负责具体的业务领域，提供专业支持和服务。
3. 支持团队：设立人力资源、财务、行政等支持团队，负责为专业团队提供后勤支持和协助，保障团队部门的正常运作。
六、人材培养与发展1. 建立培训机制：团队部门应建立完善的培训机制，定期组织培训活动，提升团队成员的专业知识和技能。
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
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案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
公司组织架构的战略目标与执行计划
公司组织架构的战略目标与执行计划随着企业的不断发展壮大，建立一套完善有效的组织架构已成为公司发展的关键因素之一。
合理的组织架构能够确保工作高效有序地进行，营造良好的工作氛围，提高企业竞争力。
本文将探讨公司组织架构的战略目标与执行计划，以及如何通过有效的规划和实施来达到这些目标。
一、战略目标的制定公司组织架构的战略目标应体现公司的长远发展方向和愿景，确保公司在市场竞争中具备优势。
在制定战略目标时，需要考虑以下几个方面：1.1明确企业使命和愿景企业使命和愿景是指企业存在的意义和长远发展愿景。
明确企业的使命和愿景有助于界定组织架构的目标和方向。
例如，某公司的使命是“为客户提供卓越的产品和服务”，愿景是“成为行业领先的企业”。
在制定组织架构战略目标时，需要确保组织架构能够支持实现这些使命和愿景。
1.2分析外部环境和内部资源外部环境和内部资源的分析有助于确定公司在战略目标制定中的竞争优势和核心能力。
外部环境包括行业竞争状况、市场需求和政策法规等，内部资源包括人力、资金、技术等。
通过分析外部环境和内部资源，可以确定适合公司发展的战略目标。
1.3设定可量化的目标战略目标应该是具体、可量化的，便于实际操作和衡量绩效。
例如，某公司的战略目标是“在三年内实现年销售额增长30%”，这是一个明确且可量化的目标。
制定战略目标时，需要结合公司的实际情况和资源限制来设定目标。
二、执行计划的制定执行计划是实现战略目标的具体行动方案。
通过制定合理的执行计划，可以将战略目标转化为具体的工作任务，分配责任和资源，并监督和评估执行情况。
以下是执行计划的几个重要要素：2.1明确工作任务和责任执行计划需要明确每个部门和个人的工作任务和责任，确保各项工作有序推进。
每个部门应根据战略目标确定具体的工作任务，并将其分解为具体的步骤和时间节点。
同时，需要明确各个部门的责任和协作关系，确保任务的对接和协同执行。
2.2合理分配资源执行计划需要考虑到资源的合理配置，包括人力、物力和财力等资源。
企业组织架构设计应与战略目标和发展阶段相匹配
企业组织架构必须与企业发展阶段和战略目标相匹配企业内控，不仅是一套制度，它更是一个系统，是基于企业战略和治理环境下的一套对企业内在风险识别和目标管理的制度体系，所以说企业内控必须与企业战略、目标与组织体系相匹配的，组织架构本身就是企业战略、目标转化为执行的一个手段，只是说它对战略目标反映的清晰度、准确度如何，做为中小企业由于结构性人才不足等各方面原因大都无需过于拘泥于此，XL的企业组织架构经过梳理了二次，对于目前这个组织架构是否适合企业、科学性如何，限于对企业的了解，我们们无从得知，但是有一点是很明确，任何一个组织架构再科学，但是对于一个企业不一定适合，因为每个企业的人才结构不同、发展所处的阶段不同，组织架构只要大致符合管理的基本原则、企业目标，适合即可；我们曾经给很多企业设计组织架构，就遭遇过这种困境，本来按照企业目标和发展规划及架构设计原因设计出来应该是很科学的，老板也说很好，可是进行岗位人员匹配时就头痛，调整后的部门在企业找不到具备该岗位资格的人才来管，导致架构无法发挥其应有的作用，因为企业所有的问题最终还是归结在人才上，所以只好又分拆，谁能力强再重新调整给谁，尽可能折衷，既强调组织目标适应性，又强调重视企业现有人才作用的发挥，所以组织架构没有最好，只有最适合，符合企业发展战略目标、适合企业现有发展阶段和管理水平的才是最合适的。
当然这里要强调一句，并非企业没有人才，企业人才很多，我们们强调的是结构性人才，即一个企业不仅要有技术性人才、销售人才、财务人才、人力资源管理人才等，很多企业偏重于技术人才，缺乏管理人才，也就是说人才结构不合理，缺乏的是结构性人才归根结底，无论是对企业组织架构、企业文化，哪至一个文案设计，做得好与不好，科学不科学、适合不适合，最终取决于我们们对企业了解的深入程度，另外可以告诉大家一个秘密，咨询师大多有专业知识，但是他们真正的能力是整合能力，就是整合大家的智慧，而不是展示自己的专业，自己再专业，对企业而言开始只是一种新鲜，长久了只是大道理，因为他不能在企业生根发芽，所以这也是管理的智慧，其实管理就是整合大家的智慧。
管理学中的组织战略与企业发展
管理学中的组织战略与企业发展随着全球化和网络化的发展，企业的竞争日益激烈，这使得企业需要通过不断优化自身的组织战略来提高竞争力，实现可持续发展。
组织战略是企业管理学中的一个重要领域，它指的是企业通过合理的组织架构、管理制度和文化建设等方面的优化来实现企业使命、愿景和目标。
企业发展是企业长期发展的目标，它是由企业的组织战略实施、经营管理、市场开发等多个方面共同决定的。
一、组织战略的要素1.组织架构：合理的组织结构是一个高效组织的核心，其包括部门设置、岗位职责规范以及流程设计等方面。
合理的组织架构能够提高团队的合作效率，促进信息的传递和学习，并且帮助企业实现业务流程的优化。
2.人力资源管理：人力资源是企业发展的重要保障。
它包括员工招聘、培训、激励、绩效管理、福利待遇等多个方面。
优秀的人力资源管理可以为企业提供经验丰富的员工队伍，确保企业实现长期稳定的发展。
3.文化建设：企业文化是企业长期发展的基础。
文化建设包括企业价值观、企业理念、文化体系等方面。
文化建设能够激发企业识别和认同企业的愿景和使命，进而提高员工士气，形成一支更为有凝聚力的团队。
二、企业发展战略1.市场战略：企业应该针对目标市场进行深度调研，了解顾客需求，打造相关的产品和服务来满足市场需求。
在市场竞争激烈的行业，企业应该不断优化自己的产品和服务，提升核心竞争力，赢得市场份额。
2.财务战略：企业需制定财务目标，以实现企业业务目标和长期发展。
财务战略包括资本结构、风险控制、成本控制等方面。
企业应该争取获得多元化的持续稳定的资本来源，保证可以长期健康发展。
3.人才战略：人才是企业最重要的财富，企业应该制定人才储备计划，合理分配人力资源，通过内部培养和外部引进等方法来吸纳高素质人才，保证企业的长期发展。
总之，组织战略与企业发展密不可分。
企业要想实现可持续发展，需要制定明确的发展战略，通过优化企业的组织架构、人力资源管理、文化建设等方面来优化企业的组织战略。
企业组织构架与发展战略(会计人员继续教育考试)
企业组织构架与发展战略选择题（单选）：1、负责主持企业的生产经营管理工作的组织机构是（经理层）。
2、特别授权不包括（处理常规的日常管理工作）。
3、某公司依靠规模经济取得了良好的经济效益，该公司在竞争中依靠的是（成本优势）。
4、某企业所生产的产品的可替代性越低，则该企业所面临的竞争压力（越小）。
5、、企业重大事项的决策要求是（集体决策）。
6、负责对发展战略实施情况进行监控的机构是（战略委员会）。
7、战略委员会提交的发展战略方案的审议机构是（董事会）。
负责审议战略委员会提交的发展战略方案的机构是（董事会）。
8、关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格不包括（业绩）。
9、企业组织构架内部机构设计的风险不包括（治理机构形同虚设）。
10、下列选项中，关于梳理组织构架的说法错误的是（企业梳理治理结构，应当重点关注治理机构设置的合理性和运行的高效性等）。
11、企业合理设计治理层组织构架的核心是（制衡）。
12、下列选项中，公司治理结构层面不涉及的是（内部审计部门）。
13、企业重大事项的决策要求是（集体决策）。
14、负责对发展战略实施情况进行监控的机构是（战略委员会）。
15、根据波士顿矩阵分析可知，当企业所在行业具有较高的销售增长率但企业所占的市场份额较低时，应采取的战略为（加大投资）。
16、现代企业财务部门设计的通用模式中财务长的职能不包括（成本控制）。
17、企业组织构架治理层面的风险不包括（权责分配不合理）。
18、集体决策审批制度涉及的事项不包括（职员招聘）。
19、企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不当可能导致的问题是（盲目发展）。
20、对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督的委员会是（审计委员会）。
21、特别授权不包括（处理常规的日常管理工作）。
22、可以行使监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责的组织机构是（监事会）。
23、负责发展战略管理工作的机构是（战略委员会）。
24、企业制定并实施的长远发展目标与战略规划是（发展战略）。
企业战略与组织架构设计
企业战略与组织架构设计企业战略和组织架构设计是企业成长与发展的重要因素，也是企业长远规划的重要组成部分。
从企业战略和组织架构的角度来看，企业的发展离不开一个清晰的战略定位和一个科学的组织架构。
本文将从战略与组织架构的角度来探讨企业发展的关键因素。
I. 战略定位的重要性企业战略定位是企业最基本的发展方向，也是企业成功的关键因素之一。
战略定位是为了解决企业成长过程中的关键问题和挑战，明确企业未来的商业模式和盈利模式，并开展相应的市场营销活动和战略投资。
战略定位需要综合考虑企业的内外部环境，包括市场竞争、客户需求、技术发展等多方面的因素。
1. 市场竞争市场竞争是企业长期发展的重要考虑因素，企业的战略定位需要综合考虑市场竞争的情况，并明确自身的优势与劣势。
对于企业需要扩大市场竞争优势的，可以结合市场情况开展价格战或精细化运营等策略，同时，也可以从产品受众群体、市场定位等角度出发探索新的市场竞争优势。
2. 客户需求企业的核心价值是满足客户需求，对于市场需求规模较大、利润率较高的领域，企业可以结合市场需求、客户需求等因素制定相应的战略方案，在市场竞争中占据先机。
此外，企业还需要不断了解客户需求的变化，并结合市场趋势和技术发展等因素制定相应的策略，以满足客户不断变化的需求。
3. 技术发展技术发展是企业长远发展的重要因素，企业的战略方向需要根据技术发展的趋势和研发能力制定。
在技术上，企业可以选择在技术平台上不断迭代创新，提高技术本身的能力，同时，也可以将技术应用到产品或服务中去，赢得市场竞争的优势。
II. 组织架构设计的重要性组织架构不仅影响企业内部的运转，也对企业长远发展起着决定性作用。
组织架构不当会带来许多问题，如资源浪费、部门冲突、人员离职等，长期下去，会影响企业的发展，而科学的组织架构设计能够实现资源的最优配置，提高整体效能，提高员工满意度。
1. 聚焦业务企业的组织结构设计需要聚焦业务，避免过度的人员、部门和功能冗余。
企业战略规划与组织架构调整的工作总结
企业战略规划与组织架构调整的工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业的战略规划和组织架构调整是关乎企业生存与发展的关键举措。
过去的一段时间里，我们公司积极推进战略规划的制定和组织架构的优化调整，以适应市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。
以下是对这一工作的详细总结。
一、企业战略规划1、市场分析与定位深入研究市场趋势、竞争对手和客户需求，明确了公司在行业中的定位。
我们发现，随着科技的飞速发展和消费者需求的不断变化，市场对于创新、高效和个性化的产品与服务的需求日益增长。
基于此，我们将公司的目标市场细分为几个具有潜力的领域，并针对每个细分市场制定了相应的营销策略。
2、战略目标设定经过充分的讨论和分析，确定了公司的长期和短期战略目标。
长期目标是成为行业的领军企业，为客户提供全方位的优质解决方案；短期目标则侧重于提升产品质量、拓展市场份额和提高客户满意度。
为了确保目标的可衡量性和可实现性，我们将每个目标细化为具体的指标，并制定了相应的考核机制。
3、战略举措制定为了实现战略目标，制定了一系列的战略举措。
在产品研发方面，加大投入，引进先进的技术和人才，不断推出具有创新性的产品；在市场营销方面，加强品牌建设，拓展销售渠道，提高市场推广的效果。
同时，积极开展战略合作，与上下游企业建立紧密的合作关系，实现资源共享和优势互补。
二、组织架构调整1、原有组织架构评估对公司原有的组织架构进行了全面的评估，发现存在部门之间职责不清、沟通不畅、协同效率低下等问题。
例如，销售部门和生产部门之间经常因为订单交付时间而产生矛盾，影响了客户满意度；研发部门和市场部门之间缺乏有效的沟通，导致新产品的市场定位不准确。
2、调整原则与思路基于战略规划的要求和对原有组织架构的评估，确定了调整的原则和思路。
调整原则包括以客户为中心、提高效率、强化协同和适应变化。
调整思路是精简管理层级，优化部门设置，明确职责分工，建立流畅的沟通机制和高效的协同机制。
怎样建立组织架构
怎样建立组织架构组织架构是一家企业或组织在外部商业环境下，为内部管理而制定的纲领，也是一个组织体系的基础。
如何建立一套完善的组织架构不仅涉及到公司管理层面的问题，更是对企业的战略、文化、目标等方面都具有至关重要的意义。
在本文中，我们将探讨如何建立一套完善的组织架构，从各个方面深入探讨其关键要素。
一、明确组织目标和发展战略在制定组织架构之前，我们需要先明确企业的发展目标和战略。
企业的管理层需要一同讨论，以确定公司未来的发展方向、业务范围、定位和价值，这样才能清楚地定义公司的组织架构。
例如，如果企业需要扩展业务范围，那么组织架构的重点将是增强市场推广团队，并逐步建立并控制更多的销售网络。
如果企业需要改进产品质量，那么组织架构的重点就是质量管理，并为此设立专门的部门或职位。
如果企业需要加强实施IT解决方案等，那么组织架构的重点就是建立IT部门，并招聘专门的人才。
只有在目标明确的基础之上，才能制定出有针对性的组织架构。
二、制定准确的职能部门在确定公司未来目标和战略的基础上，还需要了解各职能部门的功能。
这是组织架构中的必要步骤，每个职能部门都应该在组织架构中有准确的表述和解释。
例如，市场推广部门负责企业销售推广工作；生产部门负责产品生产和制造；财务部门负责企业的账务管理等等。
建立好职能部门是确保企业各个方面高效协作的关键。
因此，在设计职能部门时需要根据公司的需求和特点，统筹考虑各项职能的重要性，并且不断优化每个职能部门的体系。
三、确定具体的岗位职责在确定职能部门时，还需要确定该部门的所有岗位职责，并且为每个职务列出确切的工作职责。
例如，市场推广部门可以设立市场推广经理、市场推广主管、市场营销专员等职位，并像“市场推广经理”对其岗位职责进行具体描述，包括任务和目标、所需技能、工作安排等等。
确定好每个职位的具体工作内容有助于招聘员工，促进工作执行的细致和效率。
如此，能够确保岗位和部门能够发挥最佳效果，从而顺利达到企业的目标。
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二、组织架构指引的主要内容
➢组织架构的本质
企业治理层面的组织架构 企业内部机构层面的组织架构
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二、组织架构指引的主要内容（续）
➢治理结构层面的风险
治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行 机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实 现发展战略。
治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济 关系的法人所必备的组织基础。
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企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面 实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是 否贯彻平等、公开、自愿的原则；
董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及 其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存 在且能有效发挥作用；
监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事 会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益 的行为
企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治 理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既 要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行 相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下原则：一要依 据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求； 四要能够适应内外环境变企业治理结构设计一般要求 治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会
和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的 规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相 互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董 事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、 议事规则和工作程序等。
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组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也 是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信 息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。 一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使 企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而 采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业 内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间 及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督 和专项监督的力度和效能。
在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别 出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别 是在涉及重大或高风险业务处理程序时。
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三是，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职） 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工 了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
➢建立和完善组织架构可以为强化企业 内部控制建设提供重要支撑。
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了解组织架构的意义我们需要回答
1.什么是现代企业制度？ 2.哪些风险最需要防范？ 3.组织架构为什么对于内部控制系统尤其重要？
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现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为 基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业 为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分 开、管理科学为条件的现代企业制度。可见， 现代企业制度的核心是组织架构问题 。
企业内部控制应用指引第1号 ——组织架构
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主要内容: 一、组织架构指引的现实和长远意义 二、组织架构指引的主要内容 三、组织架构的设计 四、组织架构的运行
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一、组织架构指引的现实和长远意义
➢建立和完善组织架构可以促进企业 建立现代企业制度。
➢建立和完善组织架构可以有效防范 和化解各种舞弊风险。
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（二）内部机构的设计
一是，企业应当按照科学、精简、制衡的原则，综合考虑企业性质、 发展战略、企业文化等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的 职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各 负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
二是，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位 的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
值得特别指出的是，建立权限指引和授权机制非常重要的。 有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担 相应责任，也利于事后考核评价。
“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当 权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当 方式授予。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能 实施决策或执行业务，严禁越权办理。
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二、组织架构指引的主要内容（续）
内部机构层面的风险 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可
能 导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，
运 行效率低下。
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三、组织架构的设计基本原则
组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业，以及《公 司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按 《公司法》运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构 有效运行。
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➢治理结构的设计
➢ 股东大会：表决权 ➢ 董事会：经营决策权
➢ 独立董事 ➢ 战略决策、审计、提名、薪酬与考核专业委员会 ➢ 监事会：监督权 ➢ 经理层：生产经营管理权 ➢ 国有独资公司的特殊性
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上市公司治理结构的特殊要求
一是建立独立董事制度。独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股 东,且不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。
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比如，部分上市公司监事会成员，或多或少地 与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难 以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小 股东的合法权益。
再比如，有些上市公司因为在上市改制时组织 架构设计不合理，出于照顾等方面因素让某人 担任董事长，而实际上公司总经理才是幕后真 正的“董事长”。
二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员 会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人。审计 委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士，它侧重加强对经理层 提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内 部审计和外部审计工作。
三是上市公司应当设立董事会秘书。董事会秘书为上市公司的高级管 理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。董 事会秘书是一个重要的角色，负责公司股东大会和董事会会议的筹备， 文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。