BSC平衡计分卡功能介绍及应用.pptx
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平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡计分卡BSCppt课件PPT文档共28页
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体 系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于, 他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 BACK
Your company slogan
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关 键原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK
Your company slogan
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确；
战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所
谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具
有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划
。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行
动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中
独特的魅力！
BACK
Your company slogan
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理 者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指 标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引 入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进 地引进平衡计分卡。
4.各指标权重的分配比较困难；
5.部分指标的量化工作难以落实；
Your company slogan
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关 键原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK
Your company slogan
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确；
战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所
谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具
有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划
。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行
动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中
独特的魅力！
BACK
Your company slogan
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理 者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指 标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引 入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进 地引进平衡计分卡。
4.各指标权重的分配比较困难；
5.部分指标的量化工作难以落实；
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
平衡计分卡(BSC)
激励性
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡计分卡PPT课件讲义
六標準差 Six Sigma
六標準差簡介
•Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調 流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意 為宗旨，且是企業界做事的方法，可應 用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計 畫、顧客滿意計畫，且需考慮Six Sigma 改善投資專案對成本效益的影響，以及 與經營績效相結合。
Design for Six Sigma (DFSS)
• 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應 用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其 發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流 程上 • 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
六標準差簡介
•在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 •統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上 要求的是至少４σ。 •若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每 百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬 個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不 良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ 就代表只有3.4個不良品。 •這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的 統計手法去達到目的。
構面
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤
策略內容
策略負責單位
建立通路
財務 擴充產能 預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 學習與成長 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
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我们激励员工达到怎样的目标
战略结果
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人才
11
目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
平衡计分卡的定义由来
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
该如何看待张瑞敏的结论？
目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
什么是战略？
今天的位置
战略远景
什么是战略？
• 战略是组织达成其愿景与使命的方法 • 一系列的目标 • 资源的分配
• 麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义： • 组织独有的竞争地位 • 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） • 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）
平衡计分卡的内在逻辑关系
将战略转达为由四个维度紧密组成的系统
战略
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
结果
驱动
16
平衡计分卡 － 何为平衡？
财务
非财务
结果
驱动
内部
外部
长期
短期 17
平衡计分卡的结构
描述战略
+
评估战战略略
ห้องสมุดไป่ตู้
+
管理战略
战略图
生生产产力力战略战略长长期期股股东 东 增 增长长战战略 略
愿景 使命 战略图
-
平衡计分卡报告 反馈
– 战略图：一种用直观的方法呈 现组织战略的工具
– 战略目标：对战略的具体组成 部分的陈述
– 衡量指标：是跟踪和监控战略 目标完成情况的方法
– 目标值：是某一个指标的期望 值水平
– 行动方案：为了完成某项战略 目标，或提高某个指标的目标 值所制定的关键行动计划
《BSC平衡计分卡》
你会如何回答张瑞敏的问题？
怎么才能让石头浮在水面上？
"石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官 张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各 种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理 解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。
张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没 有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔 吗？"
大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不 理解，这个问题与自己有什么关系呢？
张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为 什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？"
"因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回 答。
"是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，
感悟：仅有速度没有明确的目看能标起够来飞，不翔失可。落能"就张在瑞快水敏；面告仅漂诉有浮大的目家石标。头没，有不足仅够仅的可速以漂度浮，而且 等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度， 这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。
资源障碍
战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常 工作衔接起来
满意的股东
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC) 沟通、聚焦、协同 战略行动方案
我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标
收收益益
财务角度 改改进进成成 提提高高资资本 本
收 收入入新新 增 增加加客客
本本结结构构 利利用用率率
来 来源源 户 户价价值值
客户价值定位
客户角度 价格 质量 有效率选择 功能 服务 合作关系品牌
产品/服务属性
关系
形象
运作管理流程
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美 国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 “《只皇有家不商到务》10:％明纽确约表(述20的02战年略),能第被1有5页效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明
授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标
为什么会存在差距
战略执行的四大障碍
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者 的奖金和战略相挂钩
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是
什么
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花 在讨论战略的时间不超过一个
小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关/系合资 Ram-Up p
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
平衡计分卡发展历史的回顾
平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期
组织协同工具 《组织协同》 战略管理工具 《战略中心型组织》
绩效管理工具 《平衡计分卡》
第一阶段
第二阶段
第三阶段
未来
平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义
目标 指标 目标植 行动方案
确的战略 ✓ 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 ✓ 长江商学院调研
7
为什么90％的公司 不能成功执行战略？
8
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？
战略结果
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人才
11
目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
平衡计分卡的定义由来
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
该如何看待张瑞敏的结论？
目录
一. 什么是战略 二. BSC介绍 三. BSC实施步骤 四. BSC管理体系 五. BSC运营中的九大误区 六. 总结
什么是战略？
今天的位置
战略远景
什么是战略？
• 战略是组织达成其愿景与使命的方法 • 一系列的目标 • 资源的分配
• 麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义： • 组织独有的竞争地位 • 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） • 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）
平衡计分卡的内在逻辑关系
将战略转达为由四个维度紧密组成的系统
战略
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
结果
驱动
16
平衡计分卡 － 何为平衡？
财务
非财务
结果
驱动
内部
外部
长期
短期 17
平衡计分卡的结构
描述战略
+
评估战战略略
ห้องสมุดไป่ตู้
+
管理战略
战略图
生生产产力力战略战略长长期期股股东 东 增 增长长战战略 略
愿景 使命 战略图
-
平衡计分卡报告 反馈
– 战略图：一种用直观的方法呈 现组织战略的工具
– 战略目标：对战略的具体组成 部分的陈述
– 衡量指标：是跟踪和监控战略 目标完成情况的方法
– 目标值：是某一个指标的期望 值水平
– 行动方案：为了完成某项战略 目标，或提高某个指标的目标 值所制定的关键行动计划
《BSC平衡计分卡》
你会如何回答张瑞敏的问题？
怎么才能让石头浮在水面上？
"石头怎么才能在水面上漂浮？"海尔集团的首席执行官 张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各 种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理 解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。
张瑞敏笑了，他再问大家："难道大家小时候都没 有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔 吗？"
大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不 理解，这个问题与自己有什么关系呢？
张瑞敏又问了："大家想，打水漂的时候，石头为 什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？"
"因为有速度。""因为有方向。"大家不约而同地回 答。
"是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，
感悟：仅有速度没有明确的目看能标起够来飞，不翔失可。落能"就张在瑞快水敏；面告仅漂诉有浮大的目家石标。头没，有不足仅够仅的可速以漂度浮，而且 等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度， 这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。
资源障碍
战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常 工作衔接起来
满意的股东
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC) 沟通、聚焦、协同 战略行动方案
我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标
收收益益
财务角度 改改进进成成 提提高高资资本 本
收 收入入新新 增 增加加客客
本本结结构构 利利用用率率
来 来源源 户 户价价值值
客户价值定位
客户角度 价格 质量 有效率选择 功能 服务 合作关系品牌
产品/服务属性
关系
形象
运作管理流程
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美 国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 “《只皇有家不商到务》10:％明纽确约表(述20的02战年略),能第被1有5页效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明
授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标
为什么会存在差距
战略执行的四大障碍
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者 的奖金和战略相挂钩
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是
什么
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花 在讨论战略的时间不超过一个
小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关/系合资 Ram-Up p
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
平衡计分卡发展历史的回顾
平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期
组织协同工具 《组织协同》 战略管理工具 《战略中心型组织》
绩效管理工具 《平衡计分卡》
第一阶段
第二阶段
第三阶段
未来
平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义
目标 指标 目标植 行动方案
确的战略 ✓ 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 ✓ 长江商学院调研
7
为什么90％的公司 不能成功执行战略？
8
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
原景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？