参观工业园区心得体会

参观工业园区心得体会

当我看到它的第1眼，就被它深深折服，它——xxx工业园。

我们的车1驶进工业园大门，立即就被它严谨、严肃的氛围所笼罩。小到保安的敬礼，大到领导的亲身接待，让我们感遭到了大企业的风范。随即，我们被分为几个小组分别被带到不同车间参观。1进车间，首先是被里面的布局震动到了，“6s”工作做的非常到位，从机械物品的摆放到员工工位的安置，都极大节省了空间和搬运时间。其次他们工位是站着作业的，但是却没从他们脸上看到丝毫倦色，各个精神饱满。

最使我意想不到的是，工厂特地为新近员工准备了摹拟培训室和产线，并派有专人指点作业，这么完善的岗前培训，员工想不优秀都难，正所谓“磨刀不误砍柴工”。

参观完厂区已近正午时分，我们在后勤部负责人的带领下有序进入餐厅就餐。全部就餐进程，工作人员的服务都很周到，而且营养均衡，很受大家的爱好。走出餐厅，我们才发现原来这里是园区的生活文娱区的1部份——饮食城。完全生活区与工作辨别开的格局，更体现企业的劳逸结合的工作模式。紧接着，陆续参观了生活区其他的场所：健身房、舞蹈中心等等，无处不体现人性化的管理，让我们心中不由的感叹！

经过1天的参观，我发现有很多方面我们都很欠缺，但现在唯1要做的是总结积累他们的精华，应用到以后的工作学习中，以遭到最好的效果。再者，就是要肯定自己，相信他人，我始终深信：没有完善的个人，只有完善的团队。

最后，真诚感谢xx团体给了我们这个难得的机会，对刚踏上工作岗位的我们来讲，没有甚么比长见识更重要的了，谢谢你们！

我们会成为你们心中所想的那样优秀的，相信我们，也相信你们自己的眼光，我们会让光宝璀灿的光芒照亮全部咸宁乃至全部中部地区！

昨天，来自松北区和呼兰区的85名居民代表乘坐参观车，踏上“邻里牵手逛新城———喜看故乡变化，共议发展前景”活动的旅程，走进工业园区，切身感受工业化和城市化给哈尔滨发展带来的推动力。

旅途中，松北区松北镇成功村农民崔亚琴拿出了自家种的葡萄分给同车的居民代表。作为第1批参加“邻里牵手逛新城”活动的农民代表，崔亚琴很是兴奋地说：“这些年，我们成功村的变化就不小，如今要亲身体验1下全市的新面貌。”

进入宾县宾西开发区，1台台不需要操作员控制就可以自动完成切割、焊接任务的数控机床，让参观宾西开发区4海团体的居民们发出了阵阵感叹。呼兰区退休工人刘向东深有感触地说，他当年使用的手动切割机都是进口的，如今哈尔滨自己就可以生产全自动装备，他感到非常自豪。看到自动化流水线几分钟时间就可以把1头活牛变成包装精美的牛肉，参观宾西牛业的松北区居民张淑英告知记者，现代化的加工工艺不但让农民们养牛不愁销路，也让广大市民吃肉放心。

1个月前，在青岛海尔工业园为期1天的参观交换，让我收获颇丰。全部交换活动环环相扣、井然有序，但是，在看似平静的参观交换背后，我听到最多的感叹竟然是：“海尔疯了吗?”的确，在海尔，我们听到了很多很有冲击力乃至让人震动的概念和口号，比如“两创精神”、“3无管理”，比如“人单合1共赢”模式、“倒3角”网络化组织创新，比如“端到端”自主经营体建设、“每一个员工都是CEO”等等。

在全部参观进程中，我们华润人分享的东西，海尔人大都能听懂;但是，海尔人分享的内容，我们大部份却不太明白，需要他们反复解释和举例，我们才能大致弄懂。更加不可思议的是，这么多新概念，海尔上下口径1致，表述相同。

是甚么让海尔在没有路的地方勇于踏前途来?我理解，应当是海尔提倡的“两创精神”，即创业精神和创新精神。纵观海尔的发展史，创业和创新精神始终1以贯之——同行业国内厂商中第1个引进德国生产线;砸冰箱狠抓质量赢得行业第1枚质量金牌;国内需求

暴增时走出国门，不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤;发展安稳后，又要打破平衡，力推组织再造。过去的30年，海尔创业和创新的脚步从未停歇，它把世界上优秀企业的`管理思想、管理工具拿来，结合海尔本身的特点，大胆探索，构成了1套具有海尔特点的管理理论体系和实践方法，构成了海尔网络化的发展战略。

“人单合1共赢”模式是海尔网络化发展战略的基石。“人”是指员工，“单”是指由客户需求构成的契约，“人单合1共赢”模式下，通过竞争抢“单”的方式，员工组建“自主经营体”，负责人成为“网主”，网主招募员工构成团队来完成“单”，公司对“单”的价值进行评价，肯定需要投入的资源和支付给团队的报酬，由此激活组织，让每一个员工都有成为CEO的可能，都有自由选择自己想做和能做的事情的机会。这类模式不但能激起内部员工的工作动力，而且还能对外部的优势资源产生巨大的吸引力，吸引产业链上的优势资源前来共同创造价值。依托这类开放的模式，海尔为市场贡献了超节能冰箱、超静音洗衣机、“24小时按约投递”等解决方案，重塑了企业的核心竞争力。“人单合1共赢”使得员工在给客户创造价值的同时，能够实现本身的价值。机会公平、结果公正、充满活力

的价值平台允许员工具有无止境的愿望，但这类愿望从原来向企业要变成了向客户要。在这样的新型网状组织中，没有层级和上下级之分，只有能不能创造价值之别。传统层级组织束缚了的员工潜力爆发出来，势不可挡。

海尔的运营模式与硅谷模式异曲同工。硅谷模式的成功在于，让创意、人材、资本这3种最主要的资源在非常公然、非常市场化的环境里进行重新组合并产生巨大价值。海尔的探索也有类似的地方，除“两创精神”，海尔还提倡“3无管理”，即管理无领导、企业无边界和供应链无尺度，通过打破各种壁垒，为员工创造1种资源开放、机会均等的内部市场化环境，充分发掘每一个员工的潜力，充分发挥各类资源的功效。

管理无领导是指每一个人的目标不是来自于领导，而是来自客户，不是通过自上而下的战略解码和层层分解，而是谁能够提出创造更大客户价值的目标，谁就有机会取得更有竞争力的岗位，比如成为网主。网主在传统模式下是职位很高的经理人，但是在新模式下，网主的心态是不同的，他/她不会认为自己是领导、是指挥者，而是资源整合者，目标是根据客户的需求来设定的，效果是由客户来评价的，自己做不好就会有他人来做，如果做好了，大家就能够分享得更多。

企业无边界，对海尔这类平台组织情势，最大的改变就是内部完全的扁平化，不是金字塔式的具有各级领导，而是变成了以自主经营体和利益共同体为基本创新单元的扁平的动态网状组织，类似阿米巴经营模式。阿米巴模式就是将全部公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都作为1个独立的利润中心，依照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以