南通四建集团有限公司改革发展纪实

南通四建集团有限公司改革发展纪实改革创新中奋进超越的铁军劲旅1958年诞生的南通四建经风见雨，历程艰辛，一代代南通四建人在改革创新中不断书写着历史。

1984年参加援藏建设，承建了西藏拉萨饭店工程，被西藏自治区人民政府授予“高原建设铁军”称号，为江苏省捧得第一尊鲁班奖。

1994年承建的上海江苏大厦地下3层，地上43层，是当时上海浦东最高建筑。

这项工程江苏省政府投资6亿多元，是江苏省有史以来在省外投资最大的一个项目。

当时的江苏省省长季允石亲自挂帅，江苏省建委、建工局组织实施，耿裕华担任项目经理。

2007年，公司总包施工的上海华敏帝豪大厦，地下4层，地上60层，建筑面积18.62万平方米，是上海浦西最高建筑。

目前公司具有国家房屋施工总承包特级资质，先后获得18项鲁班奖，在江苏首创鲁班奖七连冠，作为一个法人代表建筑企业，鲁班奖总数名列江苏省第一。

拥有18家控股子公司，是集建筑施工、房产开发、智能科技、楼宇智能科技服务、经营和投资于一体的跨行业经营、跨区域发展的大型建筑企业集团。

2009年企业经济逆市上扬，营业总额达到134亿元。

特别是2000年企业改制以来的快速稳健发展令同行刮目相看，年施工产值递增率保持在36%以上。

从股份制改造到股权流转机制，合力之基、活力之源——产权制度创新再创新建筑企业改革的核心是产权制度改革、股份制改造、法人治理结构改革，最终实现企业投入多元化、风险社会化、动力群体化。

企业经济体制改革是人们思想和利益关系的重大调整，是一件非常艰巨的系统工程。

南通四建努力创新产权制度改革，在推动企业体制转换上力求新突破。

1997年，南通四建实行“增量扩股”，完成了第一次改制。

通过改制，在一定程度上调动起了员工的积极性。

但是，由于改制不彻底，又形成了新的大锅饭，机制改革还未释放出对企业发展。

历史跨入21世纪，南通四建作为国有建筑企业已走过了40多年历程，如何进一步提速再发展是一个企业高管层无法回避的问题。

2000年公司进行产权制度改革，国有资产全部退出，实现了从地方国营到民营企业的根本性改革。

改制中，公司一反国有企业改制“先改后买”的传统模式，创新改制操作程序，实施“先买后改”，即把企业原来员工作为核心群体，以集体名义和政府谈判把企业购买过来，然后在企业内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配。

企业内部股权结构的设置，从企业实际出发，把分公司、工程处以上管理骨干、优秀项目经理和优秀财务负责人等共200人的企业骨干精英层作为重点持股对象，本着自愿的原则进行入股，并且200人人均持股，建立起经营者持大股、企业骨干参股的股权结构，组成一个优秀的团队，将政府的资产购买回来。

股权结构的合理性和股东的广泛性，充分激发和调动了整个管理层的积极性。

选举公司董事会成员时，采取了以200人人均一票的绝对民主形式进行无候选人海选，最后一次性成功选举出公司新一届董事会和高管团队。

公司还明确：不把职工作为包袱推向社会，所有员工工龄不作一次性买断，不让一个职工下岗，使全体员工极大地增强了对企业的长期归属感和责任感。

一些与企业一同成长起来的“师傅级”员工，后来在公司的快速发展中都进入了辅助管理岗位，在稳定企业发展中做出了很大贡献，成为企业的宝贵财富。

公司根据建筑企业的特殊性和公司的客观实际，确定了投资者和经营者合二为一的权力结构模式，即决策层与经营层的设置采取董事长与总经理分设，其他董事会成员兼任主要市场的经营管理者。

实践证明，这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和行政效力。

改制后，换届通过海选、民主推高管的办法选举产生了企业的高官团队。

2003年10月，公司董事会和监事会换届，为了使全体股东充分履行自己的民主权利，让所有股东以至全体员工亲身感受到公平、公正、透明，在全体股东中采用“海选”的办法，不确定候选人，以无记名投票民主选举的方式，再一次性成功选举产生了公司新一届董事会和监事会。

股权是一把双刃剑。

南通四建完成地方国营企业到民营企业的根本性改制后，为增强董事会成员的责任心，3年内将股本增加到了公司章程规定的500万元以上。

企业成功改制后，公司董事会成员所持有的股份占到了公司总股份的58%。

随着时间的推移，股东中有少数大股东接近退休年龄。

按《公司法》规定，股东就是公司的所有者，大股东始终可以保持出资者地位，是公司的主要决策者，而一线创造效益的主要经营骨干，即使很优秀也只能是高级打工者，无法参与公司决策和分红。

这样，势必形成两个利益群体。

实践经验告诉我们，一个企业只能是一个利益共同体，否则，企业就难以和谐发展。

2006年，经公司股东会讨论确定，实施第三次改革，设立相应机制，实施股权流转。

一是股权退出机制：凡是调离公司、与公司解除劳动合同的股东所持股权，死亡股东的股权，未能当选董事或退休的大股东所持的大部分股权，都必须在规定时间内，按规定的方式退出转让股权。

股权转让的规定时间为：调离公司、与公司解除劳动合同的股东在办理人事关系的同时办理股权转让手续；符合董事候选人条件的大股东（持股金额500万元以上），在选举中未能当选董事的，必须在三年内办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不超过200万元。

大股东必须在退休当年办理大部分股权的转让；因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让。

持股为实际分红股本200万元以下的股东退休后可自愿选择持股额，转让所持股权。

死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权。

股权退出、转让的方式为：退休股东、死亡股东的股权按当年的评估价向职工持股会转让。

其他情况的股权转让一律按不高于原股本金额的价格进行转让（评估价低于股本额时按评估价转让）。

注册股东因与公司解除劳动合同、职务变动、让岗、退休等情况导致不符合注册股东条件者，从不符合之日起不再享受注册股东权利，仅享受一般股东权利，公司每年办理一次注册股东退出名册的工商变更手续。

公司每年进行一次股权现值评估，所有转出的股权均由职工持股会先行收购。

二是股东和董事会的进入机制：凡是新当选的董事必须在三年内将其股本增至500万元以上。

因注册股东减少需要补足注册股东数时，可由股权领导小组从符合注册股东条件的股东中推荐，经董事会同意，股东大会通过后成为新增注册股东。

原则上三年认定一次。

现无股权的且符合初次认购股权条件的公司经营骨干，经股权领导小组推荐，董事会同意，股东大会通过后，认购部分股权，成为新增股东，进入职工持股会。

注册股东以外的股东由职工持股会进行统一管理，职工持股会股权不参加选举。

规定股权必须是南通四建的在职在岗的人员持有，体系设置就有效保证了股权不被继承。

这样，公司的股东就始终处于流动状态，股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里，让每一个优秀的员工都有上升的管道，极大地调动一批年轻有为的经营者的积极性，使他们能够看到希望：只要工作努力就能进入公司决策层，肩负起决策企业的重任。

股权流转、股东和董事会进入及退出机制的建立，较好地解决了企业保持稳定发展的重大课题，实现了公司高层平稳而有序的流动。

这是企业发展战略和内部运营机制的根本性调整，是对传统模式的创新，开创了企业机制创新的先河。

2009年，集团公司召开了第十四次、第十五次股东会。

大会按照公司《章程》规定和股东意愿，圆满完成了换届选举工作，选举产生了新一届董事会和监事会成员，董事会、监事会顺利交接，实现了公司的平稳过渡。

5名注册股东因年龄等不同原因退出注册股东，增补了5名新的注册股东，注册股东进退出机制顺利实施。

公司董事会、监事会成功换届。

注册股东随着职务的变动，股权也随之调整到公司《章程》规定的范围以内，股权流转机制的顺利实施。

企业发展靠的不是人治，靠的是制度管理。

注册股东进退出机制优化了股东年龄结构、知识结构和专业结构，企业发展实现了向制度管理的实质性转变，用制度保证了企业团队的产生机制，标志着企业机制由设想变成了现实。

股权流转机制为企业长久发展注入了无限活力和生命力，成为企业持续快速长远发展的动力和源泉。

企业机制的实质性运行，为一代代后继人才继承公司的事业变成了现实可能，为企业长盛不衰、打造百年老店奠定了基础，标志着公司将会走向更大的辉煌。

建筑企业改革的核心是产权制度改革、股份制改造。

从2000年多层持股、以股联心，到2003年换届通过海选、民主推高管，再到现在股权合理顺利流转，初步走出了一条顺应市场需求、迎合行业发展规律、符合自身特点的产权制度改革路子。

改制过程中“所有员工不作一次性买断”、“股权流转”等做法，都深深印下了南通四建的烙印，成为独具特色的“南通四建模式”。

从母子体系投资经营相结合到完全分离，裂变之门、应变之法——组织架构创新再创新企业在特定体系下总会有成长极限，这与企业特定的运行体系和组织结构有固定的关系和规律。

南通四建人在遇到困难时，顺时而为，因势而变，及时调整发展战略，用战略创新创造企业美好未来。

集团化发展是南通四建人的顺时之举改制后，公司发展走上了快速渠道。

为适应公司迅速发展，实施了集团化发展战略，即在企业内部进行“裂变”，建立诸多独立法人子公司，构建起以投资、控股为纽带的母子公司结构体系。

——建立一级独立法人的专业子公司。

南通四建先后将下属电梯公司、房地产公司、装饰装潢公司、建筑设计院、建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司。

专业子公司实行自主经营、独立核算。

专业子公司的成立，实现了做专做精的目标，在市场经济大潮中接受了磨练，提高了经营水平和市场竞争力，实现了做专做精做强专业的目的。

——建立独立法人的地区子公司。

南通四建以“差异性发展，区别化经营”为发展思路，把公司所属的地区分公司建成独立法人体系，分别在上海、南京和南通注册成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金万象三家公司，使企业真正地融入到当地市场，实现了企业的城市化、区域化。

地区子公司建立后，成为企业在该地区的成本核算中心、人财物调度中心和区域管理中心，有效提升了管理层次，缩短了管理半径，实现了扁平化管理。

集团化战略的实施，有效解决了管理成本高、市场壁垒和地方保护难以打破等诸多制约企业进一步发展的瓶颈问题，对激励企业内有能力的经营者具有极大作用，使企业的发展有了更多的支撑点，步入飞速发展发展的快车道：年施工产值改制之初仅有6亿元，2004年已达到70亿，2006年已经突破100亿元，这种发展速度是空前的。

多元化经营是南通四建转型发展的新战略。

拥有50年历史的南通四建已初步积累了自己的品牌优势、市场优势、人才优势，形成了房屋建筑、土木工程和环境建设的深化设计与施工承包为一体的配套集成能力。

为推进集团化战略的实施，公司稳扎稳进，坚持外向型发展，兼并重组与多元经营并举，实现最佳经济效益。

——利用主业优势和市场公信力，大力发展相关多元产业。