公司质量管理与控制研究

1 质量成本管理理论基础
1.1质量成本
1.1.1质量成本的含义
产品质量的高低直接决定了企业的核心竞争力，不论是改进企业实体产品的质量还是提高企业服务水平，企业都需要投入一定的经济资源，企业在进行质量管理过程中，投入的经济资源则为质量成本。
质量成本的概念不同的学者有不用的定义，美国A.V.费根堡姆最早提出了质量成本这一概念，并且质量成本的概念随着经济社会的不断发展进步以及人们知识水平的不断提高而发展变化，但是虽然不同的学者定义内容不同，但中心思想却大致相同，大体可以概括为质量成本是指企业为了确保和改善公司的产品或服务质量而发生的支出，以及当公司的产品或者服务质量没有达到标准或者未达到顾客要求时而支付的一切费用。依旧ISO的规定，质量成本主要分为两部分，为内部质量成本（也称运行质量成本或者工作质量成本）和外部质量保证成本。
1.1.2 质量成本的构成
不同的公司质量成本构成会存在一定的差异，但是多数公司采取以下方法进行分类，即分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四类。
其中，企业为了保证产品质量，在产品设计以及生产过程中建立一系列的标准，以防止不良产品或者各种故障的产生，企业该部分的投入即为预防成本；企业为了确保自己流向市场的产品均满足相应的质量要求，对产品在生产过程中以及出厂之前进行质量检验，该部分投入即为鉴定成本；当企业的产品不符合质量要求时，为了解决不合格产品问题，企业往往需要付出一定的成本，该成本即为损失成本，根据相关成本发生的时间可以分为内部损失成本和外部损失成本两部分，产品出厂之前因不合规而发生的正常生产之外的资源投入为内部损失成本，产品出厂之后，因为不符合相关标准导致发生的修理、更换等引起的成本则为外部损失成本。
表2.1 质量成本构成表
名称 具体项目
预防成本 具体策划实施的费用；工序能力研究费用；质量审核费用；培训费用等
鉴定成本 产品检测支出；监测装置购置费；破坏性试验的工件成本、耗材等
内部损失成本 废品损失；返工损失；复检损失；停工损失；质量故障处理费等
外部损失成本 索赔费用；退货损失；保修费用；降价损失；信誉损失等
1.1.3质量成本的核算
质量成本核算对于质量成本控制至关重要，其前提为设置科目、收集汇总质量成本资料等。质量成本核算的主要包括以下几个方面：利用货币形式反映企业在经营活动过程中开展质量管理工作发生的成本以及因为质量问题导致企业产生损失；合理地分配、归集质量成本，计算每一件

产品的质量成本以及产品的质量成本总和，为企业有效的进行质量成本管理提供数据；寻找在一定条件下企业的最优质量成本，为改进产品质量提供数据基础。企业的质量成本核算主要包括会计、统计以及二者相结合三种方法，企业需要结合自身的实际情况进行选择。
1.1.4 质量成本分析
质量成本分析，就是通过分析企业在经营活动中发生的与质量有关的数据，从而保证企业产品质量、实现企业的质量控制目标。通过进行质量成本分析，分析企业质量成本的变化趋势，研究企业各质量成本构成项目之间的关系，分析企业质量成本的主要影响因素及企业的薄弱环节，依据企业的实际情况，做出相应的改进，从而提供企业效益，降低质量成本。质量成本分析包括质量成本结构分析、总额分析等，可通过定量分析、定性分析以及二者相结合的办法进行分析。
1.2质量成本管理
1.2.1质量成本管理的概念界定
企业科学合理地对质量成本进行预估、评价、核实、分析等管理工作即为质量成本管理，企业质量成本管理对于企业管理至关重要，有效地质量成本管理一方面可以提升公司的产品以及服务质量，提高企业的竞争力，另一方面，可以有效地控制企业的成本，提升企业的经济效益，从产品或服务质量、生产成本以及经济效益三方面提高企业的竞争力。
1.2.2 质量成本管理的基本原则
为了更好地完成企业质量成本管理目标，企业应该遵循以下原则：（1）制定科学合理的质量成本目标，企业的质量成本要与企业的实际情况相符合，不能随意估计，要与企业的产品规划、生产力、机器设备、员工能力以及企业的发展战略等相适应；（2）收集的数据真实有效，这样才可以使质量成本控制工作科学有效，从根本上找到降低企业质量成本的方法；（3）责任、权利以及利益相互结合、相互统一的原则；（4）关键性原则，企业在处理质量成本管理中遇到的问题时，要能够从各种各样的问题中找到重要的问题，提高企业的工作效率；（5）科学全面性原则，即企业进行质量成本管理时要全面考虑企业的所有职工、产品的整体质量以及生产的整个过程等所有方面的问题；（6）多变性原则，企业要根据自身的发展战略，灵活调整质量成本管理制度以适应企业的发展。
2 企业质量成本管理的应用价值
企业质量成本管理对于企业提高竞争力具有至关重要的作用，深入地开展企业的质量成本管理与控制可以有效降低企业的成本，提高企业经济效益，使企业在激烈的竞争环境中谋的发展。
2.1 降低成本，扩增企业效益空间
企业在进行生产经营活动的整个过程中都会涉及到

质量成本管理，包括企业的产品设计、生产、销售以及售后的每个流程，企业深入、全面地开展质量成本管理可以了解企业整体的经济效果，反映企业生产经营的全过程，企业管理者可以量化、清晰的了解与企业产品或服务质量有关的成本费用，从而可以采取相应的措施提高企业产品质量，降低企业成本，扩增企业的效益空间。
2.2 提高财务核算质量，全面反映企业经济活动
企业在进行质量成本管理与控制时，管理人员需要全面地核算、分析企业经营活动过程中的数据，才可以有效地改进企业的质量管理，这样，企业则不能为单一的反映企业状况，企业必须从宏观的角度全面地考虑企业的经营状况，核算企业的经营数据，从整体上为企业的经营活动做决策，提高企业的财务核算质量。
2.3 提升企业管理水平
企业有效地进行质量成本管理和控制，可以使企业管理者真实地了解企业的质量成本状况，与竞争对手进行对比，找出自己的优劣势，找准市场定位。此外，企业成功地开展质量成本管理，可以发现企业产品的产品质量的真实状况以及在进行质量成本管理中存在的问题，并进行改进，全面提高企业的管理水平。
3 TCL多媒体质量成本管理的现状及问题
3.1 TCL多媒体公司背景
3.1.1 TCL多媒体公司简介
TCL 多媒体科技控股有限公司（简称TCL 多媒体）在香港联交所上市，母公司为 TCL 集团，公司总部位于中国深圳，研发以及生产机构分布于世界各地，主要从事电视等的研发以及生产销售。目前，公司拥有三万多名员工，丰富的产品结构、多元的员工团队、范围广泛的客户群体为公司发展提供了巨大的机会。
3.1.2 TCL多媒体科技控股有限公司发展历程
TCL 多媒体1996年生产了第一台彩色电视，之后很快成为了国内电视行业的领军企业，目前公司以出色的销售业绩以及市场份额，已经成为中国彩电第一品牌。随着TCL多媒体公司逐步实施国际化战略，公司现已经成为了国际知名公司，公司已经累计2亿多台彩电销售到了全球80多个地区和国家，销售额达到每年大约300亿元人民币左右，公司的彩电已经销售到了世界的每个角度。但是，电视行业的竞争较为激烈，并且随着互联网的发展，电视机行业有许多互联网企业加入，进一步加剧了电视机行业的竞争，因此，公司需要降低质量成本，提高管理水平，增加公司效益，增强企业在行业竞争力，提高公司的地位以及可持续发展的能力。
3.2 TCL多媒体质量成本管理的现状
3.2.1 TCL多媒体质量成本管理的组织架构
TCL多媒体公司的质量成本管理的组织架构如图3-1所示。

图3-1 TCL多媒体公司的质量成本管理构架图
3.2.2

TCL多媒体质量成本核算
TCL多媒体公司依据公司的实际情况，设立相应的质量成本科目，并进一步依据企业的组织架构以及业务情况等，结合实用性、重要性、及时性等原则，对质量成本科目的核算内容进行细化，设置四级分类。
基于对质量成本业务的分类，公司依据各个业务部门进行质量成本管理的原始数据，遵照公司的质量成本管理流程，依照公司的组织架构进行分类汇总、分析，最终财务部门汇总形成公司整理的质量成本管理数据，据此对公司的质量成本管理数据进行分析。
公司的质量成本管理涉及公司的各个部门，其中，质量管理部门主要负责质量成本管理目标的设定，并组织其他部门商量质量成本的管理和核算，监控质量成本管理目标的完成情况，帮助公司优化质量成本结构，提高效益；财务部门主要负责质量成本管理系统和数据的维护及管理，组织质量成本核算，及时分析质量成本管理的经济效益，输出分析报告；人力资源管理部门主要为员工培训提供保障，并按时提供相关福利数据；其他相关部门及中心，需要按照相关要求及时提供数据，并按相关目标，贯彻实施质量成本管理计划。
3.3 TCL多媒体质量成本管理的存在的问题
本文分析了TCL多媒体2015年的质量成本数据（鉴于公司的保密要求，在不影响分析的前提下，文中对部分数据进行了些许变动，望谅解），从中得出TCL多媒体公司的质量成本管理水平，并分析其存在的具体问题。
3.3.1 TCL多媒体质量成本管理的数据分析
3.3.1.1 TCL多媒体质量成本趋势分析
图3-2为TCL多媒体2015年分月的质量成本趋势图（单位：万元），从图中可以看出公司的质量成本从年初的每月7702万元降低到了年末的每月6370万元，公司的质量成本管理管理总体呈下降的趋势，说明TCL公司的质量成本管理取得了一定的成绩，发挥了一定的作用。

图3-2 TCL多媒体公司质量成本分月趋势图
3.3.1.2TCL多媒体质量成本结构分析
图3-3为TCL多媒体质量成本构成的金额及占比图，从图中可以看出公司在2015年失败成本合计占到公司质量管理成本总额的77%，预防成本以及鉴定成本所占比例较低，合计占比为23%，因此TCL多媒体公司需要增加预防成本以及鉴定成本的投入比例，增加资源配置，降低失败成本，提高公司的质量管理水平。

图3-3 TCL多媒体质量管理成本构成占比图
3.3.1.3TCL多媒体质量成本管理主要因素分析
表3-1为TCL多媒体公司质量成本的主要因素汇总表，从表中可以看出，公司的外部失败成本中报废损失是占比最大的项目，高达30.12%，其次，外部失败成本中的维修成本占比为第二名，比例为25.1%，损失成本与维

修成本合计占比55.22%，是该公司质量成本的主要构成部分。内部损失成本主要由停工损失以及返工损失等构成，金额也比较高，公司也应该对此进行严格控制。鉴定成本中占比较高的为人员工资福利，公司应跟根据公司的实际情况进行合理的调整。公司的企业质量成本的比例均不是很大，但作为公司的质量成本的主要构成因素，公司也应该给予足够的关注。
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表3-1 TCL多媒体公司质量成本主要因素汇总表
TCL多媒体质量成本主要因素汇总表
质量成本科目 质量成本分类科目 金额 比例 累计占比
外部失败成本 报废损失 25692 30.12% 30.12%
市场的维修成本 21411 25.10% 55.22%
售后人员的工资福利 6839 8.02% 63.23%
其他 7889 9.25% 72.48%
内部失败成本 内部失败成本 3932 4.61% 77.09%
鉴定成本 鉴定人员的工资福利 8816 10.33% 87.43%
鉴定所需设备的折旧费 1804 2.11% 89.54%
其他 2243 2.63% 92.17%
预防成本 预防的人员工资福利 3554 4.17% 96.34%
其他 3126 3.66% 100.00%
合计 85306 100.00%
3.3.2 TCL多媒体质量成本管理的主要问题
3.3.2.1 质量成本管理意识淡薄，职责不明确
目前TCL多媒体对于质量成本管理宣传不到位，管理人员对该领域经验不足，导致实施效果不佳，各部门的职责也不明确，质量成本数据的采集也不准确不完整，对于数据的分类、采集、分析出现错误，导致公司的质量成本管理流于形式，没有真正落到实处。
3.3.2.2 质量成本管理制度不完善，体系不健全
目前TCL公司有关质量成本管理的相关制度尚不完善，相关体系还不健全。质量成本管理体系需要严格的质量规定，并且是有一系列的环节组成的，包括预测、计划、采集数据、核算、分析、报告、考核以及改进等环节。各个环节之间相互影响，共同决定质量成本管理工作的效果。而TCL 多媒体公司对于事前控制的质量成本的预测以及制定计划等环节则相对比较薄弱。对于事后控制的考核工作，也没有整体的考核牵引指标，缺乏有效的奖惩机制，导致对员工的激励性不足，质量成本管理工作开展不顺利。
3.3.2.3 忽视质量成本各要素间的权衡关系
TCL多媒体公司忽视了公司质量成本各个要素之间的权衡关系，由上文可知公司的失败成本远远高于预防成本和鉴定成本，尤其是外部失败成本比重偏高，达到了72%，说明公司对于质量成本研究不够透彻，经验不足，分析不深入，没有领会到质量成本管理的精华，数据挖掘不到位。并且外部损失比例高于内部损失成本，也是不科学的，因为企业应该从内部来提高产品和服务质量，努力减少外部损失，提高企业形象，而TCL多媒体公司的数据刚好与此相反，也说明TCL公司对于质量成本管理