宏碁集团策略变革推广方案书

1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当请说明具体的执行方式。

A.策略变革的观点策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。

说明如下：类型说明再造工程(Reengineering) ．完全抛弃旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升．例如：流程重新设计重整(Restructuring) ．在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期．例如：减少组织层级、裁员创新．组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新的科技、商品与服务以改变或快速地响应顾客需求．例如：弹性的组织、创新的环境而控制一个策略目标使其能够达成的「策略控制系统」，包含：一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统从设定目标到评估，面面兼顾包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等….）富有弹性、正确的信息及实时性连续性、循环性的B.宏碁集团概况：宏碁集团主要包括宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。

从产品线来看：宏碁计算机的产品组合为：可携式计算机%)、个人计算机%)、其它信息产品%)。

明碁计算机的产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。

宏碁科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品%)、半导体零件%)、软件及维修服务%)。

宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。

全球布局方面，宏碁计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。

OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。

明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。

宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。

宏碁预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。

C.宏碁集团面对的问题宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。

相较于PC 制造业平均5％的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有％左右。

宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。

明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。

手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。

明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。

在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。

宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系 %的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。

累计全年税前盈余亿元。

宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。

宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。

找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。

而在网络泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。

综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下：1.全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降2001年个人PC产业成长率可能为%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。

2.信息家电（IA）产品的发展不若预期IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。

3.专业代工成为信息通讯业趋势世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。

而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。

4.次集团扩张太快，造成重复投资以宏碁与明碁同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。

5.组织过于复杂，造成端对端的流程太长这一点也是承接上一点的弊病。

整个宏碁集团在「大碁生小碁」的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。

在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。

6.自有品牌尚未在欧美建立获利的模式宏碁在欧美地区在世界级大厂在营销上的优势下，面临获利无法增长、市场无法扩大的情形。

7.自有品牌与生产代工两者角色存在冲突宏电今年不但失去国际信息大厂IBM新台币二百亿元的桌上型计算机订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。

这些都是国际大厂对于宏碁同时有自有品牌及代工产品的质疑。

8.宏网集团，原有的营运模式获利不明确网络泡沫化下，网络公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。

虽然宏碁集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。

9.人才的流失内部上，宏碁集团的人才在公司过于庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。

D.宏碁本身提出的转型宏碁集团而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明碁电通和独立事业单位等。

ＤＭＳ以宏电为主，由林宪铭主导，ＡＢＯ以王振堂为总经理，而李焜耀则维持明碁总经理不变，而宏电旗下的宏网及其余投资事业等将并入独立事业单位。

改造的目的在于简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将「对所有客户提供相同的服务」。

为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以「集团经营管理委员会」，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。

此外，也以「品牌全球营运组织」，负责宏电与明碁品牌形象的规范与管理，并确保一致化的客户服务。

至于代工业务，则以「策略伙伴开发部门」，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。

分割后的Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数字服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。

至于在欧美则专注于较具竞争力的产品与市场。

宏碁的DMS研制服务事业在于拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利于争取更多的客户。

从长期来说，则将把产品线从PC 延伸到信息家电、服务器、储存系统、网络与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。

宏碁的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注于宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。

明年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。

至于长期布局，将着重发展e-service与e-solution，以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路的领导者。

E.具体的执行方式形成有效的策略控制系统，可以透过下列四个步骤：1.建立绩效评估的标准与目标：绩效目标多源自于公司的策略，目的是达到较好的效率、质量、创新、顾客反应。

2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。

3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：不论真正的绩效比预期高或低，管理者都必须作适当的调整，并且找出原因。

4.标准和目标未达到时要有修正行为：必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在于持续增加公司的竞争优势。

宏碁集团坦承，改造并非每次都成功，有时空有计划，但是成效打了折扣，若干原因是沟通与共识不足。

部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，同时在执行面的贯彻也不够，或想做的事太多，没有搞好轻重缓急。

基于这两点问题，宏碁集团应该以 (1)绩效评估 (2)塑造组织文化为主。

(1) 绩效评估为了确实的做绩效评估。

经营团队应该举行追踪会议，检视转型的进度与结果。

同时将采取以绩效为凭的考核制度，并研发新的激励措施，力求建立绩效导向的企业文化，以利于执行面的加强。

绩效管理分成四个：公司方面、事业部方面、功能方面、个人方面。

经营团队在各方面都必须建立适当的评估方法来达成组织的策略目标。

(2)组织文化组织文化是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。

利用符号、象征、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方式进行。

宏碁集团部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，因为原本的组织文化是比较趋向鼓励自由发展、鲜活思维为主，并没有强调实事求是的精神，所以应该加入这种精神在整个集团的企业文化当中。

2.二十一世纪将面临以下几项重大趋势2-1.经济全球化与区域化2-2.知识化与科技化2-3.生活精致化在这些趋势下，大学（商学院或传播学院）的经营之道为何应做何调整请用策略思维方式，详细回答之。

以政大商学院为例A.商学院应有的愿景培养优秀的研究生进行卓越的学术研究服务企业界提供良好的大学部教学提供其它院系课程B.营运构面分析营运范畴产品/市场以知识为背景的产品大学部学生硕士班学生（MBA）博士班学生经营管理硕士学程（EMBA）企业家班学术成果（以研讨会、期刊、论文为载体）咨询服务（如育成中心、筑梦学园）活动组合知识创造知识传递知识加值（教授）（上课、期刊、论文）（回馈）（知识的自我增强）地理构型校本部：上课、研究、办研讨会公企中心：上课、办研讨会其它地点：研讨会、上课（教授前往该地）其它学校：交换学生、教授活动业务规模因应各种趋势在产品组合进行调整以上即为目前政大商学院的营运范畴分析，以下将分析三个二十一世纪的重要趋势所带来的本质/逻辑冲击。

最后，指出在营运范畴应该要做什么调整。

C.经济全球化与区域化目前的经济趋向全球化是指由于WTO之后，每个国家纷纷开放国内市场。

就教育事业来说，我国很快就会开放国外大学来台开放设立分校。

而区域化则是因应全球化之后，每个地区如果是不发展自己的特色、利用自己的特色，则无法找到自己的利基。

因应国际化与区域化，商学院应该做的是「异中求同」。

因应不同的产品来有不同的作法。

可以套用全球策略的考虑（图2-1），将商学院的产品做一个评估。

以学生来说，全球化需求程度越高的学生，商学院应该尽量设计国际化的课程来满足他们的需求。

而在研究活动及咨询服务方面，由于商学院教授研究国内的个案较多，所以应该以区域化为主。

高国际化的压 力低低 高区域化的压力图2-1 全球化趋势下的策略考虑C. 知识化与科技化知识化企业及e 化企业有以下四项特色：知识扩张乘数法则(知识可累加、价值倍增)边际报酬递增法则（固定成本高、变动成本低）自我增强法则（因使用而成长，网络外部性） 赢家通吃法则（强弱悬殊，不均衡分配利得）应用在商学院也是相同的道理。