国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制
国企引入股权投资的流程
中国国企引入股权投资的流程一般包括以下步骤，具体的流程可能会因企业性质、行业特点以及法规政策等因素而有所不同：1. 审慎评估和确定引入股权投资的需求：-国企首先需要进行审慎的内部评估，确定引入股权投资的具体目的和需求，明确引入资本的用途和期望的战略目标。
2. 委托专业机构进行企业估值：-国企通常会委托专业的机构进行企业估值，以确定合理的股权估值，为引入股权投资奠定基础。
3. 选择合适的投资者：-根据国企的战略需求，选择合适的投资者。
这可能包括国内外的战略投资者、金融机构、私募股权基金等。
4. 洽谈股权投资协议：-开展与潜在投资者的洽谈，商定股权投资的具体事项，包括投资金额、股权比例、投资期限、管理权等。
5. 完成尽职调查：-进行法务、财务和商业尽职调查，确保潜在投资者的合法性、信誉度以及资金来源的合规性。
6. 制定股权投资协议：-在洽谈基础上制定详细的股权投资协议，明确各方的权利和义务，约定相关条件和条款。
7. 提交相关审批材料：-将股权投资协议及相关文件提交国资委或其他相关主管机构进行审批，获得必要的批准和备案。
8. 签署正式股权投资协议：-在获得相关批准后，签署正式的股权投资协议，并完成相关法律手续。
9. 股权交割和资金划转：-进行股权交割和资金划转，潜在投资者完成出资，获得相应的股权。
10. 建立股权管理机构：-如有需要，建立专门的股权管理机构，负责管理和监督股权关系，保障各方权益。
11. 定期报告和沟通：-定期向投资者报告企业经营状况，保持透明度，维护好股东关系。
12. 执行战略合作计划：-如果引入股权投资是为了战略合作，国企和投资者需要共同推动战略合作计划的实施。
13. 设立退出机制：-确定股权投资的退出机制，明确在何种情况下潜在投资者可以退出，可以是上市、股权转让、回购等方式。
在整个流程中，合理的法律和财务顾问的参与对于流程的顺利进行和各方权益的保障至关重要。
同时，需要遵守国家相关法规和监管要求，确保整个股权投资流程的合法性和合规性。
引进战略投资者
深圳市创新投资
深圳市创新科技投资有限公司由深圳市政府出资5亿元发起设立，是国内目前最大的战略投资者之 一。投资案例包括潍柴动力、泰富实业和银泰科技等。
金石投资
金石投资成立于2007年10月，是中信证券的全资子公司，注册资本为8.31亿元。目前金石投资直 接或间接投资案例包括辰州矿业、滨江地产、中信地产、威创日兴等。
保利集团
中国保利集团公司是经国务院批准，于1993年2月在保利科技有限公司基础上组建，现为国务院国 有资产监督管理委员会监管的178家中央企业之一，也是资产超过百亿的60余家中央企业之一。
中粮集团
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、 酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
中国人寿 中国平安 中信集团
国内最大保险公司之一，投资项目包括中信证券、南方电网等。
国内最大的金融控股集团之一，投资项目包括浦发银行等。
中信集团由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办，业务主要为金融和非金融领域。经营门类 齐全，综合优势明显。截至2006年底，中信公司的总资产为9,292亿元；当年净利润为60.9亿元。
二、引入战略投资者需关注的因素
公司估值:
建议公司采用目前较为通行 的P/E法进行估值；并充分考 虑08‐10年的业绩增长对公司 价值的贡献。
融资规模:
本次引入战略投资者募集资 金主要用于满足业务开发的 需要，融资规模约30亿元
股权摊薄比例:
融资完成后公司原股东股权 不宜被过分摊薄。公司需结 合融资规模和投资定价来考 量发行数量
目
录
一、关于引入战略投资者的基本流程
二、引入战略投资者需关注的因素
战略投资流程
战略投资流程战略投资是指企业为了实现长期战略目标而进行的投资活动，它不同于普通的财务投资，更注重于对目标企业的战略性价值和长期发展潜力的认可。
战略投资流程是指企业在进行战略投资时所需要遵循的一系列步骤和程序，下面将从战略投资的准备阶段、目标企业选择、谈判和决策、执行和监控等方面，对战略投资流程进行详细介绍。
首先，战略投资的准备阶段非常重要。
在这一阶段，企业需要明确自身的战略发展方向和目标，确定战略投资的意图和目的，评估自身的资源和能力，制定战略投资的总体计划和目标。
同时，还需要建立专门的战略投资团队，明确团队成员的职责和任务，制定详细的工作计划和时间表，为后续的工作奠定基础。
其次，目标企业选择是战略投资流程中的关键一环。
企业需要通过市场调研和分析，找到符合自身战略发展需求的目标企业，评估目标企业的战略地位、行业地位、竞争优势和风险状况，确定其是否符合自身战略投资的要求。
在这一过程中，企业需要对目标企业进行深入的尽职调查，包括财务状况、管理团队、市场前景、法律风险等方面的调查，以确保投资的可行性和安全性。
接下来是谈判和决策阶段。
一旦确定了目标企业，企业就需要与目标企业进行谈判，就投资金额、股权比例、管理权和退出机制等方面进行充分的沟通和协商，最终达成投资协议。
在谈判的过程中，企业需要充分考虑自身的利益和风险，保护自身的投资权益。
谈判达成后，企业需要进行内部决策，确定是否进行投资，以及投资的具体方式和条件。
执行和监控阶段是战略投资流程的最后一环。
一旦投资决策达成，企业就需要按照投资协议的要求，履行资金投入、股权转让等手续，确保投资的顺利进行。
同时，企业还需要建立完善的投资监控机制，对目标企业的经营状况、财务状况、战略执行情况等进行定期监控和评估，及时发现和解决问题，确保投资的安全和效益。
总之，战略投资流程是一个复杂而又关键的过程，需要企业充分重视和认真对待。
只有严格按照规定的流程和程序进行，才能保证投资的成功和收益。
战略投资者认定条件
战略投资者认定条件
1. 战略投资者得有雄厚的资金实力吧！就像马云爸爸那样，一出手那资金量杠杠的。
例子：你想想，要是没足够的钱，怎么能在关键时刻给企业有力的支持呢？
2. 要有丰富的行业经验呀！这就好比一个老司机，对路上的各种情况都了如指掌。
例子：要是连行业都不了解，那不是瞎投资嘛！
3. 良好的商业信誉可不能少！这就像一个人的名声一样重要。
例子：要是名声不好，谁愿意和他合作呢？
4. 得和企业的发展战略相契合吧！就如同拼图的一块，要能完美拼上。
例子：不契合的话，那不就成了捣乱的啦？
5. 要有长期投资的打算呀！不能像个过客一样。
例子：如果只是短期玩玩，那对企业可没啥好处！
6. 能够带来优质资源的才是好的战略投资者！好比给企业带来了宝藏。
例子：没有资源，企业怎么能发展得更好呢？
7. 要能与企业建立良好的合作关系呢！就像好朋友一样互相支持。
例子：关系不好，怎么一起往前走呢？
8. 对市场要有敏锐的洞察力啊！如同老鹰能迅速发现猎物。
例子：不然怎么能抓住市场机会呢？
9. 得有创新思维吧！不能太死板。
例子：没有创新，怎么在竞争中脱颖而出呢？
10. 还得有承担风险的能力呀！不能遇到点困难就退缩。
例子：要是不敢承担风险，那还叫什么战略投资者！
总之，战略投资者可不是随随便便谁都能当的，这些条件都得满足才行啊！。
国企引进战略投资者流程
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城投公司混改之引入战略投资者实施运作
城投公司混改之引入战略投资者实施运作张奇一、城投公司混改之引入战略投资者概述随着国企混改深化，混改试点已由央企逐步延伸至地方国企。
城投公司作为各地方区域范围内主要国企，集聚区域较大比例的国有资产资源。
将城投公司打造为地方国企混改的主战场成为地方积极响应国家国企混改的政策号召的重要途径，城投公司混改充分获得政策支持。
但城投公司普遍存在现代化企业制度未完全健全、总体经营状况欠佳等现象。
短期内通过上市或员工持股实现混改的难度较大，引入战略投资者具备较强实践性。
随着政府投融资改革，城投公司被剥离政府融资职能后开展市场化转型后，政企关系逐步划清，城投公司初步构建法人治理机构和组织架构，基本建立现代化企业制度。
业务体系已由单一的基础设施融资代建业务逐步向房地产、市政公用事业、文化旅游等多类型业务进行拓展。
城投公司在企业管理、业务经营等方面已具备与战略投资者合作的基础。
结合公司自身发展存在局限，前期城投公司引入战略投资者仍存在一定难度，案例较少。
随着混改政策的深入推进，各地方积极响应国企改革号召，2018 年间城投公司引入战略投资者案例逐步增多。
表 1 城投公司引入战略投资者案例二、新形势下城投公司混改引入战略投资者的意义城投公司在城市价值链中长期扮演重要角色，长期协助政府服务于城市发展。
城投公司在城市资源获取具备先天优势禀赋，在土地资源、特许经营权和政策支持等方面的优势为城投公司引入战略投资者提供引入条件。
城投公司通过引进优质的企业进行混合经营，通过实现推动体制革新升级、提升经营管理水平、盘活经营性资产、拓宽经营领域、优化资本结构等目标增强城投公司综合竞争力，为城投公司市场化转型发展提供推动力。
推动体制革新升级城投公司引入战略投资者倒逼国有企业体制改革，建立由“管资产”向“管资本”过渡的国资监管架构，划分政府与企业关系，实现所有权和经营权分析，减少行政化干预与束缚。
以劳动、人事、分配三项根本制度为突破口，对整个内部运行体制进行革新。
公司整体改制引入战略投资者的方案
公司整体改制引入战略投资者的方案一、引言随着市场环境的变化和竞争的不断加剧，公司面临着发展困境和压力。
为了突破困局，提升公司整体实力和竞争力，引入战略投资者成为一种有效的手段。
本方案旨在探讨公司整体改制引入战略投资者的解决方案，从而实现公司的可持续发展。
二、背景分析1.公司现状公司目前存在以下问题和困境：（1）资金链紧张：公司面临资金压力，无法满足日常经营和发展需求。
（2）市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额下降。
（3）产品陈旧：公司产品设计和技术陈旧，无法满足市场需求。
（4）管理困境：公司管理体系不健全，决策效率低下。
2.引入战略投资者的必要性（1）弥补资金不足：引入战略投资者可以为公司带来新的资金，解决资金紧张问题。
（2）注入新技术和创新：战略投资者可以为公司注入新的技术和创新，提升产品和服务的竞争力。
（3）优化公司管理：战略投资者可以帮助公司优化管理体系，提升决策效率和执行力。
三、战略投资者引入方案1.筹备阶段（1）市场调研：进行市场调研，了解公司所处行业的发展趋势和潜在投资者的偏好。
（2）制定引入战略投资者的目标：根据公司的发展规划和需求，制定引入战略投资者的目标和条件。
（3）筹备材料准备：准备引入战略投资者所需的筹备材料，包括公司的财务报表、业绩数据、市场调研报告等。
2.寻找合适的战略投资者（1）广泛宣传：通过各种渠道宣传公司引入战略投资者的计划，吸引潜在投资者的关注。
（2）寻找合作机构：与专业投资机构合作，寻找合适的战略投资者并进行对接。
（3）洽谈合作：与潜在投资者进行洽谈，对投资项目进行详细介绍，并商讨合作的具体方式和条件。
3.引入战略投资者的程序（1）签署保密协议：在进一步洽谈之前，双方签署保密协议，保护双方的商业机密。
（2）尽职调查：潜在投资者对公司进行尽职调查，了解公司的财务状况、经营状况和潜在风险。
（3）签署投资协议：双方达成共识后，签署投资协议，明确战略投资者的股权比例、出资方式和投资金额等。
公司整体改制引入战略投资者的方案
公司整体改制引入战略投资者的方案1 战略投资者的概念关于战略投资者，没有明确统一的定义，不同的场合下所指含义存在一定的差异。
在实践中一般有两种情况下会提到战略投资者：1、股票公开发行时，一些获得配售股票的投资者被要求锁定一定期限的流通权，即过了锁定期才能出售其所持股票，其禁售期比普通投资者长，一般在1年以上。
比如深交所定义“战略投资者”为“指符合国家法律、法规和规定要求、与发行人具有合作关系或合作意向和潜力并愿意按照发行人配售要求与发行人签署战略投资配售协议的法人，是与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人”。
事实上，在公开招股的配售中，一些“战略投资者”由于持股比例很少，无法影响到公司运营，也谈不上业务合作，往往过了禁售期就抛售股票，获得差价。
2、在非公开发行时，认购公司股份的投资者。
本文所指战略投资者均为这种类型。
一般认为，这种战略投资者分为两类，一类是财务型战略投资者，它们一般是投资银行、私人股权（private equity）投资机构、风险投资机构等各种金融公司。
其目的主要是希望取得经济回报，一般会在尽可能早的时候进行套现。
另一类是产业型战略投资者，它们具有雄厚的资本实力与产业背景，主业与被投资公司处于同一或相近行业，与对象企业产业和业务关联紧密。
它们能为被投资公司带来技术、市场营销、运营上指导或合作机会。
与财务型投资者相比，其持股量一般较大，直接参与被投资公司的治理。
它们承诺的持股期更长。
在有些情况下，二者的界限比较模糊。
比如我国国有商业银行的股权多元化中引进的战略投资者，本身也是金融公司；一些实业公司将股权投资视为一项财务型投资。
2 战略投资者的选择中要考虑的一般因素战略投资者的选择、谈判和签约是一项艰巨复杂的工作，在现阶段特别是大型国有企业的战略投资者引资中，其成功与否除了企业自身因素外，还取决于政策导向和主管部门意愿，甚至受到国际政治经济形势的影响。
以下讨论分析其中的关键性因素。
国有企业混改主要操作流程是什么国企混改的配套机制和原则
国有企业混改主要操作流程是什么国企混改的配套机制和原则国有企业混改是指国家通过引入市场化机制和引进民间资本来和提升国有企业经营管理水平和市场竞争力的过程。
其主要操作流程主要包括识别混改对象、确定混改方案、选择混改模式、推进混改实施、监督和评估等几个阶段。
下面将对每个阶段进行详细介绍。
一、识别混改对象二、确定混改方案确定混改方案是根据混改对象的具体情况和国家政策制定的。
混改方案需要明确混改的目标、原则和实施步骤，以及各方责任和权益的分配，确保混改符合国家政策和法律法规。
三、选择混改模式混改模式的选择是根据混改对象和混改方案的要求进行的。
常见的混改模式包括股权转让、引进战略投资者、员工持股、引进现代企业管理模式等。
选择合适的混改模式可以优化资本和管理资源的配置，提升企业竞争力。
四、推进混改实施推进混改实施包括制定实施计划、进行股权转让和资本注入、组建混改工作组织、推进企业等。
实施过程中需要确保透明、公平、公正的原则，充分保护各方权益，积极引导市场预期，稳定企业经营。
五、监督和评估混改实施后需要进行监督和评估，以确保混改效果的实现和维护各方利益的平衡。
监督和评估的内容包括混改目标的实现情况、混改后企业的经营状况、管理水平的提升等。
根据监督和评估结果，可以及时调整混改措施，不断完善混改机制。
国企混改的配套机制和原则主要包括以下几个方面：一、权责明确原则混改过程中需要明确各方权责，确保各方在混改中能够充分发挥自身优势和作用，保障各方权益。
二、市场化机制原则混改是通过引入市场化机制来国有企业，因此市场化机制是混改的核心。
市场化机制的原则包括自主经营、公平竞争、有效监管等，以确保企业能够在市场环境下健康发展。
三、激励机制原则混改涉及多方利益关系，需要通过激励机制来平衡各方利益。
激励机制的原则主要包括激励创新、激励员工、激励投资者等，以提高企业的经营效率和绩效。
四、风险控制原则混改过程中会面临各种风险，需要建立完善的风险控制机制。
建筑国企混改如何选择战略投资者
建筑国企混改如何选择战略投资者国有企业混合所有制改革是一项十分复杂、牵涉多方利益调整的改革。
与其他行业相比，建筑施工领域的国企混改步伐相对缓慢。
尽管如此，江西建工、贵州建工、西安建工和江苏省建等建筑国企仍进行了成功的尝试。
要实现产权主体的多元化，将传统的国有企业单一所有制改制为混合所有制，就必须引进战略投资者，即谋求长期战略利益，愿意长期持有较大股权，并积极参与甚至主导公司治理的法人投资者。
战略投资者的选择是国企混合所有制改革当中的一个非常关键的环节，而在现实当中其重要性往往容易被忽视。
笔者期望通过对建筑国企混改中选择战略投资者的标准和误区进行梳理，为实际操作层面提供一些思路。
战略投资者的筛选步骤1、根据混改目标确定战略投资者类型。
企业应该在根据改制后企业的发展需求，确定引入战略投资者的目标后，对战略投资者的类型进行选择。
根据行业的异同可以将战略投资者划分为以下几种不同类型：同行业竞争型、同行业互补型、不同行业互补型、非相关类型等几类。
引入竞争型战略投资者，可以将竞争转化为合作，强强联手扩大市场份额。
引入同行业互补型，可直接利用战略投资者本身的研究优势或者产业优势，通过合作提升企业的研发能力和核心竞争力。
引入不同行业互补型的战略投资者，或者是与本企业具有上下游合作关系的企业，这样的投资者在合作之前就与企业有一定的共同利益，选择这样的战略投资者可在一定程度上降低管理层与战略投资者之间的利益冲突和矛盾，减少交易费用，同时，选择上下游的合作性战略投资者还可以使企业延伸产业链，拓展市场渠道，创造更多的市场机会。
引入非相关型战略投资者，则可能出于现金需求、企业转型等方面的考虑。
从建筑国企混改成功案例来看，江西建工引入的战略投资者分别是台湾汉唐集成股份有限公司和江西益和投资股份有限公司。
从行业异同关系来讲，两家公司与江西建工都属于非相关类型，因此，战略投资者的选择在行业方面并不是绝对的，还需要结合其他方面的标准综合考虑。
国企对外投资管理制度
国企对外投资管理制度国有企业对外投资管理制度是指国有企业在国内外进行对外投资活动时，必须遵守的各项规定和流程。
这是由于国有企业的特殊性质决定的，国有企业属于国家所有，其对外投资必须符合国家的战略和利益，以确保国有资产的安全和合理运营。
国有企业对外投资管理制度包括以下几个方面：一、战略定位和投资目标：国有企业对外投资必须符合国家的战略定位和发展目标，以支持国家经济发展和实现国家利益。
在制定投资计划和目标时，国有企业需要考虑国家政策、市场需求、产业链布局等因素，确保投资的合理性和可持续性。
二、投资审批制度：国有企业对外投资必须经过严格的审批程序，包括内部审批和外部审批。
内部审批需要层层审核，确保投资项目符合企业的发展战略和财务能力；外部审批需要经过相关政府部门的批准，以确保投资项目符合国家法律法规和政策要求。
三、风险评估和控制：国有企业对外投资必须进行充分的风险评估和控制。
风险评估需要考虑投资项目的市场前景、盈利能力、资本回报率等因素；风险控制需要建立科学的投资决策机制和投资管理体系，包括资金管理、合同管理、风险警示和防控机制等。
四、信息披露和透明度：国有企业对外投资必须保持信息披露和透明度，及时向社会公开投资项目的相关信息，包括项目背景、投资方案、预期收益、风险因素等。
这有助于提高社会监督和预防腐败问题。
五、监督检查和问责机制：国有企业对外投资的实施过程需要建立监督检查和问责机制，以确保投资项目的合规性和效益。
相关部门需要对国有企业的投资活动进行定期检查和评估，及时发现和解决问题，对失职失责的人员进行问责。
六、合作伙伴选择和管理：国有企业对外投资需要谨慎选择合作伙伴，进行全面的尽职调查和风险评估。
在合作关系的建立和发展过程中，国有企业需要建立健全的合作管理机制，明确权责和利益分配，确保合作关系的可持续发展。
国有企业对外投资管理制度的建立和完善，对于保护国有资产、规范投资行为、提高投资效益具有重要意义。
引入战略投资者是国企改革的战略举措与重要路径
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业111引入战略投资者是国企改革的战略举措与重要路径顾 远上海振华重工(集团)股份有限公司 上海 200125摘要:在中央企业开展引入战略投资者工作是贯彻落实国家及国资委有关国资国企改革发展战略的重要举措,是完成国企改革的重要路径,对公司各版块业务的长足发展,大幅提升公司经营业绩、增强夯实公司核心竞争力具有重要作用和意义。
关键词:国企改革;引入战略投资者一、引入战略投资者的意义(一)落实国家有关国企改革的政策要求习近平总书记在党的“十九大”报告中明确提出：“加快完善社会主义市场经济体制。
”“要完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大,有效防止国有资产流失。
深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。
”党的“十八大”以来,党中央已经就国企改革作出一系列重大决策部署,坚定不移地推进国企改革不断向纵深发展。
2015年8月24日,中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》,对改革目标和原则、促进国企改革的分类、混合所有制经济的发展、国资监管体制的完善等都提出了明确意见,拉开了国资国企改革的帷幕;国企改革的“1+N”(1即《关于深化国有企业改革的指导意见》,N即相关配套文件)文件顶层设计构建为国企改革提供了战略规划和具体指导,国务院国资委进一步明确了国企“十项改革试点”,重大改革举措相继落地,改革系统性、整体性、协同性得到增强,国有资产经营与配置效率、影响力、带动力和控制力不断提升。
在这其中,引入战略投资者作为最重要的混合所有制改革途径越来越受到中央企业重视。
(二)贯彻中央各部委的有关文件精神早在2005年,国资委就下发了《企业国有资产评估管理暂行办法》,对国有资产的评估提出了指导意见,旨在规范国有资产评估行为、维护国有资产出资人合法权益、促进国有产权有序转让,防止国有资产流失;2015年9月,国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》,鼓励非公有资本参与国企改革,有序吸引外资参与国企混改,鼓励国有资本多种方式投资非国有企业;2015年10月,多部委联合印发《关于鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本的指导意见》,对如何发展混合所有制经济提供路径指导;2016年8月,三个中央部委联合下发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。
引进战略投资者问题探讨
引进战略投资者问题探讨引进战略投资者问题探讨20xx年，省委省政府发出了《关于加快引进战略投资者的指导意见》，这是我省首次针对扩大改革开放，引进境内外战略投资者出台的规范性文件。
同年，省委书记张春贤在全省园区引进战略投资者工作座谈会上提出要加快引进战略投资者的力度，加速推进新型工业化。
三年来，我市在落实省委省政府方针、引进战略投资者加快全市经济发展取得了一些成就，但引进战略投资者个数少，项目规模小和带动力不足的格局仍不容忽视。
一、战略投资者的内涵所谓战略投资者就是指具有资金、技术、管理、市场、人才优势，能够促进产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期投资合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业、大集团。
战略投资者必须具有较好的资质条件，拥有比较雄厚的资金、核心的技术、先进的管理等，有较好的实业基础和较强的投融资能力。
当今世界，一个经济现象十分瞩目：越来越多的企业从竞争走向战略合作。
全球范围内跨国并购风起云涌，全国各地引进战略投资者的举措方兴未艾。
应该看到，引进战略投资者，是我市大力推进“三化”进程的加速器，是抓住中部崛起这个战略机遇促进全市产业经济发展的战略支点。
引进战略投资者不是一般的招商引资，而是对产业结构优化升级具有重大影响、对区域经济发展具有重大带动作用的招商引资。
引进战略投资者，不光可以引进其雄厚的资金，更重要的是可以引进其先进技术、先进管理、著名品牌、营销网络，并可通过引进重大项目积极参与国际分工和竞争，实现与世界经济和国际惯例的全面对接，从而实现技术跨越、市场跨越，提高市场竞争力。
引进战略投资者，可以推动强势企业的出现、优势产业群的形成，可以加快我市发展步伐，从而实现经济的崛起。
二、三年来我市引进战略投资者的现状及主要成就按照上述概念，我们可将计划投资额在亿元以上的投资者视同战略投资者来分析。
据统计，三年来全市共有 176个亿元项目，涉及到农业、采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业、交通运输、仓储和邮政业、信息传输、住宿和餐饮业、水利、环境和公共设施管理业、居民服务和其他服务业、教育、公共管理和社会组织等13个行业，其中一、二、三产业中项目个数分别为5个、105个和66个，占全部项目个数的2.8%、59.7%和37.5%；计划投资总额达502亿元，其中一、二、三产业亿元项目的计划投资额分别达14..7亿元、372.1亿元和116.8亿元；据统计，176个亿元项目三年合计完成投资达到130.9 亿元，占三年间全市城镇以上投资项目完成投资额的30.3%。
浅谈国有企业的投融资问题及对策
尽管我国资本市场在近年来得到了快速发展，但与发达国家相比，我国的资本 市场还不够成熟和发达，这导致许多国有企业难以通过发行股票或债券等方式 进行融资。
融资成本问题
高额的利息支出
许多国有企业由于缺乏有效的资本运作和风险管理手段，往往需要支付高额的利 息支出，这不仅增加了企业的经营成本，也影响了企业的盈利能力。
05
结论与展望
研究结论
国有企业投融资存在的问题
缺乏科学决策：国有企业在进行投融资决策时，往往缺乏科学的方法和流程，导致 决策失误，给企业带来损失。
监管不足：国有企业的监管机构对企业的投融资活动监管不足，导致企业存在违规 操作和道德风险。
研究结论
• 资金使用效率低下：国有企业对资金的使用效率低下，存 在浪费和不合理使用的情况。
资本市场波动风险
由于国有企业的融资活动与资本市场紧密相关，因此，资本市场的波动可能会对国有企业的融资活动产生不利影 响。
融资策略与建议
拓展多元化融资渠道
国有企业应积极探索多元化的融资渠道，如发行债券、资产证券化、引入战略投资者等，以降低对传 统融资方式的依赖，同时降低企业的财务风险。
加强资本运作和风险管理
投资决策不科学：部分国有企业 存在盲目投资、重复建设等问题 ，导致资源浪费和企业损失。
缺乏风险管理意识：部分国有企 业对风险认识不足，缺乏有效的 风险管理措施。
国有企业投融资存在以下主要问 题
融资渠道单一：国有企业融资主 要依赖银行贷款和债券发行，缺 乏多元化的融资渠道。
不适应市场化改革要求：部分国 有企业在市场化改革中存在不适 应、不到位等问题，影响其投融 资能力。
浅谈国有企业的投融资问题及对 策
汇报人： 日期:
国有企业引入战略投资者的风险防控分析
研 发 与 管 理 水 平 ，使 之 更 快 地 成 ＳＳ Ｔ ＭＡＮＡＧＥ Ｉ Ｎ ＭＥ Ｔ
ＳＯ Ｄ Ｇ Ｏ Ｉ Ｈ Ｕ Ｕ Ｕ Ｑ 首都 国 企
如 ， 北 京 二 商 希 杰 食 品 有 限 责 任 公 司 是 北 京 二 商 集 退 出 约 束 条 件 ，一 旦 投 资 者 在 短 期 内 抽 资 套 利 ， 将 团所 属 的 北 京 市 豆 制 二 厂 经 过 改 制 增 资 ， 引 入 韩 国 给 意 图 引 入 战 略 投 资 者 的 国 有 企 业 带 来 巨 大 的 不 确
（ ）有 利 于 优 化 法 人 治 理 结 构 二
转 让 部 分 股 权 是 对 企 业 存 量 资 本 的 调 整 ， 增 资 扩 股 意 味 着 有 增 量 资 本 的进 入 ， 因此 ， 引入 战
网 络 等 资 源 ， 因 此 也 是 国 有 企 业 经 常 提 及 并 优 先
选 择 的 引入 对 象 。 另一 类 是金 融 类 战 略投 资 者 ，
机 制 ，促进 现代 企 业制 度 的建 立与 完善 。
二 、 国 有 企 业 引 入 战 略 投 资 者 的 策 略 价 值
（ ）有 利 于 提 升 技 术 水 平 与 管 理 水 平 三
战 略 投 资 者 ， 特 别 是 产 业 类 战 略 投 资 者 ， 一
引 入 战 略 投 资 者 是 国 有 企 业 改 革 与 发 展 的 一 般 都 具 有 先 进 的 生 产 技 术 、 较 强 的研 发 实 力 、 科 学 项 重 要 举 措 ， 国 家 及 地 方 国 有 资 产 监 管 部 门 曾 多 的 管 理 模 式 、 丰 富 的 市 场 运 作 经 验 等 战 略 资 源 。 次 发 文 鼓 励 这 种 行 为 。 具 体 说 ， 引 入 战 略 投 资 者 因 此 ， 引 入 战 略 投 资 者 并 充 分 利 用 这 些 资 源 ，可 以 对 于 国 有 企 业 而 言 的 策 略 价 值 主 要 体 现 在 以 下 几 帮 助 企 业 摆 脱 原 有 经 营 思 想 的 束 缚 ，全 面 提 升 科 技
战略投资者
一、战略投资者的界定战略投资者，一般来讲是指在国内外具有相当知名度和雄厚的资本实力与产业背景、与对象企业产业关联紧密、持股量较大、以谋求长期战略利益为目的、积极参与公司治理的法人投资者。
总体上，战略投资者应当具有如下特征：1、与被投资企业从事相同的产业，或者有合作关系，或者二者所从事的业务具有一定的互补性。
2、能够长期稳定持股，不会因为暂时的获利或其它原因而变现；追求长期战略利益，而非短期市场行为。
3、拥有促进企业发展的实力，能够形成规模上的放大效应或互补效应，或能够通过业务组合规避不同时期的市场风险。
4、持股量较大。
一般而言，较多处于第二大股东或并列第一大股东，有些甚至可以处于控股或绝对控股、独资地位。
5、有愿望且有能力参与对象公司的经营管理。
也就是说战略投资者不仅仅是单纯的金融资本，更应具有强大的产业资本背景、精通产业发展，能够积极参与对象企业的生产经营和公司治理，并为对象企业带来先进的技术、管理和市场购销网络，从而提高对象企业的经营效率和盈利水平，战略投资者本身借此获得收益回报。
二、战备投资者与其它类型投资者的比较分析投资者可分为战略投资者、财务投资者和公司（机构）投资者（称为一般投资者）三种。
对六、引进战略投资者的重要意义一是有利于推进国有经济的战略布局和结构调整。
引进战略投资者，可以有效地推进国有资本从部分行业退出、向优势行业集聚，加快国有经济布局和结构的战略性调整。
二是有利于优化国有企业法人治理结构。
引进战略投资者，可以通过增量资本的进入或存量资本的调整，改善股权结构，解决国有股一股独大的弊端，促进现代产权制度和现代企业制度的建立和完善。
三是有利于提升技术水平和管理水平。
战略投资者，特别是境外战略投资者，所具有的先进技术、管理模式、市场运作经验和战略资源，可以帮助对象企业更快地成长和成熟起来。
同时优秀的战略投资者还能带来产业协同效应，在短时间内改善企业盈利状况。
国际战略投资者还可以帮助企业与国际市场实现对接，通过“引进来”真正实现“走出去”，更好地参与国际竞争。
最新国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制
国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制摘要：引进战略投资者是当前国有企业改革与发展的一种重要模式，国有企业只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
引进战略投资者应从准备阶段、征集和筛选战略投资者、谈判和锁定目标、签订正式合作协议书等几个阶段进行严格的流程控制。
关键词：国有企业战略投资者界定条件流程控制引进战略投资者是当前日益被看好的国有企业改革与发展的一种重要模式，引进战略投资者对国有企业在增强资金实力、构建合理产权结构、完善治理结构、提高管理水平和提升核心竞争力等方面都可发挥出重要功能。
同时引进战略投资者又是一项十分复杂的系统性工程，国有企业在引进战略投资者时只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
一、战略投资者的界定战略投资者是指以谋求长期战略利益为目的，持股量较大且长期持有，拥有促进标的企业业务发展和价值提升的实力，并积极参与公司治理的法人投资者。
与战略投资者相对应的是财务性投资者(也可称之为套利性投资者)，财务性投资者投资的出发点在于通过倒买倒卖，追求短期投机利益，它们一般不深入参与公司治理，对持股量也没有太高的要求。
国有企业在引进战略投资者时应特别重视将二者区分开来，切忌将财务性投资者错当战略投资者引进，一般应回避财务性投资者的介入。
战略投资者的类型大致可分为两类：一类是产业性投资者，即与标的企业从事相同的产业或二者所从事的产业具有上下游关联性的投资者，这类投资者往往不仅仅是资金投入，还能给标的企业带来先进的技术、观念、管理及成熟的市场营销网络，对大部分大型国有企业来说，为提升企业核心竞争力，产业性战略投资者是应当重点引进的对象。
另一类战略投资者是金融类投资者(主要包括基金管理公司、投资银行等)，即虽不具备与标的企业相同或关联的产业背景，但同样具有长期战略眼光，通过大量资金投入并积极参与公司治理而挖掘标的企业发展潜力或强化企业优势，通过长期持有股权，在企业长期发展和价值增值中获得收益。
正略咨询国企改革：战略投资者引入操作要点
咨询国企改革：战略投资者引入操作要点咨询国企改革：战略投资者引入操作要点2015年中央出台《关于深化国有企业改革的指导意见》强调推进国有企业混合所有制改革，此后又出台《关于鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本的指导意见》将引入战略投资者作为国企混改的重要路径。
为什么引入战略投资者对提高国有企业效率和效益如此重要呢？咨询认为这要追溯到我国国有企业发展的起源。
公元前121年汉代名将霍去病成立山丹军马场，专供汉朝战争用马，被视为国有企业雏形。
正是因为国有企业的起源与国家政治、发展需求有密不可分的联系，独特的“中国式内部人控制”模式深深植根于国有企业血脉。
因为有政府的支持和帮助，国有企业市场化改革动力不强、经营效率不高，而面对国家经济发展新常态的高要求，国有企业必须考虑离开政府这颗大树，以打开大门迎接市场机制进入的方式提高经营能力。
而引入外部战略投资者正是国企市场化建设的重要路径，“外部人”带来的资源与市场压力能促使国有企业提升公司治理水平，达到提高效率和效益的目的。
这条路径，绝不仅是出售股权和更改董事会组成那么简单。
咨询通过分析大量案例总结出国有企业引入战略投资者三大操作难点：引战略投资者之前如何进行既有信度又有效度的企业估值？以什么标准和条件筛选战略投资者？如何确定战略投资者持股比例？难点一引战略投资者之前如何进行既有信度又有效度的企业估值？估值是国企混改的必要步骤也是引入战略投资者的基础。
对内，估值可以帮助国企厘清自身发展现状和资产规模；对外，是国企确定股价、股比、设计方案的基石。
估值过高影响战略投资者进入的积极性，估值过低容易造成国有资产流失。
根据政策要求，国有企业需要引入第三方资产评估公司进行企业估值，既要携手合作，避免造成测算偏差或时间偏差，又要保持距离，保证估值公允。
此外，估值方案需要上级部门的层层审批通过后方可生效，目标国企对估值方案的合规性应反复检查。
针对这些问题，咨询给出以下三条建议：建议一：参照政策要求，严格执行审批流程国务院国资委2005年12号文《企业国有资产评估管理暂行办法》中针对国有企业资产评估行为、核案与准备、监督检查都做出了详细说明，国有企业应该严格执行。
如何引入战略投资者
如何如何引进战略投资者通常我们说的战略投资者,其实是个误称,上市前引进的股权投资(PE)其实都是财务投资者,他们的目的就是通过购买拟上市公司股权在公司上市后再套现获利,他们一般不会参与公司的生产经营管理,所以算不上战略投资。
如果企业资质很好的话,引进股权投资相对还比较容易.企业要对自身的经营业绩和上市计划有一个相对明确的认识,在过去和预期经营业绩的基础上对企业做出一个整体估值.比如值10个亿,再计算下想要引进多少股权投资,比如需要1个亿的资金,那就释放给PE10% 股权.具体过程中,PE要对企业进行调查,核心是财务、业务和法律方面，在调查的基础上，同时考虑上市需要的时间及可能性，PE会对公司做一个估值，双方再讨价还价。
为了确保自己的利益，避免风险，PE通常还会提出与企业的实际控制人或管理层签一个对赌或者回购协议，约定如果企业预期业绩不达标或者在预期期限内没有上市的话如何使PE的利益不受损失。
一、引进战略投资者的意义引进战略投资者, 不光可以引进其资金, 更重要的是可以引进其先进技术、先进管理、营销策略，使公司自身发展壮大，增强整体创利能力。
同时，可增强抗拒风险能力，分散自身经营风险。
另外，即使有些投资者没有实际投资，但也能够提升公司知名度与信誉度，提升公司的潜在价值。
二、遵循原则1、坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则。
2、严格审批程序。
应提前做好可行性研究, 提出引进战略投资者的实施方案, 包括产权(股权) 转让比例以及对战略投资者的具体要求和选择条件, 引进战略投资者的实施方案。
3、应发布招募战略投资者的信息, 广泛征集战略投资者。
三、引进战略投资者的方法措施1、明确引进战略投资者的指导思想。
2、通过公司各种资源平台，积极引进战略投资者四、引进战略投资者中应注意的几个问题1、注重战略投资者的选择，防止“合作过路客”。
引进的战略合作伙伴, 能够通过合资合作或其他方式, 给公司带来资金、先进技术、管理经验, 提升公司的核心竞争力和推动公司技术进步和产业升级。
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国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制摘要：引进战略投资者是当前国有企业改革与发展的一种重要模式，国有企业只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
引进战略投资者应从准备阶段、征集和筛选战略投资者、谈判和锁定目标、签订正式合作协议书等几个阶段进行严格的流程控制。
关键词：国有企业战略投资者界定条件流程控制引进战略投资者是当前日益被看好的国有企业改革与发展的一种重要模式，引进战略投资者对国有企业在增强资金实力、构建合理产权结构、完善治理结构、提高管理水平和提升核心竞争力等方面都可发挥出重要功能。
同时引进战略投资者又是一项十分复杂的系统性工程，国有企业在引进战略投资者时只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
一、战略投资者的界定战略投资者是指以谋求长期战略利益为目的，持股量较大且长期持有，拥有促进标的企业业务发展和价值提升的实力，并积极参与公司治理的法人投资者。
与战略投资者相对应的是财务性投资者(也可称之为套利性投资者)，财务性投资者投资的出发点在于通过倒买倒卖，追求短期投机利益，它们一般不深入参与公司治理，对持股量也没有太高的要求。
国有企业在引进战略投资者时应特别重视将二者区分开来，切忌将财务性投资者错当战略投资者引进，一般应回避财务性投资者的介入。
战略投资者的类型大致可分为两类：一类是产业性投资者，即与标的企业从事相同的产业或二者所从事的产业具有上下游关联性的投资者，这类投资者往往不仅仅是资金投入，还能给标的企业带来先进的技术、观念、管理及成熟的市场营销网络，对大部分大型国有企业来说，为提升企业核心竞争力，产业性战略投资者是应当重点引进的对象。
另一类战略投资者是金融类投资者(主要包括基金管理公司、投资银行等)，即虽不具备与标的企业相同或关联的产业背景，但同样具有长期战略眼光，通过大量资金投入并积极参与公司治理而挖掘标的企业发展潜力或强化企业优势，通过长期持有股权，在企业长期发展和价值增值中获得收益。
虽然对很多国有企业来说，投资者是否具有强大的产业背景往往是引进战略投资者的重要影响因素，但是否具有产业背景并不是判断投资者是战略投资者或财务投资者的标准，真正的标准关键是看投资者是否具有长期投资的信心和计划，是否能够深入参与企业的治理，是否对提升企业价值具有某一方面或某几方面的优势。
作为战略投资者，不论属于何种类型，一般应具备以下特征：1.追求长期战略意义，意在从标的企业价值长期增值中获得收益，而非短期的套利投机行为，能够长期稳定持股，不会因为短期的获利机会而将股权变现。
这是战略投资者与财务投资者及其他投资者最主要的区别。
2.拥有强大的产业或资本实力。
作为产业性战略投资者一般在行业内比标的企业具有更强的竞争优势或是标的企业重要的上游关联企业，能够在技术进步、改善产品结构、提高管理效率、稳定和开拓市场等方面发挥重要作用；作为金融战略投资者需具备强大的资金实力，一般不仅能给标的企业投入一笔可观的资金，还能帮助企业扩大融资渠道和提高融资能力。
3.持股量较大。
一般而言，战略投资者较多成为标的企业的第一、二大股东，持股比例一般要求1/3以上，有些甚至处于相对或绝对控股地位。
4.有愿望也有能力参与标的企业的经营管理，一般应在董事会和高管人员中占有一定席位。
作为战略投资者不仅擅长资本运作，而且精通管理，能够帮助标的企业带来先进的管理，帮助标的企业挖掘潜力，克服积弊，提高经营效率。
二、国有企业引入战略投资者的条件分析企业引进战略投资者首先要具备必要的条件，否则很可能使引进战略投资者的计划落空或引进过程中由于某些因素的干扰而不能达到预想的目标。
一般来说国有企业要成功引进战略投资者需具备以下几个基本条件：1.企业引进战略投资者的需求。
国有企业在引进战略投资者前首先要有明确的引进战略投资者的需求。
企业应深入分析在资金、治理结构、经营机制、技术、市场等方面是否存在制约自身发展的“短板”，进而分析是否可以通过引进战略投资者解决“短板”问题，为企业提供明显的竞争优势从而增加企业价值，在此基础上真正明确企业引进战略投资者的需求和有引进什么样战略投资者的需求。
2.企业管理层的正确观念和态度。
虽然国有企业引进战略投资者的主导权和决策权属国资监管部门，但企业管理层的观念和态度是影响能否成功引进战略投资者至关重要的因素，因为管理层对企业了如指掌，最能掌握企业引进战略投资者的真正需求，而且管理层对职工的影响也很大，引进战略投资者的运作过程中离不开管理层积极参与和配合。
管理层应该统一思想，从企业长期发展的角度充分认识到企业引进战略投资者的必要性，并能够积极主动的配合国资监管部门以最佳方式选择最佳的战略投资者，这是引进战略投资者成功的重要条件。
3.企业职工队伍的认可和稳定。
国有企业引进战略投资者尤其是放弃控股权时关系到广大职工身份、就业和收入等切身利益，引进战略投资者时是否得到大多数职工的认可和支持也是关系到能否成功十分关键的因素。
国资监管部门和企业在引进战略投资者前应充分征求职工的意见，进行耐心的引导和动员，并设计出妥善的职工安置和补偿方案，充分保证职工利益，从而获得广大职工对企业引进战略投资者的理解和支持，为企业引进战略投资者创造出稳定的环境。
4.企业的潜在优势和发展潜力。
时至今日国有企业的资产状况、竞争能力和经营业绩可谓参差不齐，是否应该和能否引进战略投资者要视企业具体情况而定。
对于资产优良、竞争力强、业绩突出的国有企业往往是国内外投资者争相加入的对象，只要引进战略投资者有助于强化其竞争优势，条件自然是具备的；对于那些由于处于行业周期低谷或管理不善等原因造成经营困难的企业，如果仍有有效资产，可以通过增强资金实力、改善治理结构、加强管理、调整产品结构等方式，挖掘企业存在的潜在优势和发展潜力，也是具备引进战略投资者条件的，仍应将引进战略投资者作为改革发展的主要方式。
5.企业的瘦身与减负。
国有企业尤其是大型国有企业由于历史的原因往往背负着沉重的企业办社会职能、低效辅业资产以及大量的冗员。
战略投资者在进入国有企业前往往都会把这些问题的解决作为合作的前提条件，这些问题的解决也是关系到企业在激烈的市场竞争中能否轻装上阵，提高经营效率，专心做大做强主业的关键因素。
国有企业在引进战略投资者时应将瘦身减负，突出主业作为一项重要的基础工作对待，最好在引进战略投资者前一次性解决，为战略投资者的进入创造出良好的条件；如果存在暂时难以解决的问题，也应该明确未来解决的方案，在得到有关政府部门的明确承诺基础上，让战略投资者放心投资。
三、国有引进战略投资者的流程控制严格的流程控制是成功引进战略投资者的有力保障。
引进战略投资者的过程通常包括以下4个阶段：1.准备阶段。
准备阶段的工作是引进战略投资者的重要基础性工作，准备工作做的如何直接关系到后续工作的质量和效率，准备阶段主要应包括以下几项工作：一是充分分析企业当前的经营状况、优势和劣势、市场的机遇和威胁，明确企业引进战略投资者的必要性和吸引力。
二是对企业员工做好引导、动员和宣传工作，并充分保障员工合法利益，企业内统一思想，形成合力。
三是根据企业自身情况和可能存在的潜在投资者情况确定引进战略投资者的目标方向，将目标瞄准最有利于提升企业价值的投资者类型。
四是制定引进战略投资者后企业的发展规划，明确通过借助外力做大做强企业的方向和渠道。
五是制作和引进战略投资者的说明书，内容包括选择合作伙伴的出发点、标准及限制条件，以及希望对方做出贡献的领域和具备的优势。
六是充分掌握相关法律和政策，并聘请财务顾问和法律顾问把关，保证引进战略投资者的行为符合法律和政策要求。
2.征集和筛选战略投资者。
通过媒体公告或其它渠道征集有意愿的战略投资者，通过考察意向投资者的基本情况，筛选出符合条件且优势明显的几家作为备选合作方。
在对意向投资者的了解中要注意考察以下几个方面：一是战略投资者的实力，如资产规模和质量、行业地位、经营业和声誉等。
二是战略投资者能提供的增值服务情况，即合作伙伴可以转移给企业哪些优势资源，提升企业的核心竞争力。
三是战略投资者的投资历史，通过考察其以往的投资案例是否成功及是否稳定，来判断其是否能成为长期合作的真正战略投资者。
四是战略投资者在金融市场的经验和资源，判定其是否能为企业安排后续融资。
3.谈判和锁定目标。
在筛选出备选合作方后通过一般性洽谈进一步了解对方的合作意向，对无重大分歧的备选合作方通过招投标或其它合理的方式初选首选合作方。
初选首选合作方后，出让方应就合作的关键事项与投资者进行正式谈判，这是整个引入战略投资者过程中最重要的一环。
谈判应主要围绕经营计划、增值服务、管理模式、职工安置、入股比例、资产作价、投资锁定期、违约责任等问题进行。
谈判中应注意的问题：一是做好充分准备，制定谈判战略，包括制定可接受的“合作”区间，确定中止谈判的条件，评估潜在妥协方案和建议等。
二是要给对方施加竞争的压力，在与首选合作方谈判的同时并不放弃与其它备选方合作的可能，在竞争面前出让方才容易获得有利于自身的合作条件。
三是必要时应聘请财务顾问和律师事务所等中介机构，为谈判提供帮助，协调双方利益，避免合作存在的法律漏洞。
出让方在与战略投资者达成一致后，双方需就重大原则问题签署合作框架协议，其内容包括合作范围、条件和承诺等。
一定要注意，该协议必须符合国家有关法律及监管的规定，而且还要经过公证。
4.签订正式合作协议书。
签订合作框架协议后，双方就着手细化合作事宜、资金准备、报批等工作，待具体合作事宜全部达成一致和其它准备工作完成后，便可进行正式合作协议签订程序。
双方签署正式合作协议书标志着引进战略投资者过程的结束，同时也标志着双方建立长期合作伙伴关系的开始。
在合作协议书中，企业和战略投资者双方必须明确以下4个基本问题：一是定义合作企业的战略以及双方在产品、市场、渠道等方面的合作范围。
二是双方的出资数额与股份分配。
三是合资企业的管理层人员构成和双方各自担任的职务。
四是合资企业的治理结构，包括母公司、合资公司角色和对关键问题的决策方法等。
签订正式协议后，双方即应履行协议，战略资本必须按时到位，注册成立新的合资公司。
参考文献：1.黄广平.浅论国有企业引进战略投资者的策略分析［J］.价格月刊，2007(5)2.湖南省国资委课题组.对国有企业引进战略投资者的理论思考［J］.产权导刊，2005(12)3.龙九文.国企改制中战略投资者的选择问题［J］.湖南冶金职业技术学院院报，2005(3)4.郭丽军.引进战略投资者，提升企业竞争力［J］.上海保险，2007(5)5.徐慧前.引进战略投资者是国企改革发展的有效途径［J］.国有资产管理，2007(2)。