董事会构成与战略控制：对公司战略的影响
董事会的角色和战略管理论文
董事会的角色和战略管理论文董事会的角色和战略管理随着市场竞争的日益激烈和商业模式的不断变革，企业成功的关键因素在于制定执行一系列高质量的战略。
而董事会作为企业的最高领导机构，在制定战略和推动其实施方面，具有重要的角色和责任。
本文将就董事会在战略管理中的作用，从战略制定、执行、监督和修正四个方面进行分析和探讨。
一、董事会在战略制定方面的作用战略制定是企业未来成功的关键因素，它需要精准的分析、广泛的参与和高效的决策。
而董事会作为企业的最高领导机构，应扮演起主导企业战略制定的角色。
因此，董事会需要结合公司愿景、企业使命、价值观和战略执行的能力制定企业战略。
具体而言，董事会需要对市场环境、供应链环境、政治环境、技术环境和法律环境等进行分析，从而确定长期和短期的战略目标。
此外，董事会还有责任确保公司制定出合适的战略方案。
在这里，董事会需要与公司管理层一起搜集市场情报，以期建立出全面的风险审计和战略评价体系。
以此为基础，董事会可以利用成熟的技术及方法，分析和评估方案，确保公司能够拥有目标明确、可操作、真实可行的战略方案。
最后，在方案制定阶段，董事会需要审视公司当前的战略是否已过时，是否出现了新的机会或威胁，是否有必要出台新的战略方案，以保证企业始终处于领先地位。
在这里，董事会还能够通过与投资者或股东合作，使其对公司战略产生兴趣和信心，从而获得足够的意见和支持。
二、董事会在战略执行方面的作用制定战略方案是企业成功的前提条件，但仅一幅漂亮的画面是不够的，还需要真正的执行。
而董事会则需要负责监督公司执行战略方案的进程和水平，确保实施中的全面协调和连贯性因而保证能够确保获得良好的执行效果。
在这里，董事会还需要确保公司在战略执行的过程中，能够及时发现和解决可能会影响实现目标的事项，同时还应根据市场情况，对公司的战略进行调整。
此外，作为企业执行战略的最高权力机构，董事会还需要确保公司能够跟上市场的步伐，有效地利用公司现有的人员、技术和资源，从而确保战略实施的成功和可持续性。
董事会构成与权力的研究分析与应用
董事会构成与权力的研究分析与应用在现代企业中，董事会的构成和权力分配显得尤为重要。
它不仅直接影响公司的决策效率，也决定了公司的发展方向和未来走向。
董事会由不同背景、不同专业的人组成，形成多元化的声音。
然而，如何合理配置权力、平衡各方利益，却是个复杂的问题。
首先，我们来看看董事会的构成。
一方面，董事会成员通常包括公司内部的高管，比如首席执行官和财务总监，他们对公司的运营有直接的管理经验；另一方面，还会有一些外部董事，通常是行业专家或者投资者，他们能带来新的视角和丰富的资源。
内部董事和外部董事之间的关系，决定了董事会的决策是否能兼顾公司利益和股东利益。
内部董事的优势在于对公司的深入了解，他们清楚公司的运营细节、市场变化和竞争对手的动态。
这些信息能帮助他们做出快速、有效的决策。
然而，内部董事也可能因为过于专注于公司内部事务而忽视外部环境的变化。
反之，外部董事则能够提供更广阔的视野，他们往往带着丰富的行业经验和网络资源，能帮助公司开拓新市场、识别新机遇。
但外部董事也有一个短板，毕竟他们对公司内部的了解有限，可能在某些具体问题上缺乏深刻的见解。
其次，权力的分配同样关键。
董事会的权力结构不仅包括决策权，还包括监督权和指导权。
董事会要有效运作，通常需要设定明确的角色和责任。
例如，董事长负责引导会议进程，确保讨论高效；而首席执行官则负责公司的日常运营和战略执行。
这样的分工能有效避免权力集中，减少决策过程中的权力斗争。
然而，权力的分配并不是一成不变的。
在不同阶段，企业可能面临不同的挑战，这时候就需要灵活调整。
比如，在公司发展初期，创始团队可能会集中决策权以应对市场的不确定性；而在公司成熟阶段，外部董事的参与可能会增多，以引入更多的外部视角和资源支持。
再说说董事会的会议。
这是董事会运作的核心环节。
会议的频率、议题设置、决策程序都直接影响到董事会的效率和效果。
有效的会议通常需要提前准备，确保每位董事在会上能发表看法。
董事会在国有企业中的影响.docx
董事会在国有企业中的影响一、董事会存在对企业的意义董事会是股东大会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业的业务经营活动的指挥与管理，对公司股东大会或企业股东大会负责并报告工作。
董事会的存在对企业发展有着积极的意义，为企业完善法人治理结构，建立现代企业制度，提高企业运转效率等各方面提供了有效的保证。
董事会具有以下职权：决定企业的投融资方案、资产购置计划、重大项目方案；合资合作、发行股票、债券或上市方案；审定企业工作计划、审定财务预算、决算方案；审定企业、全资子公司、控股公司及参股公司增加或减少注册资本方案；制定企业基本管理制度、章程修改；决定企业员工年度工资分配方案和奖惩标准方案；出资人或公司章程授予的其他各项职权。
二、目前国企董事会普遍存在的问题在我国改革开放的浪潮中，国有企业扮演了经济发展中流砥柱的作用，随着现代企业制度的建立，国有企业的低效率高重复等弊端逐渐显现出来，国企内部设立董事会制度成为了国企改革的重要一笔。
但是从目前情况看，国企中董事会存在的问题较多，不能有效的起到董事会应有的作用，甚至一些国企中的董事会形同虚设，失去了最基本的工作职能。
根据《公司法》规定，董事会有权决定经理的聘任、解聘和报酬等事项。
有些国有企业存在董事长或者总经理兼任董事的情况，这样就存在“自己监管自己”的组织架构，不能有效发挥董事会对企业的客观评价和监督。
另外，国有企业由上级管理部门进行考核监管，一般归属当地国有资产监督管理委员会，董事会成员的产生也有国资委进行任命，由此产生的问题是聘任的行政化与企业的科学管理化产生的矛盾，无法做到“人尽其才”。
第三，董事会等管理层人员与员工利益不一致，国企董事会成员普遍任期较短，不能长期跟随企业发展，所以更重视短期利益而忽视企业的长远发展，制定的企业制度和重大决策不能符合企业的长期利益。
国有企业与民营企业相比，其特殊性在于国有资产的所有权行使者并非所有者，而是代理人，这是国有企业董事会存在普遍问题的根源所在。
董事会的角色及其对公司治理的影响
02
董事会与公司治理
公司治理的定义和重要性
公司治理定义
公司治理涉及公司的组织结构、 运营方式、管理策略和决策程序 ，以及监督机制和责任分配等方 面。
公司治理的重要性
良好的公司治理可以提高公司的 透明度、责任性和绩效，降低代 理成本，增强投资者信心，为公 司创造长期价值。
董事会与公司治理的关系
董事会的职责
董事会的运作和管理
运作
董事会通过召开定期会议和临时会议，对公司的重要事项进行决策和监督。董 事会还可以根据公司需要，设立专门委员会来处理特定事务，如审计委员会、 薪酬委员会等。
管理
董事会需要确保公司的治理结构和治理机制符合法律和监管要求，同时要确保 公司的经营行为符合道德和商业规范。此外，董事会还需要对公司的风险进行 管理和监控，并确保公司的财务报告真实、准确、完整。
职责
董事会负责制定公司战略、监督公司运营、审批重大投资项目、 决定公司治理结构、聘任高管等。
董事会的组成和分类
组成
董事会通常由公司股东选举产生的董事组成，一般包括内部 董事和外部董事。内部董事通常在公司担任高管职务，而外 部董事则来自公司外部，具有丰富的行业和管理经验。
分类
根据董事的背景和职责，董事会可以分为执行董事和非执行 董事。执行董事通常在公司担任高管职务，负责公司的日常 运营和管理；非执行董事则主要负责监督公司的运营和管理 ，并对公司的重大决策进行审批。
对董事会的监督和管理机制
董事会的监督机制
董事会对公司高层管理人员的监督表现在对 管理层执行职责的监察与核查，以确保公司 运营遵守法律、法规和公司章程的规定。同 时，董事会还需要对公司的风险进行监控和 管理。
董事会的内部管理机制
董事会构成与战略控制
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讨论和研究的意义
在此阐述的理论和命题暗示：了解经理为什么发
展了这些偏好是重要的。 除了控制不期望的经理行为这个善意的目的，可 以证明，在这个程序中，董事会构成和治理上的 改革也是一个原因。虽然多样化经营的增加与转 向外部董事占支配地位的董事会的趋势之间的相 关性可能是偶然的，但是对可能的因果关系的深 入研究似乎是值得的。
8
当然，在决策控制程序上发挥重要作用的董事会
上内部董事将会降低与主导和相关产业多样化经 营战略相关性为基础的，他们应该喜欢，至少不 会讨厌与相关或主导业务战略有关的更好的业绩
这并非说明外部董事对公司的战略选择毫不关心。
然而，Hill和Snell表示，更多的外部董事代表是 与更大的多样化范围和多样化活动在相关领域的 更低的集中度相联系的。
董事会的控制强调与R&D的强度
因此Hill和Snell的研究结果与这一点是一致的：
即内部董事支配的董事会倾向于保持所有权和控 制权的分离。 战略控制为经理的机会主义提供了更多的机会。 既便如此，由于技术愚弄人的高风险性，在R&D 密集型产业竞争的公司的股东默然接受了对战略 控制的强调。 相平衡的，作为一个重要的成功因素，战略控制 是与R&D支出的主导性一致的。
P U P
单一 业务 主导 业务 相关 业务 非相关 业 务
值得注意的是：1.采用如 Rumelt阐述的分类等级法对轴 线标出刻度只是为了方便；多 样性就像连续变量一样容易测 量；2.沿着图2的横轴向右移动 表示不相关性增加
低
4
U
高
经理无差异曲线
业绩
P
U
低
单一 业务 主导 业务 相关 业务
P
董事会在企业战略决策中的作用
值得一提的是，董事会和总经理的关系非常重要。我们很多公司，特别是我国的很多中外合资企业，董事会和管理层的关系非常紧张。导致平时很少沟通，开会就吵架。一些中外合资企业甚至中外方两套班子，甚至两个董事会。很多公司战略决策无法制定，更无法实施。究其关键，董事会成员和经理阶层利益结合点太少，董事会向管理层授权太少，或董事会及相关层面的人员素质太低等。成功的企业往往有一个团结进取、具有广泛共识的集体，一定有一个紧密团结、同甘共苦的董事会和经理层。
很多企业（不论是国有企业、私人企业还是中外合资企业）在经过改制后的确把这些该建立的机构都建立起来了。关键问题是，董事会、监事会、股东大会和管理层之间究竟是什么关系，他们各自在企业的发展中用该发挥什么作用，尽管包括《公司法》在内的很多法律法规有些框架性的规定，但实际企业运行中，这些机构真正的界限是什么，什么样的模式最理想等问题一直是困扰我国管理界的一个非常大的问题。本文并不想就这几方面的关系及各自职能谈自己看法，而想就董事会在企业战略决策中的作用发表自己的一点拙见。
茅理翔（浙江方太厨具有限公司董事长）：定位不清 易出现第二个“德隆”
董事会在企业战略决策中的作用
董事会在企业战略决策中的作用现代企业公司化改制和股份公司法人治理结构建设是当今企业制度建设的一个非常重要的内容。
而公司制度建设的重中之重是有限责任公司、股份有限责任公司，特别是股份有限公司中的上市公司建立完善的股东大会、董事会、监事会、经理管理层等公司治理机构。
这不但是《中华人民共和国公司法》等相关法规规定，也是我国企业制度改革和建设的一个非常重要的一个环节，更是我国“入世”后为迎接国际竞争而进行的企业制度创新的一个非常重要的环节。
很多企业（不论是国有企业、私人企业还是中外合资企业）在经过改制后的确把这些该建立的机构都建立起来了。
关键问题是，董事会、监事会、股东大会和管理层之间究竟是什么关系，他们各自在企业的发展中用该发挥什么作用，尽管包括《公司法》在内的很多法律法规有些框架性的规定，但实际企业运行中，这些机构真正的界限是什么，什么样的模式最理想等问题一直是困扰我国管理界的一个非常大的问题。
本文并不想就这几方面的关系及各自职能谈自己看法，而想就董事会在企业战略决策中的作用发表自己的一点拙见。
《公司法》和管理界形成的共识是，企业的董事会是企业的最高决策机构，对股东和股东会负责。
董事会的决策权包括决定公司的经营计划和投资方案、制订公司的年度财务预算方案、决算方案、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案、拟订公司合并、分立、解散的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或者解聘公司经理及其他高级管理人员、决定报酬、制定公司的基本管理制度等等(摘自《中华人民共和国公司法》)。
我认为，这些《公司法》规定的董事会决策内容，本质上涉及到企业生死攸关的大事，关系到企业的竞争力，因此，这些决策内容也就是企业所谓的战略决策。
企业治理公司治理结构对企业发展的影响
企业治理公司治理结构对企业发展的影响企业治理：公司治理结构对企业发展的影响企业治理是指企业内部管理和运营的一系列规范和制度，其中公司治理结构作为企业治理的核心要素之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从不同角度探讨公司治理结构对企业发展的影响，并分析其相关因素。
一、公司治理结构的定义和组成公司治理结构是指企业内部各部门、岗位之间权力和职责的分配，以及决策和控制机制的设置。
它由董事会、监事会和高级管理层三部分构成。
1. 董事会：董事会是公司治理结构中最为重要的组成部分，主要由董事组成，他们负责企业最高决策权的行使。
董事会应该具备独立性、透明性和高效性，以便为企业提供明晰的发展方向和决策支持。
2. 监事会：监事会是为了监督董事会和高级管理层的行为，确保企业运作合规和公正进行而设立的组织。
监事会的成员来自于企业内部和外部，其职责是监督公司各级管理层的行为是否合法、合规，并及时发现和纠正潜在的问题。
3. 高级管理层：高级管理层是公司治理结构中的具体执行者，他们负责制定和执行企业的战略规划，管理和监督业务运营，并对企业的绩效负责。
二、公司治理结构对企业发展的影响合理有效的公司治理结构对企业的发展有着重要的影响。
以下是几个方面的讨论：1. 决策效率和风险控制：良好的公司治理结构可以提高企业的决策效率和风险控制能力。
董事会的成员应具备专业知识和经验，他们通过讨论和决策能够为企业提供科学和明智的发展方向。
监事会的监督作用可以避免高级管理层的权力滥用，进而减少企业内部的不当决策和操纵行为。
2. 投资者信任和资本市场认可：公司治理结构的健全性可以增强投资者对企业的信任度，并提高资本市场对企业的认可度。
当企业拥有透明、公正、规范的治理结构时，投资者会更加愿意投资于该企业。
同时，公司治理结构的合规性也为企业在上市、融资和并购等方面提供了便利，从而促进企业的发展与扩张。
3. 长期价值和可持续发展：公司治理结构对企业的长期价值和可持续发展产生着重要的影响。
董事会领导权结构对战略变革与企业绩效关系的调节效应
董事会领导权结构对战略变革与企业绩效关系的调节效应
在全球化的大背景下,企业经营环境瞬息万变,战略变革成为企业不可回避的问题,但战略变革对企业绩效的影响往往受不同变量的调节,本文通过文献回顾发现董事会领导权结构可能是影响战略变革与企业绩效关系的一个重要调节变量,同时董事会领导权结构调节效应的发挥往往又是受制于企业外部环境及股权性质以及股权集中度影响。
为此,本文特对董事会领导权结构调节效应及其依赖情境进行探讨。
本研究使用SPSS18.0软件,对594家制造业沪深A股上市公司2005-2010年度的面板数据进行回归,获得了如下发现：第一,战略变革对企业绩效具有显著的负向影响。
第二,董事会领导权结构对制造业上市公司战略变革与企业绩效间关系存在显著的调节作用,当董事长与总经理两职合一时,战略变革对企业绩效的影响加加强,否则将减弱。
第三,董事会领导权结构调节效应的发挥是条件依赖的,股权性质与股权集中度对董事会领导权结构的调节效应均具有调节作用。
其中,国有企业董事会领导权结构的调节效应显著,而民营企业则不显著。
高股权集中度的企业董事会领导权结构的调节效应显著,而低股权集中度的企业调节效应则不显著。
在实证基础上,我们讨论了管家理论与代理理论在董事会领导权结构问题上的适用条件,具体而言,我们发现无论是管家理论还是代理理论,其发挥作用都是具有强烈的情境依赖的。
就中国企业特征而言,管家理论适用性往往较代理理论更高。
本研究将有助于进一步完善战略变革与企业绩效之间的理论框架,同时为公司治理中究竟在何种情境特征下采取两职合一提供实践支持。
董事会作用
董事会作用董事会是一个机构化的管理组织，负责对公司进行监督和决策。
它由经验丰富、有能力的董事组成，他们代表公司股东利益。
董事会在公司发展过程中发挥着重要作用，能够为公司提供战略指导、风险管理和资源整合。
下面我将简要介绍董事会的一些主要作用。
首先，董事会在制定公司战略方向和目标方面起着重要作用。
董事会通过与高级管理人员合作，审议并决定公司的长期战略计划。
他们对市场趋势、竞争状况以及公司内部的资源进行全面评估，帮助制定公司的发展蓝图。
这种战略指导可以帮助公司适应外部环境的变化，并提供机会捕捉与公司愿景和目标一致的新机遇。
其次，董事会在风险管理方面发挥重要作用。
作为公司的最高决策机构，董事会负责评估和管理公司面临的各种风险。
他们需要审查公司的内部控制制度、风险管理政策和程序，确保公司遵守相关法规和标准，并降低潜在的风险对公司的影响。
董事会还可以通过提供意见和建议，帮助公司制定合适的风险管理策略，确保公司的可持续发展和长期价值。
此外，董事会通常会参与公司的重大决策，包括合并和收购、投资和资本预算决策。
董事会将审查并批准这些决策，确保它们与公司的长期战略目标相一致，并符合股东利益。
他们会核实决策的潜在风险和回报，并根据这些信息来评估决策的可行性和可持续性。
此外，董事会还负责监督高级管理团队的表现。
他们会对公司的经营业绩进行评估，并确保管理层的行为符合职业道德和公司的价值观。
如果必要的话，董事会还有权决定是否需要更换高级管理人员，并确保公司的管理层是能够实现公司目标的高效团队。
最后，董事会在公司与社会之间起到桥梁作用。
他们代表公司与各种利益相关者进行沟通，包括股东、员工、客户、合作伙伴以及政府和社会。
董事会需要确保公司的行为符合社会责任和法律法规要求，并维护公司在社会中的声誉和形象。
综上所述，董事会作为公司的最高管理机构，有着重要而多元化的角色。
他们不仅为公司提供战略指导和风险管理，还参与公司的重大决策，并监督和评估高级管理团队的表现。
公司控制权对企业发展的影响
公司控制权对企业发展的影响一、公司控制权的概念和现实意义公司控制权指的是指挥、管理和决策公司事务的权力。
在一家公司中，控制权通常集中在大股东手中，大股东可以通过持有公司的股份来掌控公司的经营和发展。
公司控制权的具体表现包括股权比例、董事会席位等。
公司控制权对企业发展有着极为重要的影响。
在掌握了公司控制权的前提下，大股东可以制定出符合自身利益的经营战略和管理模式，控制对公司资源的分配和使用，保证公司的利润最大化。
同时，大股东还可以对公司进行资本重组、兼并收购等战略决策，以进一步增强控制权和公司的盈利能力。
二、拥有公司控制权的企业的优势和劣势1. 优势(1)制定经营战略更加灵活拥有公司控制权的企业可以对公司经营的方向和目标进行自主决策，制定出更好的经营战略，从而更快地适应市场、行业和自身的变化。
(2)资源配置更加高效大股东可以优先获得公司的资源和利润，以维护自身的利益，但同时也会更好地配置和使用公司的资源，降低经营成本并提高利润。
(3)在市场中有更强的竞争力拥有公司控制权的企业可以更好地利用公司的优势资源，进行技术升级和产品改进，提高产品质量和服务水平，从而在市场中占有更领先的地位。
2. 劣势(1)利益冲突风险增加由于大股东的控制权，可能导致公司的经营决策偏向自身利益，而忽略其他股东的利益。
在持续利益冲突的情况下，可能导致公司的内部分裂甚至破产。
(2)对外投资风险加大拥有公司控制权的企业在进行企业兼并和海外并购时，通过对目标公司的股权控制来实现，这将使得并购后的公司面临更大的风险，并在一定程度上降低其市场竞争力。
三、公司控制权对企业可持续发展的影响拥有控制权的企业更有可能实现长期规划和可持续发展。
例如，拥有多数股权的大股东可以将公司的目标和愿景转化为长期可持续的战略计划，并在公司内部促进员工的执行，协调资源和提高效率。
此外，对公司基本面的更好把控也可以使得企业经营更为稳健，更有可能在经济周期中保持稳定增长。
章程(设董事会)
章程(设董事会)引言概述：章程是一个组织或机构所遵循的规章制度，它规定了组织的目标、权力分配、运营方式等重要事项。
在许多组织中，设立董事会是一种常见的做法，董事会负责制定组织的战略方向、监督管理层以及保护股东权益等职责。
本文将就章程设立董事会的重要性、董事会的组成、董事会的职责、董事会的权力以及董事会的运作方式等五个方面进行详细阐述。
一、章程设立董事会的重要性：1.1 保护股东权益：董事会作为股东代表，负责保护股东的权益，确保组织的决策符合股东的利益。
1.2 提供战略指导：董事会制定组织的长期战略方向，为组织的发展提供指导，确保组织在竞争激烈的市场中保持竞争力。
1.3 降低风险：董事会负责监督管理层的行为，确保组织的运营符合法律法规，并及时应对可能出现的风险。
二、董事会的组成：2.1 董事会成员：董事会由一群经验丰富、具有专业知识和技能的人士组成，他们代表股东利益，并为组织提供战略和管理建议。
2.2 董事会主席：董事会主席是董事会的领导者，负责组织和主持董事会会议，确保董事会有效运作。
2.3 董事会委员会：为了更好地履行职责，董事会可以设立各种委员会，如战略委员会、财务委员会等，以便更好地管理和监督组织的各个方面。
三、董事会的职责：3.1 战略规划：董事会负责制定和审议组织的长期战略规划，确保组织的发展与目标一致。
3.2 监督管理层：董事会监督管理层的决策和行为，确保其符合组织的利益，并定期评估管理层的绩效。
3.3 风险管理：董事会负责评估和管理组织面临的各种风险，确保组织能够应对潜在的威胁。
四、董事会的权力：4.1 决策权：董事会有权决定组织的重大事项，如并购、投资、重大合同等，确保决策的合法性和合理性。
4.2 任免权：董事会有权任免高级管理人员，确保组织的管理层具备适当的能力和经验。
4.3 财务监督权：董事会对组织的财务状况和财务报告进行监督，确保组织的财务活动合规和透明。
五、董事会的运作方式：5.1 定期会议：董事会定期召开会议，讨论和决策重要事项，并对组织的运营情况进行评估。
董事会与战略管理
本文试图开发和测试一个模型，来表明到底是董事会的哪些 因素影响了组织中的战略变革。我们将讨论董事会人口统计对战 略变革的影响很可能是曲线的，而高层管理团队和群体文献已经 检验了人口指标的额外好处。 我们将进一步分析，一些与人口统计学并不相关的董事会如 增加董事会对战略的关注，也能影响公司的战略。我们重点研究 与董事会有关的人口统计和过程性的功能，不过我们也提出了在 这个过程总董事会权力大小和变革的相互作用，这样的话能避免 很多的争论，将形成一个全面且切合实际的董事会如何影响战略 变革的模型。
董事会成员的年龄 威尔斯玛等人认为董事会成员的年龄和战略变革之间存在负 相关关系，同时心理学研究也似乎认同这种模式，年轻的经理更 青睐于变化（如发展战略），而年长的高管在作出决策前寻求更 多的信息，对战略变革有较低倾向。但是也存在这样的问题，在 较复杂的组织中，需要董事会成员拥有很多显著地能力，而这些 技能的积累是随着时间的推移而形成的。此外，董事会成员必须 对组织产生很大的影响力，年长的董事会成员丰富的经验给他们 提供了很大的信心。而年强的董事显然在这方面可能缺乏信心和 经验。 本文假设董事会的平均年龄和战略变革之间存在倒U形关系。 假设3：随着董事会成员平均年龄的增加，对战略变革的影响 将对年轻的董事呈现正相关关系，而对年长的董事呈现负相关关 系。
同时也验证了假设5：表明董事会（成员的职业操作性）商业定 位和组织的战略变革呈现正相关关系。 假设6：董事会投入战略问题的时间和注意力将和战略变革呈现 正相关关系。 假设7：董事会参与CEO的监测和评估的过程和战略变革呈正相关 关系。 总体而言除了董事会成员平均年龄与战略变革呈线性关系，其他 的预测变量都得到了很大的支持。 假设8：当董事会权力比较大的时候，其对战略变革的倾向影响 将被放大。换言之，就是战略变革的强度应由董事会主持。
董事会在企业战略管理中的作用
董事会在企业战略管理中的作用
董事会在企业战略管理中的作用：董事会在企业战略管理中起着至关重要的作用。
以下是董事会在企业战略管理中的作用：
1.审查和批准公司战略计划，包括长期和短期方案。
2.监督公司管理层的战略执行和业务运营，确保公司能够实现战略目标。
3.评估公司竞争环境和市场趋势，以帮助公司制定适当的战略。
4.评估公司的资金和资源，以确保适当的资源分配和使用。
5.确保公司遵守各种法规和规定，以减少法律风险。
6.制定公司的商业道德标准，以确保公司在与股东、员工、客户和社会的交往中保持高水平的道德标准。
7.保持透明度，向股东和其他利益相关者报告公司的财务和业务状况。
总的来说，董事会在企业战略管理中的作用是确保公司制定和实施有利于公司长期利益的战略，并监督公司的执行情况，最大化股东价值。
公司治理中的董事会作用分析
公司治理中的董事会作用分析随着市场经济的发展和企业规模的扩大，公司治理成为一个越来越重要的话题。
在公司治理结构中，董事会是最为重要的机构之一。
董事会作为企业的决策层和监督层，对企业的长期发展和稳定运营具有重要作用。
本文从董事会的定义、作用和责任三个方面来分析董事会在公司治理中的重要作用。
一、董事会的定义董事会是由董事组成的企业决策和监督的机构。
董事会的成员是企业的高级管理人员，他们的职责是监督和指导企业的运营方针和战略，确保企业的长期发展与盈利。
董事会在企业内部的治理结构中起着“顶层设计”的作用，对企业的治理和发展产生着重要的影响。
二、董事会的作用1、决策层董事会是企业的决策层，负责制定企业的长期发展战略和规划，并对企业的预算、资金、投资、回报等方面进行决策。
此外，董事会还负责授权企业高级管理层进行日常管理。
2、监督层董事会作为企业内部的监督层，对企业的经营状况、财务状况和内部控制制度进行监督和审查。
董事会可以通过决议对企业的经营管理进行监督和指导。
此外，董事会还负责审批企业的重大决策以及调整企业战略与规划。
3、风险防控层董事会主要负责制定企业的风险管理政策和控制措施，对企业内部的风险进行识别、评估、控制和管理。
董事会要建立健全的风险管理机制，加强内部控制，为企业的稳定运营提供保障。
三、董事会的责任1、维护股东利益董事会是代表股东利益行使权力的机构，必须始终以股东利益为本。
因此，董事会要秉持诚信、透明的原则，制订相应的规章制度，维护股东权益，切实履行股东委托的职责。
2、维护企业利益董事会要以保障企业长期稳健发展为出发点，为企业制定战略规划，确立发展方向。
董事会还要保持高度警觉，及时发现和解决企业面临的困难和问题，坚决维护企业的经营利益。
3、维护社会责任董事会要履行企业的社会责任，在企业发展的同时，注重环境保护、员工权益和社会责任。
董事会要对企业的社会形象负责，以诚信、公平、公正的态度对待企业的各种关系，维护企业的社会形象与信誉。
[整理版]董事会在企业战略决策中的作用
![[整理版]董事会在企业战略决策中的作用](https://img.taocdn.com/s3/m/cddc4acdd05abe23482fb4daa58da0116c171f20.png)
董事会在企业战略决策中的作用董事会在企业战略决策中的作用现代企业公司化改制和股份公司法人治理结构建设是当今企业制度建设的一个非常重要的内容。
而公司制度建设的重中之重是有限责任公司、股份有限责任公司，特别是股份有限公司中的上市公司建立完善的股东大会、董事会、监事会、经理管理层等公司治理机构。
这不但是《中华人民共和国公司法》等相关法规规定，也是我国企业制度改革和建设的一个非常重要的一个环节，更是我国“入世”后为迎接国际竞争而进行的企业制度创新的一个非常重要的环节。
很多企业（不论是国有企业、私人企业还是中外合资企业）在经过改制后的确把这些该建立的机构都建立起来了。
关键问题是，董事会、监事会、股东大会和管理层之间究竟是什么关系，他们各自在企业的发展中用该发挥什么作用，尽管包括《公司法》在内的很多法律法规有些框架性的规定，但实际企业运行中，这些机构真正的界限是什么，什么样的模式最理想等问题一直是困扰我国管理界的一个非常大的问题。
本文并不想就这几方面的关系及各自职能谈自己看法，而想就董事会在企业战略决策中的作用发表自己的一点拙见。
《公司法》和管理界形成的共识是，企业的董事会是企业的最高决策机构，对股东和股东会负责。
董事会的决策权包括决定公司的经营计划和投资方案、制订公司的年度财务预算方案、决算方案、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案、拟订公司合并、分立、解散的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或者解聘公司经理及其他高级管理人员、决定报酬、制定公司的基本管理制度等等(摘自《中华人民共和国公司法》)。
我认为，这些《公司法》规定的董事会决策内容，本质上涉及到企业生死攸关的大事，关系到企业的竞争力，因此，这些决策内容也就是企业所谓的战略决策。
但是，从广义的角度看，企业的战略决策并不是全在董事会这面，总经理除要实施董事会的决策和公司战略外，也分享一部分战略决策的权利，如根据《公司法》，总经理拥有主持公司的生产经营管理工作、实施公司年度经营计划和投资方案、拟订公司内部管理机构设置方案、拟订公司的基本管理制度、聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员等重大战略决策的制定和实施的权利。
董事会是影响企业战略决策的关键所在
B usiness上课董事会是影响企业战略决策的关键所在文/朱浩杰 中国公路工程咨询集团有限公司随着企业经营环境日趋复杂，董事会建设逐渐成为优化企业战略决策的关键。
探讨董事会建设对企业战略决策的影响机制，可以从董事会成员多样性、治理结构优化以及持续培训等方面入手，分析其如何推动企业战略制定与执行。
深入研究董事会建设与企业战略制定之间的关联，旨在为企业提升决策水平、增强竞争力提供理论支持与实践指导。
企业董事会建设的核心要素董事会成员选拔。
董事会成员的选拔是董事会建设的首要环节，直接关系董事会的智力资本和决策质量。
首先，董事会成员选拔应注重多样性，包括但不限于在性别、文化背景、专业领域和经验等方面。
多元化的董事会成员能够为企业提供不同的发展视角和思维方式，有利于企业更全面地思考战略决策。
此外，选拔应当强调候选人的专业素养和领导力，确保董事会的整体素质符合企业制定战略的要求。
董事会的治理结构。
董事会的治理结构直接影响企业的战略决策效率和透明度。
良好的治理结构需要明确董事会的职责和权利，并适当匹配监督机制。
其中，设置独立董事十分关键，因为独立董事可以发表独立意见和履行监督职能，有助于避免内部利益冲突。
此外，董事会的设置委员会也是完善治理结构的关键，例如，战略委员会能够深入参与战略204 | 中国商人 CBMAG制定的全过程，提高决策的专业性和前瞻性。
董事会的培训与发展。
对董事会成员进行培训是董事会建设的持续性任务。
培训内容不仅要包括公司内部的业务和流程，还应关注外部环境的变化和新兴趋势。
通过定期培训，董事会成员可以保持对行业发展的敏感性，提高战略决策的前瞻性。
培训能够加强团队协作和沟通能力，使董事会成员更好地协同工作，共同推动企业战略目标的实现。
董事会建设与企业战略制定的关联董事会对企业的战略制定至关重要，其职能履行情况直接关系企业的长期发展方向和效果。
董事会需要参与并审议企业的整体战略规划，确保能够符合企业的使命和愿景。
企业章程如何影响公司战略方向
企业章程如何影响公司战略方向在企业的发展历程中，企业章程就如同指引船只航行的灯塔，为公司的战略方向提供了重要的指引和约束。
它不仅仅是一份法律文件，更是公司治理的基石，对公司的战略决策、运营管理以及未来发展方向产生着深远的影响。
企业章程明确了公司的基本架构和权力分配。
它规定了股东会、董事会、监事会等治理机构的职责、权限和运作方式。
这就为公司的决策制定提供了清晰的路径和规则。
例如，股东会作为公司的最高权力机构，其决策权的范围和行使方式在章程中有明确规定。
这直接影响到公司重大战略决策的制定过程，如投资方向的选择、业务的扩张或收缩等。
如果章程中赋予股东会较大的决策权，那么在公司战略方向的调整上，股东会的意见将起到关键作用；反之，如果董事会在决策中拥有更多的自主权，那么公司战略的制定和调整可能会更加灵活和迅速。
企业章程还界定了股东的权利和义务。
股东是公司的所有者，他们的利益诉求和行为方式会对公司战略产生重要影响。
章程中关于股东的股权比例、股权转让、利润分配等方面的规定，会影响股东对公司的控制程度和参与积极性。
比如，当章程规定股权较为集中且股权转让受到严格限制时，控股股东往往能够主导公司的战略方向，其个人的理念和目标更容易在公司战略中得到体现。
而在股权相对分散的情况下，多个股东之间的利益平衡和协商将成为影响战略方向的重要因素。
企业章程对公司的经营范围和经营方式也做出了明确规定。
这在一定程度上限制了公司战略选择的空间，同时也为公司的发展划定了边界。
如果章程中规定的经营范围较窄，公司在拓展新业务时可能会面临法律和制度上的障碍；反之，如果经营范围较为宽泛，公司则有更多的机会尝试多元化战略。
此外，章程中关于经营方式的规定，如是否允许特许经营、连锁经营等，也会影响公司在市场竞争中的策略选择。
再看企业章程中的利润分配政策。
这直接关系到公司的资金积累和再投资能力，从而影响公司的战略扩张速度和规模。
如果章程规定较高的利润分配比例，公司留存的资金相对较少，可能会限制其进行大规模的投资和扩张；相反，较低的利润分配比例能够为公司提供更多的内部资金，支持其实施积极的发展战略，如并购、研发投入等。
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Hale Waihona Puke 董事会构成所发生的这些变化对企业战略上的影响
大企业的组织形式
大企业的组织形式：
几乎完全分离的决策管理和剩余风险承担
股东的利益和公司的生产经营活动密切相关，而管理者的收入通常是固定的
工资加上与绩效挂钩的奖金。
剩余风险承担者
决策管理权
所有者
管理者
风险转移的好处：股东可以最小的成本来承担企业的剩余风险
场价值的下降，管理者也会拒绝这样的投入。
（3）财务控制将管理者的报酬与公司的短期财务绩效联系起来，则会诱 发管理者最大限度地去提高公司的短期利润，而忽略了长远的考虑。
命题3
如果外部董事占主导地位的董事会看
重以财务控制策略来评价和激励高管，那
么管理者会尽最大的努力来最大化其短期 利润，并且不愿意投资股东所偏好的高风 险-高报酬的投资项目
并且许多外部董事都不止在一家公司任职，所以对特定公司的经营
活动了解甚少。所以内部董事更能区分目前的财务困境中的合理原 因与不合理原因，对管理者作出更有效的评价，以保护管理者不会 因为自身无法控制的因素而受到奖励和惩罚，从而维护了公司和管 理层之间的契约关系。
内部董事在公司治理中的作用：
许多人认为，内部董事和公司高管之间的个人联系会损害董事会
董事会控制策略与公司的多元化战略
董事会控制策略与公司的多元化战略： 管理者可以采取多元化经营以降 低企业的战略风险以及管理者自身 的雇佣风险（由于企业的财务困境
或破产而导致管理者的收入、职位
和声誉所受到的损失）。多元化经 营既可以给企业带来稳定的现金流， 又可以避免由于某项业务破产而给 管理者带来的灾难性损失。
背景介绍
研究背景：
美国公司法提出要求，即上市公司的业务活动应当在董事会的指导下 进行，这一法律规定赋予了董事会以下几项权利：
（1）批准管理决策
（2）评估管理绩效 （3）以股东利益为前提，为管理人员分配奖惩措施
A
董事会有效性受到质疑
B
质疑者要求董事会进行变革
C
大多数为真正独立的外部董事
背景介绍：
命题5：外部董事占主导地位的看重财务控制的董事会，倾向于采取较高程度的多元化经营模式
董事会控制策略与研发投入
董事会控制策略与研发投入：
研发强度高的企业，会不断面临技术的不确定性，比如一家领先
制药公司，它不知道什么时候竞争对手会研发出一种新药物来取代 自身已经投入了大量资金正处于研发之中的产品。所以如果董事会 中外部董事占主导，那么管理者会不愿意将大量资金投入到某项研 发活动中，因为会有很大的战略风险。但如果内部董事占主导，这
理者的评价越高，管理者的职位声誉越高，雇佣风险便越小。
命题4：内部董事占主导地位的看重战略控制的董事会，倾向于采取较低程度的多元化经营模式
董事会控制策略与公司的多元化战略：
Hill 和Snell(1988) 指出，外部董事占主导地位的董事
会，企业所经营业务的差异化程度越大，企业不太愿意将
自己公司的业务活动集中在一个较为相似的领域。
内部董事是决策过程中的参与者， 与高管、与CEO在决策过程中的质量 评估上都有互动，因此能够获得更多 与管理决策相关的信息。 以战略控制为基础，评价与激励管理者
外部董事因为要保持其独立性，所 以与公司管理者没有过多的接触，且 由于其兼任的公司较多，对特定公司 的经营活动了解甚少，所以只能基于 财务绩效作出判断。 以财务控制为基础，评价与激励管理者
董事会控制策略与公司的多元化战略：
作者认为，如果内部董事在董事会中占据主导地位，那么他会为
了降低管理者的雇佣风险而从事主导业务或相关多元化经营。 内部董事在维护企业和管理层之间的契约关系上至关重要，而 外界评价管理者才能的一个最重要的指标便是股东回报率，所以企 业会倾向于采取绩效较高的经营模式。股东回报率越高，外界对管
化：
决策管理（战略的制定和实施） 决策控制（战略的批准和监督） 高管 董事会
内部董事的作用
内部董事在公司治理中的作用：
内部董事：属于公司职员，参与企业的生产经营活动
外部董事：从外部引入的有丰富经验的专家，使公司的决策更加客观 有学者认为，董事会最主要的功能是作为公司权益和所有者权益的治理结构 保障，其次是要维护企业和管理层之间的契约关系。作者认为，内部董事在维 护企业和管理层之间的契约关系上至关重要。 企业出现不佳绩效的原因： （1）管理者的机会主义行为
董事会构成与决策控制重点
控制策略：
事前控制：如预算
财务控制
事后控制：是否成功达到企业的绩效标准（最主要） 控制策略 事前控制：分析所作决策在战略上的可行性与满意度 战略控制 事后控制：评价决策实施后的财务绩效
董事类型与控制策略的选择：
可以看出，相比财务控制，战略控制要求控制者掌握更多的信息，由 于内外董事所掌控的信息类型不同，所以会采取不同的控制策略 。
证券交易委员会对此作出了回应，建议纽约证券交易所设置一个全部 由外部董事组成的审计委员会。1984年，纽约证券交易所实施了这一规 则，此后，许多公司都开始刻意增加外部董事的人数和职权，以保持自身 董事会的独立性，获取外部投资者的信任。到 1987年，董事会中外部董 事的人数都普遍超过了内部董事，董事会构成发生了较大的变化。
（1）衡量方法比较简单，只需要借助公司的财务数据，不需要很复
杂的衡量方法。 （2）能够防止管理者的机会主义行为，因为是衡量短期的市场价值 变动，所以管理者不可能将绩效不佳的原因归咎于变幻莫测的市场和其他 不可控的因素。
（3）由于管理者不能推脱掉绩效不佳的责任，所以财务控制更能激
励管理层作出更多地努力。
些问题就会被克服，内部董事会考虑得更长远，会在技术过时之前，
在技术还未被模仿未被超越之前，加大研发投入以发挥其最大的效 用。
命题6、7
6
内部董事占主导地位
7
外部董事占主导地位
的看重战略控制的董事
会，不太重视企业的研 发投入。
的看重财务控制的董事
会，相比之下更加重视 企业的研发投入。
谢谢大家
The Composition of Boards of Directors
and Strategic Control: Effects on Corporate Strategy
译：董事会构成与战略控制：对公司战略的影响
《Academy of Management Review》 1990
陈怡雪 20151202020946
管理者应当为不佳绩效承担责任 管理者不应当承担责任
（2）管理者的不正当决策
（3）管理者无法控制的外部力量 （4）对未来现金流的投资而造成的短期损失
内部董事在公司治理中的作用： 由于内部董事是决策过程中的参与者，因此能够获得更多与管理
决策相关的信息，从而能对管理者作出更加准确的评价；而外部董
事因为要保持其独立性，所以不可能与公司管理者有过多的接触，
财务控制与高管行为：
然而，财务控制的缺点也是不可忽视的：
（1）财务控制将管理者的报酬置于风险之中，这会影响到管理者的行为 与战略选择，他可能会为了降低风险而实施一些不符合股东期望的策略。 （2）股东在评估一些风险支出时，比如研发支出，会更看重战略控制， 如果企业内部更看重财务控制，若考虑长期的研发投入，可能会带来短期内市
控制决策的有效性。但作者认为，不管是内部董事还是外部董事， 都要为战略决策的结果承担法律责任，并且这些责任会越来越严重， 因此，很少有董事会对腐败的和不称职的高管保持忠诚，也不会太 重视与高管之间的私人联系。此外，董事的个人声誉和经济福利也
是与企业的财务绩效联系在一起的，所以对高管的忠诚度很大程度
上也取决于高管的实际能力。
大企业的组织形式：
由于决策管理权都落在了管理者身上，那么管理者很有可能采取机会 主义行为，损害股东利益以谋取自身私利，因此董事会应运而生。股东将 控制权赋予了董事会，即董事应当对管理者进行控制以捍卫股东权益，但
在控制的过程中要避免不适当地将剩余风险转移到管理者身上。
企业越大，所有者和管理者越分化，信息不对称现象越严重，于是会 产生许多利益冲突，而这些利益冲突又反过来引起了决策系统的进一步分
命题1、2
1
当评价方法的选择掌
2
当评价方法的选择掌 握在内部董事手中，高 管的奖励是以决策过程 的质量以及其产生的财
握在独立的外部董事手
中，高管的奖励是以客 观的财务绩效为基础
务绩效成果为基础
财务控制与高管行为
财务控制与高管行为：
财务控制倾向于将管理者的报酬与公司的短期市场价值变动联系起来， 财务控制的好处有以下三点：