母子公司治理结构及运作
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系公司治理是指通过建立一套科学有效的管理机制，实现公司内部利益相关方的合理权益分配和公司长期健康可持续发展的管理体系。
母子公司管理制度体系是指在多层次企业组织结构中，母公司对子公司进行管理和监控的一套制度体系。
本文将重点探讨xx公司的治理结构以及母子公司管理制度体系。
一、xx公司治理结构xx公司作为一家大型企业，其治理结构一直是公司发展的重要保障。
公司治理结构涉及股东、董事会、高级管理层和监事会等重要角色的合理配置和协同运作。
1.股东结构股东结构是企业治理体系的基础，直接关系到公司的所有权和决策权的分配。
xx公司的股东主要包括内部股东和外部股东，其中内部股东是指公司内部的自然人股东和其他持股机构，外部股东则是指非公司内部人员的自然人和其他机构投资者。
通过合理配置股权比例，确保各股东合法权益的平衡，进而促进公司治理结构的稳定和健康发展。
2.董事会董事会是公司治理结构的核心决策机构，承担着决策、监督和管理的职责。
xx公司的董事会由一定数量的内部董事和外部独立董事组成，内部董事主要来自公司高级管理层，外部独立董事则是独立于公司的外部专业人士。
通过内外兼容的董事会组成，确保公司治理的公正性和专业性，最大化地增加利益相关方的参与度和监督力度。
3.高级管理层高级管理层是公司治理结构中的执行层，负责公司日常经营管理和决策的执行。
xx公司的高级管理层由总经理、副总经理和各个部门负责人组成，他们具有丰富的管理经验和专业知识，并按照公司战略目标进行科学决策和有效运营。
高级管理层的职责是根据董事会的指示和要求，制定并执行公司的经营计划和政策，确保公司的长期可持续发展。
4.监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，主要负责对公司高级管理层的决策和行为进行监督。
xx公司的监事会由监事和独立监事组成，监事一般由股东选举产生，独立监事由公司外部人士担任。
监事会对公司的重大决策进行审核和监督，确保公司的经营活动符合法律法规，并防范公司内部不正当行为。
母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强母子公司管理，规范公司运作，提高经营管理效率，保障公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合本公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及其所有子公司（以下简称“子公司”），包括但不限于组织架构、财务管理、人力资源、业务运营、风险控制等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集权与分权相结合的原则；2. 法规先行，规范运作的原则；3. 公平、公正、公开的原则；4. 依法经营，稳健发展的原则。
第二章组织架构第四条母公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的管理体制。
第五条母公司设立董事会，负责公司重大决策，对子公司进行监督管理。
第六条子公司设立董事会或执行董事，负责公司日常经营管理，向母公司董事会报告工作。
第七条子公司可根据业务需要设立总经理、副总经理等职务，协助总经理工作。
第八条母子公司之间应保持信息畅通，定期召开会议，交流工作经验，共同解决经营管理中的问题。
第三章财务管理第九条母子公司应实行统一财务管理，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十条母公司对子公司财务状况进行定期审计，确保子公司财务稳健。
第十一条母子公司应按照国家规定进行税收申报和缴纳，不得隐瞒、虚报、逃税。
第十二条母子公司之间不得进行不正当的资金往来，严禁违规借贷、担保等行为。
第四章人力资源第十三条母子公司应建立健全人力资源管理体系，统一招聘、培训、考核、晋升等制度。
第十四条母公司对子公司人力资源进行监督管理，确保子公司员工合法权益。
第十五条母子公司应按照国家规定，依法缴纳社会保险和住房公积金。
第五章业务运营第十六条母子公司应遵循市场规律，合理制定经营策略，提高市场竞争力。
第十七条母子公司应加强业务合作，实现资源共享、优势互补。
第十八条母子公司应加强风险管理，防范经营风险，确保公司稳健发展。
第十九条母子公司应定期召开业务沟通会议，交流市场信息，共同提高业务水平。
第六章风险控制第二十条母子公司应建立健全风险管理体系，明确风险识别、评估、控制和报告制度。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
母子公司治理结构
母子公司治理结构一、母子公司治理结构的定义母子公司治理结构是指在企业集团中，母公司与其子公司之间建立的一种组织架构和运作机制，以实现有效的公司治理和资源配置。
母子公司治理结构通常由母公司的董事会、子公司的董事会以及各级管理层组成，通过各种决策和协调机制来统一管理和控制子公司，确保整个集团的利益最大化。
1. 分权与集权并存：母子公司治理结构既要保持子公司的独立性和创造力，又要确保母公司对子公司的控制权和资源配置权，实现集团整体的协调发展。
2. 灵活的决策机制：母子公司治理结构需要建立高效灵活的决策机制，以应对不同子公司之间的差异性和变化性，保证决策的快速执行和实施效果。
3. 信息共享与沟通：母子公司治理结构需要建立健全的信息共享和沟通机制，确保母公司及时获得子公司的经营状况和风险信息，从而进行及时干预和决策调整。
4. 统一的价值观和文化：母子公司治理结构需要建立统一的企业价值观和文化，以凝聚母公司和子公司的共同目标和价值追求，增强集团的凝聚力和协同效应。
三、母子公司治理结构的优点1. 资源整合优势：母子公司治理结构可以实现集团内部资源的整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本，增强集团的竞争力。
2. 知识共享优势：母子公司治理结构可以促进知识和经验的共享和传承，加速技术创新和业务发展，提高整个集团的创新能力和市场竞争力。
3. 风险控制优势：母子公司治理结构可以通过集中控制和监督子公司的经营活动，提高风险识别和应对能力，降低集团经营风险，保护整个集团的利益安全。
4. 管理效率优势：母子公司治理结构可以实现高效的公司治理和决策机制，提高管理效率和执行力，加强集团内部的协调和合作，推动集团整体的发展。
四、母子公司治理结构的缺点1. 信息不对称问题：母子公司治理结构中，母公司对子公司的信息获取和控制优势可能导致信息不对称，影响子公司的自主决策和创新能力。
2. 利益冲突问题：母子公司治理结构中，母公司和子公司之间可能存在利益冲突，特别是在资源分配、市场竞争等方面，可能导致集团内部的矛盾和分歧。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
治理结构及母子公司管理制度体系
治理结构及母子公司管理制度体系contents •治理结构概述•母子公司管理制度体系•治理结构的核心要素•母子公司管理制度体系的构建•治理结构与母子公司管理制度体系的优化建议目录CHAPTER治理结构概述治理结构是指公司通过制度、合约和权力等手段，统筹股东、董事会、监事会、经理层等各利益相关方的责权利，实现公司内部决策科学、权力制衡和高效运转的一种组织架构和制度安排。
公司治理结构的核心是权力的配置和制衡，通过明确各利益相关方的职责、权利和义务，规范公司的决策程序和权力运作机制，确保公司的长期稳定发展。
治理结构的定义VS治理结构的意义公司治理结构通过制度安排保障了股东的合法权益，包括投票权、分红权和监督权等。
保障股东权益科学合理的治理结构能够优化公司内部的权力配置，提高决策效率和执行力，促进公司发展。
提高决策效率治理结构可以有效地降低股东与经理层之间的代理成本，防止管理层滥用权力，保护股东利益。
降低代理成本良好的治理结构可以提升公司的市场竞争力，增加公司的市场价值，吸引更多的投资者关注和投资。
增强市场竞争力治理结构的现状这些问题导致了公司决策失误、利益输送、内部人控制等问题，严重损害了股东和其他利益相关方的权益。
CHAPTER母子公司管理制度体系母子公司管理制度体系的定义母子公司管理制度体系是指对母公司与子公司之间以及子公司之间进行管理的制度体系，包括组织架构、职责划分、决策程序、信息披露等方面。
母子公司管理制度体系是公司治理结构的重要组成部分，为公司治理提供了基础框架和运行机制。
母子公司管理制度体系的意义母子公司管理制度体系的现状010203CHAPTER治理结构的核心要素股东的权利股东的义务股东会的职责董事会的职责董事的职责董事会和管理层的关系监事会的职责监事的职责1 2 3负责公司日常业务活动，向董事会报告工作等。
高管层的职责执行董事会的决策，管理公司的日常业务活动等。
高管人员的职责高管人员执行董事会的决策，向董事会报告工作并接受董事会的监督。
公司治理结构及母子公司管理制度体系
治理构造及母子公司管理制度体系xx公司治理结构治理构造旳意义公司治理构造问题之因此会浮现，本源在于现代公司中旳所有权与经营权旳分离以及由此所派生出旳委托－代理关系。
由于委托人（所有者）和代理人（经营者）是不同旳利益主体，具有不同旳效用函数，因此两者之间潜在地存在着鼓励不相容、利益不一致；并且代理人（经营者）所拥有有关其自身知识、才干、掌握旳机遇和努力限度等方面旳私人信息，很难为委托人（所有者）所观测和监督，而理性旳代理人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与代理人（经营者）相比处在信息劣势旳状况下，必然有代理成本或鼓励问题旳产生。
为理解决这一现代公司中广泛存在旳委托－代理关系间旳矛盾，就必须设计一套相应旳制度安排，使代理成本最小化，提高公司旳经营绩效，这种制度安排就是所谓旳公司治理构造。
山东路桥集团旳治理构造现代公司治理构造是由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层面”上旳组织架构，及联结上述组织架构旳责权利划分、制衡关系和配套机制（决策、指挥、鼓励、约束机制）等游戏规则构成旳有机整体；其核心在于明确而合理地配备公司股东会、董事会、经理人员和其她利益有关者之间旳权力、责任和利益，从而形成其有效旳制衡关系。
作为国有独资公司，山东路桥集团旳治理构造中没有股东会这一层，其出资旳权利部分授予董事会来行使，尚有部分是由出资人直接或委托政府有关部门来行使，因此我们在集团旳治理构造中加上了出资人这一层。
这是与一般意义上旳治理构造所不同旳一点。
这样一来，集团旳治理构造还是三层：第一层是出资人，相应旳规则是集团公司章程，它是集团公司最主线旳管理制度，其地位相称于集团公司旳“宪法”。
第二层是集团公司董事会、监事会及其工作委员会，相应旳规则是两会议事规则及工作委员会旳工作条例；需要阐明旳是，与一般旳将审计委员会列为董事会工作委员会旳做法不同，我们将审计委员会列为监事会旳工作委员会，让它直接对监事会负责。
集团母子公司管理制度
集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。
二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。
此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。
三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。
2. 母公司行使内部审批权和监督权。
3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。
4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。
四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。
2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。
3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。
4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。
5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。
5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。
五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。
(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。
(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。
2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。
(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。
(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。
(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。
3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。
(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。
(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。
(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。
(运营管理)母子公司治理结构及运作
（运营管理）母子公司治理结构及运作母子公司治理结构及运作在集团公司管理的执行过程中，有很多问题其实都是大家心知肚明却又无力解决的。
股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。
可以毫不夸张的说，这些大家有心无力的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。
这些问题能否妥善解决直接关系到企业的成败。
曾经是新经济典范的世界五百强美国安然公司，经营层串谋编制财务假账炒作股价，个人从而获得巨额红利和期权，事件的曝光让全世界为之震惊，随后为强化公司治理、加强监控而出台的“萨班斯－奥克斯利法案”虽然是针对美国上市公司会计系统的漏洞、管理层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险等而制定，但对国内企业强化母子公司治理结构、加强对子公司的管控、有效防范集团经营风险具有较大的借鉴意义。
第一节子公司的法人治理结构宁波一位公司经理何小姐写来了一封信，她告诉小林：我们公司原本是一家单一的建筑公司，经过规模扩张迅速演变成的集建筑、房地产、物业管理于一身的集团化管理的母子公司。
一直让我们困惑的是，对于这个转变，法人治理结构是否应该相应调整？小林考虑了一下，这样回信：何小姐，你的问题实际上是个如何进行治理管控的疑问，这同时也是一个目前让很多人迷糊的问题。
不用做太多解释，我们都知道公司治理是企业的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
我想，这就要从单体公司和母子公司的法人结构说起好了。
俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，只有先把这个概念搞清楚，我们才能理清母子公司的运作和治理模式。
以资本为纽带的母子公司管理体制
以资本为纽带的母子公司管理体制资本作为纽带的母子公司管理体制引言：母子公司管理体制是指在商业领域中，由一家被称为母公司的公司与其子公司之间建立起的一种管理关系体系。
这种体系的核心是资本，即母公司持有子公司的股份。
本文将介绍以资本为纽带的母子公司管理体制，包括其特点、优势和挑战，并探讨其对企业发展和社会经济的影响。
一、以资本为纽带的母子公司管理体制的特点1. 股权关系：母公司通过持有子公司的股权，建立了一种管控关系。
母公司拥有对子公司决策和运营的主导权，通过董事会和股东会的形式对子公司进行监督和指导。
2. 统一战略：母公司和子公司之间会制定一套统一的战略目标和发展规划，以确保子公司的运营与母公司的整体利益保持一致。
母公司可以通过自己的资源和经验，支持子公司的发展，提升整体经济效益。
3. 专业化管理：母子公司体制可以实现专业化的管理，母公司可以根据不同的业务领域和市场，成立不同的子公司，并由专业的管理团队进行管理。
这样可以提高企业运营的效率和竞争力。
4. 资本联通：母子公司通过资本的连接实现了信息和资源的共享。
母公司可以将自己在技术、品牌、销售等方面的优势资源输送给子公司，帮助其提升竞争力。
同时，子公司也可以通过上市融资等方式为母公司提供资金支持。
二、以资本为纽带的母子公司管理体制的优势1. 开拓市场：母子公司体制可以通过建立多个子公司在不同地区市场的布局，实现市场扩张和分散风险的目标。
子公司可以根据当地市场情况进行产品和渠道的定制，提升市场适应性和竞争力。
2. 专业化运营：母子公司可以通过引入专业化的管理团队，将企业的经营职能进行划分和专业化。
这样可以提高企业的管理水平和决策效率，实现集约化和规模化经营。
3. 分散风险：母子公司体制的优势之一是可以分散经营风险。
当某个子公司发生经营问题或者面临市场周期性波动时，其他子公司可以承担部分风险，减轻母公司的压力。
4. 资本运作：母子公司体制可以通过上市融资、并购重组等方式进行资本运作，实现企业资源优化配置和价值的最大化。
某公司母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司母子公司管理，规范母子公司之间的经营行为，提高公司整体运营效率，实现资源优化配置，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其所有子公司，包括但不限于业务合作、财务管理、人力资源、物资采购、市场营销等方面。
第三条母子公司之间应遵循平等、自愿、互利的原则，相互支持，共同发展。
第二章组织架构第四条公司设立母公司，负责制定公司发展战略、经营方针和重大决策，对子公司实施统一管理。
第五条子公司设立董事会，负责公司的日常经营管理和决策。
第六条母子公司之间设立总经理办公室，负责协调、监督和管理母子公司之间的各项事务。
第三章业务合作第七条母子公司之间应加强业务合作，实现资源共享，提高整体竞争力。
第八条母公司应根据市场情况和子公司资源优势，合理分配业务任务，确保业务目标的实现。
第九条子公司应按照母公司的要求，积极拓展业务，提高市场占有率。
第十条母子公司之间应定期召开业务协调会议，交流经验，解决问题，确保业务合作的顺利进行。
第四章财务管理第十一条母子公司应建立健全财务管理制度，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十二条母公司负责制定财务政策，指导子公司财务工作。
第十三条子公司应定期向母公司报送财务报表，接受母公司的财务监督。
第十四条母子公司之间应建立资金结算制度，确保资金安全、高效流转。
第五章人力资源第十五条母子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工权益，提高员工素质。
第十六条母公司负责制定人力资源政策，指导子公司人力资源管理。
第十七条子公司应按照母公司要求，选拔、培养和使用人才，提高团队整体素质。
第十八条母子公司之间应加强人才交流，促进优秀人才在集团内部的流动。
第六章物资采购第十九条母子公司应建立健全物资采购制度，确保物资质量、价格和供应的稳定性。
第二十条母公司负责制定物资采购政策，指导子公司物资采购工作。
第二十一条子公司应按照母公司要求，严格执行物资采购制度，确保采购流程的合规性。
第七章市场营销第二十二条母子公司应加强市场营销合作，共同开拓市场，提高品牌知名度。
企业集团中母子公司的治理结构
集团企业作为一个整体 ! $# 董事会。 其董事会的构成也形成一个等级体系， 其 中母公司的董事会位于顶尖， 是集团的战 略管理的中心， 其他企业的董事会则是集 团的战略实施单位。 在母子公司体制中， 母公司通过向子公司派遣董事， 实现对子 公司的战略控制。 对于企业集团来讲， 为了 %# 监事会。 加强资本、 人事、 财务及战略控制， 母公司 也经常向子公司派遣监事， 在业务上也可 能对子公司的监事会进行指导。 （二 ） 母公司对子公司的控制和协调 对集团公司的治理既要通过股东大 会、 董事会、 监事会和经理层等权力机构 的设置， 还要通过多种控制协调手段的运 用， 控制和协调好集团公司内部成员企业 之间的关系特别是母子公司关系， 以发挥 集团的整体优势。 就 是 借助 对子 公 司的 "# 股 权控 制。 资产投资， 取得所有者或出资人的资格， 再凭借这种资格以及所有权所赋予的控 制权， 对子公司进行战略、 人事和财务等 控制。 由于基于持股额上的控制是受法律 保护的， 因此， 相对于其它控制， 这种控制 是最持久、 最牢靠的。 实现股权控制的方 式很多， 其中产权代表是一种常见的方 式。 母公司通过一定的法律程序， 依据股 权的多寡向成员公司委派董事长、 董事以 及监事会主席、 监事等高层干部， 他们作 为出资者的代表通过参与成员企业监事 会和董事会的日常活动， 行使出资者的权 利。 母 公 司除 了按 其 持股 $# 人 事控 制。 额的多少， 向企业委派董事、 监事及产权 代表， 借助治理层来控制子公司的运作 外， 还可通过对子公司正副经理及其他管 理人员的直接或间接控制， 控制或影响子 公司的运作。 母 公 司对 成员 企 业的 %# 财 务控 制。
$# !" 经济论坛 !""#・!"
母子公司治理结构
利益相关者董事组成
东董事、债权人股东、非国有股东董事和其
他利益相关者董事组成
12、董事会内部组织结构简图
董事会
提
审
薪
治
战
投
财
名
计
酬
理
略
资务委委 Nhomakorabea委
委
委
委
委
员
员
员
员
员
员
员
会
会
会
会
会
会
会
13、行政型母子公司董事会专业委员设置情况
母公司
独资公司
控股公司
独资 （1）母公司：审计委员会、战 （1）母公司：提名委员会、审
母公司董事会定期对董事会成员述职执行情况进行考核
子公司董事会述职报告管理制度
董事长
委派董事
股东/外部董事 独立董事 专业委员会
述职对象 股东大会/董事会 母公司董事 董事会/董事长 股东大会/董 董事会/董事长
会/总经理
事会/董事长
述职频次 每半年一次
一般每半年一次。可按专题事 主要按专题事项或专题
会议资料 发放
董事会会议资料发放必须提前10—15天发放到与会人手中，给与会人员充分的思考时间。
议会对董 参加会议的董事必须针对各类义项提出自己的意见和建议，而且作为考核董事的重要内容。 事要求 对不能参加理会的董事，按照《公司法》、《公司章程》要求进行委托相关人员进行出席。
议会会议 董事会由董事长主持，会议主持人不是主题发言人，由主持人主持与会人员对议题进行表决， 制度 董事会秘书负责会议记录，对重大议题需要独立董事进行签字方可生效。
审计委员会
薪酬委员会
战略委员会
以资本为纽带的母子公司管理体制
以资本为纽带的母子公司管理体制
以资本为纽带的母子公司管理体制，是一种通过控股关系建立的组织结构体系。
在该体制下，母公司通过控制子公司的股权，对子公司进行管理和控制。
在这种体制下，母公司通常拥有子公司的绝大部分或全部股份，从而能够对子公司的战略决策、财务状况、经营活动等进行直接监控和干预。
母公司与子公司之间通常会签订股权转让、关联交易、合作协议等合同，以确保母公司对子公司的控制权和利益得到保障。
母子公司管理体制的优势包括：
1. 投资安排：母公司可以通过资本安排，为子公司提供投资和融资支持，从而促进子公司的发展。
2. 资源整合：母公司可以通过整合母子公司之间的资源，实现资源共享和优势互补，提高整个企业集团的综合竞争力。
3. 控制权：母公司可以通过掌握子公司的控制权，对子公司的经营活动进行直接监督和管理，确保子公司与母公司之间的利益一致性。
然而，母子公司管理体制也存在一些挑战和问题，包括：
1. 利益冲突：母子公司之间可能存在利益冲突，母公司可能会优先考虑自身利益，而不充分保障子公司的利益。
2. 管理层职权分配：母子公司之间的权力划分可能存在争议，特别是在决策权和资源配置方面，容易引发管理层之间的冲突。
3. 统一标准：母子公司可能存在不同地域、不同业务领域的子公司，如何在统一标准下对其进行管理和监控，是一个具有挑战性的问题。
综上所述，以资本为纽带的母子公司管理体制在一定程度上能够促进企业集团的发展和资源整合，但也需要解决好利益冲突、权力分配等问题，以保持体制的稳定和良好运行。
工程公司母子公司管理制度
工程公司母子公司管理制度母子公司管理制度一、前言随着经济全球化和市场化的进程逐渐深化，企业的经营模式逐渐向多元化、集团化和跨国化方向发展。
在这种背景下，母子公司管理制度的完善变得尤为重要。
合理规范母子公司间的经营关系，有助于企业稳健发展，保护子公司和其他利益相关者的合法权益，提升企业的整体实力和竞争能力。
二、母子公司定义及特点1. 母公司：指在一个企业集团中，行使管理、监督、决策等权力的公司。
母公司掌握着集团中的关键资源，如技术、知识、品牌、资金等，同时也对集团中的子公司进行管理、指导和控制。
2. 子公司：指母公司控制下的、独立法人而非分支机构的企业。
子公司在母公司的控制下进行独立经营活动，但母公司持有其股权并参与决策。
3. 特点：母子公司间不同于其他单一企业的经营关系，母公司对子公司的控制力、影响力和风险责任均不可忽视。
同时，在不同国家的跨国企业中，母子公司间的政策、法律、税收等差异也需要予以重视和做好规避。
三、母子公司管理制度1. 母子公司治理结构：母公司设立子公司应明确治理结构，制定有关规定。
主要包括：母子公司治理机构、治理机制、决策流程；母子公司关联交易的监督和处理方式；母子公司间信息及资源的共享方式等。
2. 母子公司间关联交易：为更有效地利用集团各部门和资源，母公司和子公司之间互相进行商品和服务的交换是非常必要的。
然而，为了避免关联交易对子公司、母公司和利益相关人的损害，必须建立合理的关联方交易原则和制度。
主要包括：关联方交易的每年定额限制；交易定价基准；交易透明度及监督方式等。
3. 母子公司间资金安排：母公司应为子公司提供必要的资金支持，但也应注意不同子公司所面临的资金风险和不同的资金需求。
主要包括：母子公司间借贷事宜，包括借款目的、利率、期限、担保等；母子公司间资金互助的制度等。
4. 母子公司间人员安排：母子公司间人员安排应该围绕业务战略和组织架构，包括母子公司间人员调动、派驻、奖惩机制等。
子公司的治理结构与运作模式
子公司的治理结构与运作模式子公司作为母公司的附属机构，具有独立的法人地位，需要建立一套独立的治理结构与运作模式。
本文将探讨子公司治理结构与运作模式的重要性及影响因素，并提出一些建议。
一、子公司治理结构的重要性子公司的治理结构决定了其决策与运营的效率和稳定性。
一个良好的治理结构能够保证子公司的独立运作，确保其与母公司的利益保持一致，并减少潜在的道德风险。
1. 分离的法人地位：子公司应具备独立的法人地位，以确保其相对独立的运作，并能够独立承担责任和义务。
2. 独立董事会：子公司应设立独立的董事会，由有关方面任命的董事组成。
独立董事会的成员应具有相关业务经验和专业知识，能够对子公司的发展提供专业的建议和指导。
3. 有效的决策流程：子公司应建立明确的决策流程，确保决策的透明与高效。
决策应当经过适当的层级审批，并充分考虑母公司与子公司的利益平衡。
二、子公司运作模式的影响因素子公司的运作模式受到多种因素的影响，包括市场环境、行业特点、母子公司之间的利益关系等。
以下是影响子公司运作模式的几个重要因素。
1. 母公司的角色与期望：母公司对子公司的期望和要求将直接影响子公司的运作模式。
母公司可以选择将子公司视为战略性业务单元，需要提供更多的资源和支持；或者将子公司视为独立经营体，要求其自主决策和获得独立利润。
2. 市场需求与竞争态势：子公司的运作模式应根据市场需求和竞争态势进行调整。
例如，如果市场对创新和敏捷性有较高的要求，子公司可以采取较为灵活的组织结构和决策机制。
3. 资源与权限的分配：子公司能够获得的资源和权限将直接决定其运作模式的可行性。
母公司应合理分配资源，并为子公司提供充足的支持，以确保其正常运营。
三、子公司治理结构与运作模式的建议1. 建立有效的信息沟通机制：母公司与子公司之间应建立良好的信息沟通机制，确保母子公司间的决策和利益准确对接，并减少信息不对称的问题。
2. 培养专业化的子公司管理团队：子公司应建立专业的管理团队，具备相关业务经验和管理知识。
出个子母公司的架构和运营方案
出个子母公司的架构和运营方案架构集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司，其组织架构呈现出多种多样的结构类型。
在“互联网+”时代，集团组织架构类型依旧可划分为：一、总分架构：仅仅总公司为独立法人。
总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。
决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。
但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。
因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
二、母子架构：集团为独立法人。
集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
2.由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
构建母子公司的有效运营和监管体系
构建母子公司的有效运营和监管体系一．运营和监管体系目标随着公司规模的不断扩大，以资本为纽带、相互具有独立法人地位的母子公司出现。
有效处理母子公司关系，充分发挥母公司的主导作用，并调动子公司的积极性和主动性，需要建立责权明确的母子公司运营和监管体系。
建立这一体系的核心目标是公司整体持续价值最大化，具体分析，包括以下系统目标：●实现规模经济效应：通过经营规模的扩大，带来投资和经营成本的相对节约。
●发挥协同效应：如各子公司间进行税务筹划，合理避税。
●降低交易成本：协调集团内部成员，降低交易费用。
●优化资本配置结构：将资金流向高效企业。
●占据市场，减少竞争：利用集团整体优势，增强对市场的控制力。
●进行风险预控：如利用子公司的有限责任，规避风险。
●实现可持续发展：兼顾短期利益与长期利益，保障公司持续经营。
●其它目标，如企业文化、社会责任等。
二．建立运营和监管体系公司如何处理母子公司的关系？如何发挥集团公司的整体优势？如何把握集权与分权的度？可以从以下三个方面解决这些问题：第一，理顺法人治理结构：明确母子公司双方股东大会、董事会、监事会、董事长、经营层之间的责权关系，建立良好的决策、监督、执行机制：➢股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；➢董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；可下设各项专业委员会，协助董事会进行决策；➢监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务期间的行为进行监督；➢经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范围内行使职权，开展公司的日常经营活动。
在公司内部，形成股东大会与董事会之间、董事会与高层经理人员之间、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系。
另外，在实际操作中，母公司往往不重视对外派董事的管理，出现董事（会）虚设现象，难以发挥应有的决策、监督作用，甚至被经营层同化，导致“内部人控制”，所以应加强对外派董事的管理职能。
母子公司治理结构
有关股东会、董事会、监事会、经理班子的权责划分；董事会、监事会与专业委员会的组成、运行研究的书籍很多，我们在此不再进行阐述。
这里我们重点从集团管控的角度来探讨母子公司治理结构建设中几个关键问题：（1）母子公司董事会类型一般来说母公司应当建设成为一个战略型的董事会，与子公司董事会相比应当更加具有战略远见，特别具有跨产业的投资决策能力。
由于集团战略决策比单体公司战略决策要复杂的多，因此集团董事会往往会更加注重寻求外脑的帮助，各专业委员会往往会聘请很多外部的专家帮助集团董事会决策。
在子公司层面则一般强调建设一个忠诚、勤勉型的董事会，他们能够忠诚、勤勉地主动维护出资人的利益，保护股东的合法利益。
因此子公司的董事会必须熟悉子公司所在产业的深度运营，也只有这样才能确保子公司的董事会对其经理班子的适度、有力的监督，降低集团公司等股东产权委托-代理风险。
所以一般集团公司总部各职能部门会建立有效支持产权代表决策的运行机制，甚至帮助子公司董事会设计规范的内控制度，以支持董事会适度、有力的监督职能的履行。
（2）母公司对子公司董事会的控制力从社会与法律角度看母子公司治理，我们关注如何保护小股东的利益，尤其防止母公司作为大股东操纵董事会而侵害小股东的利益；但从母公司控制角度看治理，我们则更加强调母公司作为出资人如何争取更多的对子公司董事会的控制权。
母公司可以通过子公司治理设计时的前期预埋来获取其控制权的最大化：1）股权设计控股权不等于控制权，但是在现实中控股权则会影响控制权，因此母公司在进行子公司投资决策，尤其是确定其合资企业的股权大小时，要考虑其对子公司的战略控制目的。
2）产权代表的决策支持系统在子公司董事会建设中，不能忽视产权代表的决策支持系统的建设。
它不仅仅决定了母公司对子公司的控制力度，还影响了母公司在对子公司管控时所带来的价值创造与价值毁损。
一般来说，产权代表/外派董事的决策有两种形式：一是依靠产权代表个人能力进行决策；二是依靠母公司建立一套产权代表决策支持的体系进行决策。
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母子公司治理结构及运作文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]母子公司治理结构及运作在集团公司管理的执行过程中，有很多问题其实都是大家心知肚明却又无力解决的。
股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。
可以毫不夸张的说，这些大家有心无力的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。
这些问题能否妥善解决直接关系到企业的成败。
曾经是新经济典范的世界五百强美国安然公司，经营层串谋编制财务假账炒作股价，个人从而获得巨额红利和期权，事件的曝光让全世界为之震惊，随后为强化公司治理、加强监控而出台的“萨班斯－奥克斯利法案”虽然是针对美国上市公司会计系统的漏洞、管理层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险等而制定，但对国内企业强化母子公司治理结构、加强对子公司的管控、有效防范集团经营风险具有较大的借鉴意义。
第一节子公司的法人治理结构宁波一位公司经理何小姐写来了一封信，她告诉小林：我们公司原本是一家单一的建筑公司，经过规模扩张迅速演变成的集建筑、房地产、物业管理于一身的集团化管理的母子公司。
一直让我们困惑的是，对于这个转变，法人治理结构是否应该相应调整小林考虑了一下，这样回信：何小姐，你的问题实际上是个如何进行治理管控的疑问，这同时也是一个目前让很多人迷糊的问题。
不用做太多解释，我们都知道公司治理是企业的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
我想，这就要从单体公司和母子公司的法人结构说起好了。
俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，只有先把这个概念搞清楚，我们才能理清母子公司的运作和治理模式。
时下很多人认为，公司法人治理结构无非是股东大会、董事会、监事会和经理层间的设置和权限划分，不管是单体公司还是母子公司，法人治理结构都是一样的。
这种观点不可谓不对，但带有很大的欺骗性，原因在于：二者虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的法人治理结构在具体运作上存在相当大的差异：①、单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。
如果说在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化的话，那么在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；②、即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。
以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权；③、母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。
即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
④、另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。
介绍完这些基本概念，现在我们回过头来讨论在向集团化公司转变中需要的变革。
母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业在如下方面可着手进行相应的管理变革：①、董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。
根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。
②、突出董事会的集体决策作用。
在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。
③、强化监事会作用。
在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。
④、根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。
合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。
⑤、调整议事规则和决策程序。
由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。
罗纳－普朗克是法国最大的化学公司，作为国有公司，它通过收购海外资产的方式扩张。
但是高速收购扩张伴随的另一面是管理结构的适应不良，也因此罗纳－普朗克在开始消化其收购的资产时，开始了结构重组。
公司的重组过程中，将原有的多分部结构进行了进一步调整，5个部门被分解为15个战略业务单位（SUB）。
SBU本身与其说是一个次级管理单位，不如说是一个将相关业务集合在一起，以形成共同的战略协调和思考的组合。
针对某一种具体业务或一个特定的市场，这些SUB又被分割为更多个业务单位，“国家代表”则提供侧面的协调。
同时，总部也开始将权限下放，先前的总部职能或是被分散到各主要业务部，总部人员从900名削减到250名，剩下的总部职能人员只限于总部政策的制定和审核，以及分散的业务单位之间职业网络的培训。
最高层的执行委员会也被缩减了，只是偶尔检查产业部的投资决定，议事内容由原来的整个集团的绩效、产业部的基本数据、战略事项、以及人力资源简化到投资监督。
5位“部门顾问”行使着某种监督职能，其中通常包括2-3名执行委员会的成员和总部职能部门的代表，这5个人每年开会3次。
是否提交某事到执行委员会的决定权属于这些顾问和产业部的领导――其中很少有强制性规定。
然而财务职能是集中的，所有部门都要遵守统一的报告制度。
在产业部内部，协同是由松散组成的SBU及产业部的经理干预促成的。
在产业部之间，协同和其他公司战略问题是通过职业网络、内部合约服务中心及向导委员会处理的；后来者的60名成员来自世界各地的最高经理，他们每年聚会3次，参加为期两天的关于公司关键主题的研讨会。
共同的经理培训政策和广泛的部门、业务单位和国家间的调动强化了人事网络的形成。
分权化不是组织的问题，而是行为的问题，分权化不是人为设计的，它存在于管理原则和与之同行的人的选择之中。
值得特别提出的是，在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。
应该说，公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。
通行的典范做法是：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标——“保护股东权益”。
何小姐很快提出了新问题：按照你的说法，在具体管控过程中，董事会治理是母子公司管控的核心，但是让我疑惑的是在整个运作过程中，母公司董事会应该如何发挥决策会议的功能呢小林的回复：何小姐，很高兴你已经注意到了，董事会治理是实现母子公司有效治理的核心和关键所在。
既然我们已经达成共识，接下来要明确的是董事会的治理又主要体现在如何完善董事会的结构与运作上。
我想，你之所以提出这个问题，是针对时下国内许多企业董事会存在董事不“懂事”，董事会议事决策“一言堂”，董事会成员大多就是企业的经营层出任的种种现象。
同时董事会普遍缺乏一些辅助机构，如审计委员会、报酬委员会及提名委员会等，即便设有这样的机构，它们的辅助作用也很小，不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决策意见和行使对经理层的有效监督。
这一切使得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的“花瓶”，仅仅起着粉饰太平的作用，给企业的经营发展带来极大的风险。
既然看清了症结所在，接下来就是按症开方了。
一般来讲，在母子公司体制下，为充分发挥母公司董事会决策会议的功能可从如下几个方面着手：首先，董事会设计应遵循如下设计原则：（图4－3：董事会设计原则）其次，集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员。
第三，集团要对派出董事的绩效进行评价，并与薪酬挂钩。
第四，集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力。
第五，应设立董事会专业委员会以提高董事会的决策能力和效率。
第六，建立董事会治理文化机制也许你会觉得董事会治理文化是一个空泛的概念，而各个企业的企业文化又千差万别，不一而足，但是一些基本特征是可以达成共识的，例如忠诚敬业、共同创造；信息共享对称；民主与专断兼顾；深入调研，积极提案；事实详实、数据充分，进行深入论证；对事不对人地对提案进行充分质询与辩论；对集团发展具有强烈的负责任心态等。
最后，董事会需要处理好与股东会、监事会、总裁之间的关系。
突出制衡关系，而不是对立关系。
就事论事的立场，不牵涉私人感情因素。
决策一旦制定，就要遵照执行，鼓励良性反馈，反对阳奉阴违和故意抵触。
在这个基础上，我们可以归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。
需要提醒的是，治理结构上有一个重点，公司董事会始终是治理体系的核心，这个问题我们马上就会详细涉及。
何小姐很快提出了新问题：按照你的说法，在具体管控过程中，董事会治理是母子公司管控的核心，但是让我疑惑的是在整个运作过程中，母公司董事会应该如何发挥决策会议的功能呢小林的回复：何小姐，很高兴你已经注意到了，董事会治理是实现母子公司有效治理的核心和关键所在。