汽车行业项目管理 ppt
汽车行业项目时间管理课件
确保项目按时完成。
项目超预算
总结词
项目超预算也是汽车行业项目时间管 理中的一大挑战。
详细描述
项目超预算可能导致额外成本增加， 甚至影响整个项目的盈利状况。
原因分析
技术变更、供应商涨价、人力成本上 升等都可能导致项目超预算。
解决方案
制定详细的项目预算，严格控制各项 费用支出，及时调整预算，确保项目 经济效益。
项目风险管理
总结词
项目风险管理是汽车行业项目时间管理中的重要环节。
详细描述
通过有效的风险管理，可以降低项目风险发生的概率和影 响程度。
原因分析
市场变化、技术更新、政策调整等都可能带来一定的项目 风险。
解决方案
建立完善的风险管理机制，及时识别和评估风险，制定相 应的应对措施，确保项目的稳定和成功实施。
网络图是一种展示项目任务依赖关系及时间安排的工具。它能够清晰地呈现出 任务之间的先后顺序、并行关系以及关键路径。通过网络图，可以更好地进行 任务划分、资源分配以及进度控制，确保项目按时完成。
关键路径法
总结词
确定项目最短完成时间的计算方法
详细描述
关键路径法是一种确定项目最短完成时间的计算方法。它通过分析项目中各项任务的先后关系和所需 时间，计算出完成整个项目所需的最短时间。在汽车行业项目中，关键路径法可以帮助团队成员了解 项目的时间要求，并制定相应的计划和措施。
02
汽车行业项目时间管理核心概 念
活动定义
01
02
03
确定项目活动
明确项目中的所有活动， 包括主要活动和次要活动 。
分解任务
将项目活动分解为更具体 的任务，以便更好地管理 和执行。
apqp汽配行业项目管理流程
apqp汽配行业项目管理流程1.引言1.1 概述概述部分的内容可以简要介绍APQP（Advanced Product Quality Planning，先进产品质量计划）在汽配行业项目管理中的重要性。
APQP 是一种由汽车工业领域引入的项目管理流程，旨在确保产品的开发和交付过程具有可预测性和高质量。
在汽配行业，由于零部件的质量和供应链的稳定性对整车质量和安全性至关重要，因此采用APQP流程是必不可少的。
通过APQP流程，汽配行业可以在产品开发的各个阶段建立明确的目标和时间表，从而提高开发效率和产品质量。
该流程包括定义项目目标、制定开发计划、进行设计和工艺评审、开展样件制作和试制验证、实施供应商评估以及最终产品验证等环节。
每个环节都有清晰的标准和要求，以确保产品满足客户的需求并符合相关法规和标准。
在概述部分，还可以提到APQP流程的好处。
首先，APQP流程可以帮助汽配行业实现项目的可控性和可管理性，从而减少项目风险和延误。
其次，该流程可以提前发现和解决潜在质量问题，减少不合格产品的出现，降低质量成本和售后服务成本。
此外，采用APQP流程还能够增强供应链的合作和沟通，提高整体效率和竞争力。
总之，概述部分的目的是为了引导读者了解APQP在汽配行业项目管理中的重要性，并激发读者对该主题的兴趣。
在接下来的章节中，我们将深入探讨APQP的概念、汽配行业项目管理流程的重要性，并总结其在实际应用中的效果和未来发展的展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本文主要介绍了APQP在汽配行业项目管理中的应用，以及汽配行业项目管理流程的重要性。
文章的结构如下所述：第一部分是引言部分，包括概述、文章结构和目的。
概述部分对整篇文章进行简要的介绍，说明了研究的对象和背景。
文章结构部分介绍了本文的组织结构，展示了各个部分的内容和顺序。
目的部分说明了本文的写作目的，即深入探讨APQP在汽配行业项目管理中的应用和重要性。
第二部分是正文部分，主要包括两个小节。
汽车行业项目管理
汽车行业项目管理
必须包括项目的定义、项目经理的职责、项目的进度管理、项目的沟
通管理、变更管理、成本管理、风险管理、质量管理、结项管理等内容。
一、项目的定义
汽车行业项目管理(PM)是一种以企业的要求为导向，以及资源分配、
任务安排、变更管理、风险管理等为基础，以实现汽车行业的项目管理，
有效提高汽车行业企业的经济效益。
它是一种集技术、营销、管理等技术
于一体的综合实践，旨在完成汽车行业经营管理的各项目标。
二、项目经理职责
作为汽车行业的项目经理，首先要对项目的目标、进度、质量、成本、过程要求等有充分的了解，并熟悉整个项目的实施过程，全面统筹项目及
资源，确保项目的有效实施。
其次，项目经理需要负责制定项目的计划，并制定项目的时序表、资
源安排表、质量目标表等，明确项目的进度安排，确保项目按计划完成。
此外，项目经理还要负责监督和控制项目进度，解决项目过程中出现
的问题，确保项目进度顺利推进，并协调资源，确保项目顺利实施。
三、项目进度管理。
汽车行业质量管理QC发布PPT案例与模板
达到目标
0
4月 5月(目标)
40
20 0 现状
08
效果确认
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查3系机能组
标准化
对策项目
班前点检
对策详细内容
定制班前集气管点 检表
负责担当
全员
内容备注
1次/天
实施时间
7月1日
标准类
作业手顺培 养
观察并指导让新手 顺形成习惯令标准 作业规范化
全员
重点指出新旧手 顺变化点
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
广汽丰田汽车有限公司
质量管理部检查3系机能组
QC 发布
降低凯美瑞座椅 电动马达端子损耗成本
质量管理部检查3系机能组
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查3系机能组
CONTENTS
目录
01
小组概况
02
课题选定
10
09
03 现状把握 04 目标设定 05 活动计划与实施表 06 要因分析 07 要因验证 08 实施对策
NO. Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 评价内容 人际关系与团队合作 QC小组会议实施情况 与上司/同事/相关部门的合作 提高QC、工作的知识/技能的 热情 工作环境的5S与规则的遵守 2 2 3 3 2.6 评分(5分) 3 平均分
小组综合能力测 团队精神 评
改善手 法
活动前
QC手法
品质意识
QC发表
01
小组概况
7月1日
针对改善内 容定期维护
对固定复位部品进 行定期更换和维护 制作详细表格方便 对损坏原因进行调 查与统计
全员
发现损坏或异常 马上更换或维护
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
汽车新产品开发-及项目管理
汽车新产品开发-及项目管理
一、项目背景
汽车行业一直以来都是世界经济发展的重要动力。
新型汽车新产品的
研发和技术创新对提高汽车行业的竞争力和客户满意度具有重要的意义。
在整个开发过程中，很多因素要综合考虑，如产品的功能、设计、行业标准、质量要求等，只有以满足市场需求为导向，综合运用企业内部资源和
外部资源，实施有效的项目管理，才能推出出色的产品，满足市场需求。
二、项目开发流程
1、产品设计准备
产品设计准备是整个新产品研发项目的开端，其中包括产品规划、市
场调研、竞品分析以及产品需求分析等，同时要考虑到产品标准和法律法
规的合规性。
2、产品设计
产品设计是指根据市场调研和竞品分析的结果，确定产品参数、功能，以及结构、外观等。
此步骤要求企业的工程师和设计师共同协作，发挥各
自的优势，团队精神共同完成设计任务。
3、产品测试
产品测试是汽车新产品研发过程中最关键的一个环节，它既要满足消
费者的安全要求，又要保证产品的可用性。
因此，企业要重视产品测试，
精确、严格地完成产品测试，以确保产品的质量和可靠性。
QC活动汽车行业PPT演示
一、问题识别
单一问题出现频次-图1
100 90
1 一档换二挡排挡杆与手 刹干涉 2 四门开启重
3 后减震器异响 4 玻璃升降器发卡 5 后背门漏雨 6 后视镜风燥过大 7 CD机不工作 8 动力不足，加速无力
出现频次
80
70 60 50 40 30 20 10 0
一、问题识别 整车GES评价信息汇总
1
1 7 10 5 1
负责资源的合理利用，职责分 工，进度掌控及其他协调 排查车身安装位置是否达到设 组员 计要求 对零部件状态及功能确认，供 组员 应商整改措施制定及跟踪 对钣金件孔位排查，确认要求 组员 及数据比对
组长组员 组员来自数据收集及统计 对策落实，设计变更及工艺改 善
二、团队组建 2、项目签订：
9 3 2 8
依据实验验证、 成本等因素，最 终确定对策为： 1.要求供应商提 供硬度为HRC55 定位销 2.严格按照检具 夹具使用办法标 定
六、改进实施 1、实施计划
六、改进实施 数据收集
实施阶段数据收集表
测量记录 地点 名称 要求 样本 频次 量 时间 测量系统 测量人 分析者 测量方法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 判定结果
质量整改项目书 甲方： 成都高原汽车工业有限公司 乙方：向建明 丙方： 成都高原汽车工业有限公司质量部 为了进一步提升整车整车质量，提高市场顾客满意度！避免因NL-1车 型一档换二档时排挡杆与手刹干涉造成的市场索赔，特要求该问题尽快进行 立项解决。为保证该项目按期完成，经协商特签订以下内容： 一、项目名称：消除NL-1换挡干涉，项目编号： CDW1113 二、项目范围：针对NL-1车型 三、项目目标： 消除NL-1换挡干涉，其中各阶段项目进度目标如下： 策划阶段：（问题识别、团队组建、现状调查、原因分析、对策制定） 11 年1月 18日完成； 改进阶段：（改进实施、验证效果） 11 年 2月 25日完成； 控制阶段：（防止再发生) 11 年 3月 19日完成； 具体阶段按照《产品质量整改报告》（吉利三八二十四法）。
整车开发项目管理
执行方案
1、推出项目制度或奖金的奖罚体系和激励政策； 2、在宣布执行后，对项目组各类成员、负责人 “深度收 心”；
3、通过培训去灌输车型项目的各类目标，基本参数、性 能指标和高效团队；
4、及时了解项目骨干的真实想法； 5、对于项目发展有用的成员，尽快提拔重用；能改造提 成的成员，加强培养；对顽固不化的害群之马，尽快调离。
6、最重的工作是争取关键领导的支持，推动项目各个 阶层齐头并进。
经过一系列迅速动作，要求项目执行层面的各种顾虑尽量 摆脱。
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整车开发项目管理 整车工程开发项目的实施
1. 根据已制定的项目计划执行项目 Project Execution
2要点 2.1 重要性 2.2 散文化
感性与理性 感性相处，理性做事 从前期的车型市场调研到后期的技术方案、配置方案、试制
2.3 技巧化 生产，这一系列的过程中，难免会与整车项目团队随着“朝夕
2.4 感性与理性 相处”而拉近彼此的关系。
2.5 执行方案 项目经理为了更加深入地了解成员“能耐”或是尽全力让成 2.6 影响因素 员做好项目和技术而有意拉近；
可见，汽车项目执行中，沟通比方案更重要： 技术方案沟通不是为了交流而放弃，而是说服其执行； 针对不同利益团体的重要沟通； 针对不同性格的沟通； 针对客观真理的沟通； 找出对手的舒服和痛处； 沟通不成，如何舍车保帅。
中汽培训 China Automotive Technology Training Center
这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，
需要在论证和说明的过程中，的成份在里面，将沟通方 式抒情化、故事化、自加入散文然化，便于客户的理解 和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在 不断的实践中找到适合自己的风格。
汽车电子行业新产品开发项目管理
汽车电子行业新产品开发项目管理(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除简单地说，项目管理就是组织一个跨系统（部门）的协作团队，充分利用团队有限的资源，将各系统、设计方案和相关人员结合在一起，在计划的期限、成本预算和预计的质量目标范围内完成项目的各项工作，并最终将预定的设计方案通过阶段性工作转换成可见效益。
在这里，我仅结合自己在公司实际工作情况及自己对项目管理的理解，粗略地谈谈项目管理及项目团队建设工作。
作为项目管理，针对每一个项目而言，应从公司整体立场出发，遵循公司的原则，全权负责管理和跟踪好项目，从初期的项目策划、可行性分析、项目评估、项目准备、项目报批、项目立项、项目分工、项目过程监控、阶段性评审、项目总结市场信息反馈和改善到项目项目终结，以及处理项目中的特殊事项等，需要项目管理者和项目团队有一个共同的利益观念。
本着一个的目标，一起作好项目管理工作，并将各项工作按计划完成。
一、项目进度计划：项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计产品方案时，初步的项目计划应该制定，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间期限。
项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制定，该计划应该包含产品开发的计划，各系统（部门）计划，对应职能人员的分工和职责，外协加工和协作供应商的工作计划和分工。
如上汽汽车的ZP11项目计划，就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流中，由于车厂的项目要求明确，航盛在项目RFQ阶段就已经有一个初步的项目计划，大概的资源需求，主要部件协作的分工方，产品的设计开发时间节点等；项目正式开始后，整个的项目计划再进行细分，其中包括了上汽的计划要求、产品设计（结构、电子）开发、分供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、OTS、小批量等）、阶段性评审的计划内容，整个计划作一个大的纲领，分系统的计划同步实施，车厂、航盛、分工方计划统一，职责分明，计划同步。
《汽车行业APQP》课件
05
APQP的未来发展与 挑战
APQP在新兴技术领域的应用
人工智能
APQP可应用于人工智能驱动的汽车开发，包括自动驾驶、智能 网联等方面，提高产品的智能化水平。
新能源技术
APQP在新一代动力系统（如纯电动、混合动力等）的应用，有助 于提升新能源汽车的性能和可靠性。
轻量化技术
APQP在材料科学和制造工艺的应用，推动汽车轻量化发展，提高 燃油经济性和减排效果。
案例二：某汽车制造企业的APQP实践
总结词
该企业运用APQP成功地缩短了产品开发周 期，降低了开发成本，提高了市场竞争力。
详细描述
某汽车制造企业通过运用APQP，对产品开 发流程进行了系统性的规划和优化。在确保 产品质量的前提下，该企业优化了开发流程 ，缩短了产品上市时间。同时，通过有效的 项目管理，该企业降低了开发成本，提高了 整体运营效率，进一步提升了市场竞争力。
平的重要工具。
02
APQP各阶段详解
阶段0：产品策划与确定
பைடு நூலகம்
明确产品目标和要求
分析竞争对手和行业标杆 。
确定产品的市场需求和定 位。
制定产品的初步技术规格 和性能指标。
阶段1：产品设计与开发
设计产品结构，进 行初步的工艺分析 。
优化产品设计，确 保满足安全、法规 和环保要求。
完成产品设计，确 保满足要求
进行产品和过程的评定，识别改进机会 。
03
APQP的实施与监控
实施APQP的步骤
产品设计与开发
进行产品设计，确保满足功能 和性能要求。
样件制造与验证
制造样件，进行性能测试和验 证。
项目启动与产品说明
明确项目目标、范围和预期成 果，对产品进行初步说明。
一汽大众管理流程PPT
a
中国最大的资料库下25 载
④利用客户突破点改变竞争格局
举例
关键购买因素 目前公司业绩
特定客户群
的需求
客户突破点
送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化
4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月
2天 ＋/－1/2天 每周 6个月
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督 29
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 IT的准备工作 司 •评估目前的IT状况
－基础设施 层 －持续性项目 面 •了解IT的利用点
售后服务
a
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
•存货
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
23
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 a －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩17 阵组织”）
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
肯独特的“微流程”
探索汽车行业项目管理方法
探索汽车行业项目管理方法知识经济的到来为汽车行业项目管理方法的发展创造了机遇和挑战。
结合项目管理工作中所遇到的实际问题,引入了知识管理的新方法。
建立了适合汽车行业项目管理需要的、融合知识共享和知识创新的松紧知识管理模型。
并且对如何通过GDM系统的建立来实现知识共享进行了深入的研究和阐述。
1、项目管理的发展现状根据项目管理知识体系(PMBOK)中的定义,所谓项目,就是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
项目的主要特征就是具有临时性、独特性和逐步完善。
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。
在项目管理中不但要识别满足客户要求的产品、确定清楚而又能够实现的目标,而且需要权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让或互相矛盾的要求。
1969年,在美国成立了第一个项目管理学术组织PMI(Project Management Institute)，致力于向全球推行项目管理。
PMI于70年代末和80年代初率先提出PMBOK和专业证书制度（PMP）。
根据PMP的要求，项目管理人员不但要掌握项目生命周期各个阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾，而且要具备9方面的能力，包括整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理。
2、上海通用整车项目项目管理的现状和主要问题2.1上海通用的现状上海通用汽车有限公司是由上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各出资50%组建而成。
从诞生之日起，上海通用汽车2005～2007年连续3年销量在国内乘用车市场排名第一。
公司目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博4大品牌，共23大系列近80个品种的产品矩阵，覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV等宽泛的领域，在各自的细分市场中处于领先地位。
2.2上海通用整车项目管理现状上海通用整车项目是根据所启动车型的类型来进行划分，目前分为小型车、紧凑型车、中型车和高级豪华车平台等。
汽车企业项目成本管理
项目成本管理需要根据项目实施过程中的实际情况，进行动态的调 整和管理，以适应项目变化的需求。
项目成本管理的重要性
01
02
03
提高企业竞争力
通过有效的项目成本管理 ，可以降低项目成本，提 高企业的经济效益和市场 竞争力。
实现企业战略目标
项目成本管理可以为企业 战略目标的实现提供有力 支持，促进企业的可持续 发展。
全生命周期成本法
优势
能够全面考虑产品的成本和收益，提高企业的长期收益。
不足
需要企业具有较强的研发、生产和销售能力，以及完善的管理体系。
标杆法
定义
标杆法是一种以行业领先企业或竞争对 手为标杆，通过比较和分析来提升自身 水平的成本管理方法。
VS
适用范围
适用于处于行业领先地位、追求持续改进 的汽车企业。
目标成本法
实施步骤
1
2
1. 确定目标成本：根据市场需求和竞争状况，设 定产品的目标成本。
3
2. 分解目标成本：将目标成本分解为各个零部件 的成本目标，并落实到各个部门和供应商身上。
目标成本法
3. 制定降低成本方案
通过研发、设计、采购、制造等环节的协同 ，制定降低成本的方案。
优势
能够快速响应市场变化，降低产品成本，提 高企业竞争力。
促进团队合作
项目成本管理需要团队成 员的共同努力和协作，可 以促进团队合作和沟通。
02
汽车企业项目成本管理方法
作业成本法
定义
作业成本法是一种以作业为基础的成本核算和成本管理方法，通过识别、计量 和分配成本动因来计算产品成本。
适用范围
适用于生产过程复杂、间接费用较高、产品种类繁多且差异较大的汽车企业。
汽车生产管理ppT课件
工资和福利管理
建立科学的工资和福利 管理制度，根据市场情 况和公司战略确定合理 的工资水平和福利待遇 。同时，加强工资和福 利的核算和管理，确保
合规性和透明度。
制造费用控制
总结词
制造费用是汽车生产成本的重要组成部分，通过 加强费用管理和控制，降低制造费用，提高盈利 能力。
能源和资源利用
优化能源和资源利用，提高能源利用效率，减少 浪费。采用节能技术和设备，降低能源消耗成本 。同时，合理利用原材料和辅助材料，提高资源 利用率。
质量检验与控制
通过严格的质量检验和控制手段 ，确保产品符合质量要求。
质量改进与提升
通过质量分析和改进措施，不断 提高产品质量和客户满意度。
03
汽车生产成本控制
直接材料成本控制
总结词
直接材料成本控制是汽车生产成本控制的关键环节，通过 合理的采购、库存和领用管理，降低材料成本。
库存管理
建立科学的库存管理制度，合理设定库存水平，采用先进 的库存控制方法，如ABC分类法、实时库存更新等，避免 库存积压和浪费。
生产计划调整
根据实际生产情况和市场 变化，适时调整生产计划 ，确保生产顺利进行。
生产计划优化
通过数据分析和技术创新 ，不断优化生产计划，提 高生产效率和产品质量。
生产调度管理
调度安排
根据生产计划和实际生产 情况，合理安排生产调度 ，确保各生产线协同作业 。
调度调整
在生产过程中，根据实际 情况对调度进行适时调整 ，确保生产进度和产品质 量。
特点
汽车生产管理具有系统性、综合性、应用性和动态性的特点，它涉及到生产、 技术、质量、销售等多个方面，需要运用各种管理理论和方法，实现生产过程 的优化和高效。
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2
项目管理概念导入
典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非 常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系 列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射 一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系 统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计 工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。
➢ 要考虑的问题
✓ 背景情况 ✓ 商业目标／项目目标 ✓ 项目要求者／出资人／最终用户 ✓ 客户需求(交流计划、联络及优先顺序) ✓ 限制(时间、预算) ✓ 功能(包括什么、不包括什么、其他方法) ✓ 业绩／完成标准及衡量成功的标准 ✓ 假设 ✓ 风险
9
项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 界组建项目小组
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在 一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销， 等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：
决定执行哪些项目 选择项目经理 选择项目小组 管理、控制项目资源 决定项目是否以及何时结束
项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在 与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一 个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行 工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经 常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织 里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。
5
项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典 型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能 人员的可用性，成本效益原则等。当然，也 会有一些超越标准的因素存在，如安全问题， 政府行为等。
6
项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 确定所需项目（立项）
经营需要 Business
✓ 项目分析 ✓ 人员分析 ✓ 小组选定 ✓ 小组成员获得
10
项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 项目分析和人员分析
✓ 项目分析——了解任务 重要性和紧迫性(优先顺序)? 困难性(胜任要求分析)? 挑战性
✓ 人员分析——了解员工 有能力做(胜任能力分析)? 愿意去做(动力分析)?
11
项目管理中的关键性决策
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成 一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便 如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题 不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及 到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进 度安排与合理成本下进行的话。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密 计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了 达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计 划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与 目的的实现。
任务及能力
决定执行哪些项目
➢ 能力清单
人员
张三 李四 王五 孙六 钱七 赵八
A
M
H
B
H
M
C
DMM
L
H
M
H
E
L
任务技能水平：H = 高；M = 中等；L = 低
12
项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 获得项目小组成员
✓ 影响/说服能力 ✓ 充分地利用项目定义这一机会 ✓ 从有关职能部门经理那里获得帮助 ✓ 与其他项目的协调者进行协调 ✓ 培养关系
项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此 引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。
3
项目性质
项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要 活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。 建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建 筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自 己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙， 布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺 地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以 及其他实际项目的贯彻实施之中。
Needs
项目需要 Project Needs
批准立项 Project Approval
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项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 界定项目范围
✓ 了解项目给予者实际的需要以及原因 ✓ 确定要交付什么、什么时候交付以及
向谁交付确定可用资源 ✓ 确定衡量成功的标准
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项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
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项目管理中的关键性决策
决定执行哪些项目
➢ 沟通相关信息
✓ 沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地 叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标， 具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的 行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多 少成本完成何事的问题。）
汽车工理概念导入
微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是 许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果， 设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润 与成功的软件开发密切相关。
1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了 有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美 元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部 影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设 计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师， 服装，广告，等等。