竞争优势概述(PPT48页)
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竞争优势与核心竞争力
成本控制
优化生产流程，降低成本，提高经济效益。
资源共享
实现资源共享，提高资源利用效率，增强企业整 体竞争力。
组织文化与价值观的塑造
核心价值观
明确企业核心价值观，引 导员工行为与企业目标一 致。
组织氛围
营造积极向上的组织氛围 ，激发员工的归属感和创 造力。
社会责任
积极履行社会责任，提升 企业形象和品牌价值。
品牌优势
企业的品牌在市场上具有较高 的知名度和美誉度，能够吸引
更多的客户。
竞争优势的持续性与动态性
持续性
企业的竞争优势需要不断地维护和强 化，否则很容易被竞争对手超越。
动态性
市场竞争环境是不断变化的，企业的 竞争优势也需要随着市场环境的变化 而不断调整和创新。
02
核心竞争力的概念
核心竞争力的定义
02
核心竞争力是竞争优势的基础，竞争优势是核心竞 争力的体现。
03
拥有核心竞争力的企业更容易获得竞争优势，而缺 乏核心竞争力的企业难以维持竞争优势。
竞争优势与核心竞争力的区别
竞争优势强调企业在市场竞争中的表现，包括市 场份额、品牌知名度、客户忠诚度等方面。
核心竞争力则是指企业所拥有的独特资源和能力 ，包括技术、品牌、管理、组织文化等方面。
企业应关注市场变化和竞争态势，灵活调整战略和资源配置，以保持 竞争优势和核心竞争力的领先地位。
04
提升企业竞争优势的策略
创新驱动
总结词
创新是企业保持竞争力的关键，通过产品、技术、管理等方面的创新，企业可 以获得竞争优势。
详细描述
企业应注重研发和创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务，以满足 市场需求。同时，企业还需要不断优化管理流程，提高运营效率，降低成本， 提升企业的竞争力。
优化生产流程，降低成本，提高经济效益。
资源共享
实现资源共享，提高资源利用效率，增强企业整 体竞争力。
组织文化与价值观的塑造
核心价值观
明确企业核心价值观，引 导员工行为与企业目标一 致。
组织氛围
营造积极向上的组织氛围 ，激发员工的归属感和创 造力。
社会责任
积极履行社会责任，提升 企业形象和品牌价值。
品牌优势
企业的品牌在市场上具有较高 的知名度和美誉度，能够吸引
更多的客户。
竞争优势的持续性与动态性
持续性
企业的竞争优势需要不断地维护和强 化，否则很容易被竞争对手超越。
动态性
市场竞争环境是不断变化的，企业的 竞争优势也需要随着市场环境的变化 而不断调整和创新。
02
核心竞争力的概念
核心竞争力的定义
02
核心竞争力是竞争优势的基础，竞争优势是核心竞 争力的体现。
03
拥有核心竞争力的企业更容易获得竞争优势，而缺 乏核心竞争力的企业难以维持竞争优势。
竞争优势与核心竞争力的区别
竞争优势强调企业在市场竞争中的表现，包括市 场份额、品牌知名度、客户忠诚度等方面。
核心竞争力则是指企业所拥有的独特资源和能力 ，包括技术、品牌、管理、组织文化等方面。
企业应关注市场变化和竞争态势，灵活调整战略和资源配置，以保持 竞争优势和核心竞争力的领先地位。
04
提升企业竞争优势的策略
创新驱动
总结词
创新是企业保持竞争力的关键，通过产品、技术、管理等方面的创新，企业可 以获得竞争优势。
详细描述
企业应注重研发和创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务，以满足 市场需求。同时，企业还需要不断优化管理流程，提高运营效率，降低成本， 提升企业的竞争力。
伦理优势与竞争优势的课件
THANKS
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总结词：诚信经营
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详细描述：该企业坚持诚信经营的原则，与客户、供应商 和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以诚信赢得市场信 任。
某行业领先企业的竞争优势实践
总结词：创新驱动 详细描述：该企业持续投入研发，推 出具有竞争力的新产品和服务，通过
创新保持市场领先地位。
低成本的生产方式
采用低成本的生产方式， 降低生产成本，提高产品塑造
通过品牌形象的塑造，提升品牌 知名度和美誉度，增强消费者忠
诚度。
口碑的传播
通过口碑的传播，扩大品牌影响力 ，吸引更多潜在消费者。
品牌信誉的维护
通过维护品牌信誉，增强消费者对 品牌的信任和忠诚度。
市场开拓与份额增长
CHAPTER 02
伦理优势的体现
道德决策
道德决策是指企业在经营活动中，遵循一定的道德准则和规范，进行决策的过程。
道德决策能够提高企业的声誉和形象，增强消费者对企业的信任和忠诚度，从而获 得竞争优势。
企业在进行决策时，应充分考虑道德因素，避免做出不道德的行为，以维护企业的 声誉和形象。
社会责任
总结词：重视员工福利
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详细描述：该企业将员工视为最重要的资产，提供优厚的 福利待遇和职业发展机会，确保员工的工作满意度和忠诚 度。
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总结词：强调社会责任
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详细描述：该企业积极参与社会公益活动，关注环境保护 和可持续发展，通过自身的社会贡献提升品牌形象。
新市场的开拓
开拓新的市场领域，扩大市场份 额，提升市场竞争力。
市场份额的增长
《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
企业竞争优势概述(共44张PPT)
01 竞争实力
•首家开展循证医学论证的企业
25个城市、1.6万份调查问卷、面对面7000名消费者
•产品入住北京人民大会堂精品展示中心 •经过国家体育总局兴奋剂检测 •连续八届食品安全十强企业 •2015年最具世界影响力中国品牌 •2012年第九届世界华人直销大会绿色直销企业
01 竞争实力
•第十届人民企业社会责任年度企业奖 •2007亚太区十佳品牌直销企业 •中国食品500强企业 •2008年度十大增值品牌
02 设备优势
英国进口圆瓶自动分装机
01 竞争实力
中山市南朗镇华南现代中医药城
美国罗格斯大学联合实验室
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
2013年度中国企业社会责任杰出企业奖
粉料在线过筛、大料存储、在线称量及搅拌混合、分装全程，由电脑控制中心进行操作并可实时监控。
英国进口全自动铁罐分装机
肠道微生态平衡（臻萃舒）
华南现代中医药城占地面积453亩，总投资 Enterprise Competitive Advantage
日化分、包装车间整个流程实现自动理瓶、自动理盖、自动灌装、在线自动称重检测、在线自动贴标一系列过程。
一期规划建筑面积约73,000平方米，将建成综合楼、现代化厂房、自动化立体仓库等，一期工程预计于2019年建成。
•2010年度中国直销最具价值企业
•影响中国直销20年领军企业 •2012年创税超百亿企业
01 竞争实力
•“完美PERFECT及图”被指定为中国驰名商标 •企业社会责任奖 •中国消费者放心产品信誉品牌 •2013年度中国企业社会责任杰出企业奖 •中国AAA+级中国质量信用企业 •中国产品质量放心用户满意十佳诚信企业 •追梦百年，扎根中国，志在全球。
资源能力与竞争优势分析PPT课件
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的拓展途径
企业的资源能力和战略需要动态匹配， 随着市场环境的变化和企业战略的调 整，企业的资源能力也需要不断调整 和优化，以保持与战略的一致性。
06
竞争优势的维持与拓展
06
竞争优势的维持与拓展
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
04
资源能力与竞争优势的关联
04
资源能力与竞争优势的关联
资源能力对竞争优势的影响
资源能力是企业获取和保持竞争优势 的基础，通过优化资源配置、提高生 产效率、降低成本等方式，提升企业 的市场地位和盈利能力。
独特的资源能力能够为企业创造独特 的价值，形成难以模仿的竞争优势， 从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
资源与能力的关系
01
资源是能力的基础
企业所拥有的资源决定了其能够执行的任务和活动，进而影响其能力。
02
能力是资源的整合与运用
企业通过整合和运用其资源，形成独特的能力，以实现其战略和业务目
标。
03
资源与能力相互促进
在一定条件下，资源与能力可以相互转化，资源通过有效利用和开发转
化为能力，而能力也可以通过不断积累和提升转化为更有价值的资源。
《资源竞争优势》课件
资源规划
根据组织战略和业务需求，制 定资源需求计划，确保资源的 合理配置。
资源整合
对所拥有的资源进行优化组合 ，形成具有竞争力的资源体系 。
资源处置
对不再需要的资源进行处置， 实现资源的再利用或回收。
资源管理的绩效评估
资源利用效率
评估资源的投入产出比，衡量资源利用的效 益。
资源质量
评估资源的品质、性能等方面是否符合要求 。
险、政治风险等。
成本控制
采取有效措施降低资源获取成 本，提高资源利用效率。
风险防范
制定应对策略，降低资源获取 风险，保障企业利益。
资源获取的策略与技巧
策略制定
根据企业发展战略和市场需求 ，制定资源获取策略。
市场调研
深入了解市场行情，掌握资源 供需状况，为制定策略提供依 据。
谈判技巧
提高谈判能力，争取更有利的 合作条件和价格。
详细描述
物质资源是企业进行生产和经营的基础，拥有充足的物质资源可以降低生产成本 ，提高产品质量，从而在市场上获得竞争优势。例如，拥有优质矿藏的企业在生 产过程中能够获得稳定的原材料供应，降低采购成本，提高生产效率。
人力资源与竞争优势
总结词
人力资源是企业最重要的资源之一，通过优秀的人才队伍可以提升企业的创新能力、管理水平和市场竞争力。
、承包等。
合作共享
与其他组织或个人合作 ，共享资源，如技术、
人才、设备等。
自主研发
自行研发所需资源，如 技术、专利、品牌等。
外部投资
通过对外投资获取资源 ，如矿产、能源、土地
等。
资源获取的成本与风险
01
02
03
04
成本分析
分析资源获取所需投入的成本 ，包括人力、物力、财力等方
SYB创业培训全课件创业者的竞争优势打造独特优势
根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，以实现市场份额和盈利目标。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
感谢您的观看
THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
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THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
竞争优势理论与企业实践分析
竞争优势理论与企业实践分析一、竞争优势理论概述竞争优势理论是由美国著名管理学者波特（Michael E. Porter）在1985年提出的。
它是一种在市场经济中企业用来获取并保持市场竞争优势的战略理论。
竞争优势理论认为企业在竞争中成功的关键在于不断地寻找和创造更高的竞争优势。
波特在《竞争优势》一书中提出了两种竞争优势：低成本和差异化。
在实际应用中，这两种优势可以互相结合，在不同的市场环境下产生不同的效果。
二、竞争优势的实践案例分析1. 低成本优势案例：沃尔玛沃尔玛是美国知名的零售公司，拥有着全球最大的零售商业帝国。
沃尔玛的低成本优势主要来自于采购和仓储方面的经验。
通过大量采购和精细的供应链管理，沃尔玛每年节约数十亿美元的开支。
此外，沃尔玛的仓储物流系统也是非常严密的，采用先进的全自动仓库系统，提高了仓储效率，降低了存储成本。
这些优势使得沃尔玛能够在竞争激烈的市场环境下以低廉的价格提供丰富的产品种类，赢得了大量消费者的青睐。
2. 差异化优势案例：苹果公司苹果公司是一家以设计、研发和销售电子产品和软件等为主要业务的跨国公司。
苹果公司以其独特的产品和品牌形象闻名全球。
苹果公司的差异化优势主要来自于产品设计方面的创新。
苹果公司注重用户体验，从产品的功能、外观到用户界面，在各个方面都赋予了产品独特的设计和创新的元素。
此外，在营销方面，苹果公司也极为重视品牌形象和语言，不断塑造自己的品牌形象，使得消费者能够从众多的品牌中轻松的选择到苹果的产品。
3. 低成本优势和差异化优势的综合案例：华为华为是一家中国知名的通信设备制造商和全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为公司同时具备低成本和差异化的竞争优势。
在低成本方面，华为公司可以从成本控制、供应链优化等方面实现低成本的竞争优势。
而在差异化方面，华为公司强调创新，不断在技术层面创新、在产品设计方面注重用户体验等方面塑造自己独特的品牌形象和竞争优势。
这使得华为公司在全球范围内竞争激烈的通信设备市场中取得重要的市场份额。
竞聘 个人竞争优势PPT
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这里是标题
这里可以添加主要内容这里 可以添加主要内容这里可以
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Part 2
自我评价
我的优势（或是做得好的地方）
优势优点
1
态度端正，工作学习态度端正，能够认真完成本岗本职各 项工作，虚心学习。
2
懂得摆正心态，具备全局眼光，懂得处理好个人与集体的 关系。
3
有较强的电脑技能，善用各种电脑软件完成工作，并有一 定的创新。
网站及微信公众号管理工作
共计编辑微信公众号图文87
87篇 篇。其中原创文章45篇
3060 人
经营微信公众号三个月时间， 订 阅 人 数 增 长 了 3060 人 ， 相当于过去6个月的增长量。
3000 编辑的资料在官网上每天下载
下载/天 人数达3000人次。
部门活动组织
这里简述部门会议组织开展情况，下面配图更换成自己的即可。这里简述部门会议组织开展情 况，下面配图更换成自己的即可。这里简述部门会议组织开展情况，下面配图更换成自己的即 可。这里简述部门会议组织开展情况，下面配图更换成自己的即可。这里简述部门会议组织开 展情况，下面配图更换成自己的即可。
资料室管理工作
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这里可以用简要的话描述出工作完成的情况 ，未完成的工作是什么原因也可以在这里说 明。这里可以用简要的话描述出工作完成的 情况，未完成的工作是什么原因也可以在这 里说明。
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Part 2
自我评价
我的优势（或是做得好的地方）
优势优点
1
态度端正，工作学习态度端正，能够认真完成本岗本职各 项工作，虚心学习。
2
懂得摆正心态，具备全局眼光，懂得处理好个人与集体的 关系。
3
有较强的电脑技能，善用各种电脑软件完成工作，并有一 定的创新。
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这里可以用简要的话描述出工作完成的情况 ，未完成的工作是什么原因也可以在这里说 明。这里可以用简要的话描述出工作完成的 情况，未完成的工作是什么原因也可以在这 里说明。
国家竞争优势理论课件
企业竞争优势
01 02 03
区域竞争优势
区域竞争优势是指一个地区在特定产业或企业上的优势地位，表现为该地区在生产、 创新、营销等方面的能力优于其他地区。
区域竞争优势的来源可以是地方政策、自然资源、产业集群、人才聚集等方面。
区域竞争优势的形成需要地区政府和企业共同努力，推动产业升级和区域经济发展。
营造良好的营商环境 推动改革开放 制定科学的产业政策
THANKS
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国家竞争优势理论 课件
• 国家竞争优势理论概述 • 国家竞争优势的来源 • 国家竞争优势的体现 • 国家竞争优势的培育与提升 • 国家竞争优势理论的启示与思考
CATALOGUE
国家竞争优势理论概述
定义与概念
定义
概念
理论发展历程
起源
发展
应用
理ห้องสมุดไป่ตู้的应用与价值
应用
价值
CATALOGUE
国家竞争优势的来源
产业链上下游 产业集聚效应
企业战略、结构和竞争
企业战略
市场竞争
市场竞争可以促进企业不断创新和提 高效率，进而提高国家的竞争优势。
支持性基础设施
交通设施
完善的交通设施可以降低物流成本，提高企业的市场竞争力。
信息通讯设施
信息通讯设施的发展可以提高信息交流的效率和准确性，促进企业的创新和发展。
政府作用
品牌竞争优势
01
品牌竞争优势是指一个品牌在 市场上的优势地位，表现为消 费者对该品牌的忠诚度和认可 度高于其他品牌。
02
品牌竞争优势的来源可以是产 品质量、品牌形象、营销策略 等方面。
03
品牌竞争优势的形成需要企业 注重品牌建设和维护，不断提 高品牌知名度和美誉度。
竞争优势概述(共 48张PPT)
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下 1.在任何地点能够满足买方需要.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的 一致性； 2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信 贷；
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波特于 1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间 存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
· 你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式 就是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中 获得竞争优势的一种方法。 · 你的解决方式有什么独特性？ 有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个 问题就变成了一个更为重要的环节。 · 你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？ 这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没 有干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过 解决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。 所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得 价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是 价值。
《波特竞争优势理论》课件
背景
该理论是在对全球各行业企业的竞争 战略进行深入研究后提出的，是现代 战略管理理论的重要组成部分。
理论的主要内容
01
02
0效率等方式，获 得成本优势，从而在市场 上获得竞争优势。
差异化战略
企业通过提供与众不同的 产品或服务，满足消费者 的特殊需求，从而获得竞 争优势。
高效性
通过集中资源实现更高效的生产和运营，降低成本，提高产品质量。
差异化
通过专业化的产品或服务，实现与竞争对手的差异化，满足特定市场 需求。
实现聚焦战略的途径
市场细分 技术创新 品牌建设 成本控制
通过市场细分，识别出具有相似需求和特点的客户群体，并针 对特定群体提供专业化的产品或服务。
在特定领域持续进行技术创新，提高产品技术含量和性能，保 持竞争优势。
成本领先战略的风险与挑战
价格战风险
过分追求成本领先可能导致产 品价格过低，引发竞争对手的
低价反击。
技术风险
依赖低成本的生产技术和设备 可能使企业在技术更新换代时 面临巨大压力。
需求变化风险
市场需求的变化可能导致企业 过度关注成本控制而忽视了产 品创新和差异化。
供应链风险
过分依赖低成本的供应商可能 导致供应链的稳定性受到影响
实现差异化战略的途径
研发创新
企业通过不断研发创新，开发出具有 独特性能、功能、外观的产品或服务 。
品牌塑造
企业通过品牌塑造，建立品牌形象和 声誉，提高消费者对产品或服务的认 知度和忠诚度。
营销策略
企业采用独特的营销策略，如定制化 营销、体验式营销等，提高产品或服 务的市场占有率和销售量。
服务优化
企业优化服务流程，提供优质、高效 的服务，提高顾客满意度和忠诚度。
该理论是在对全球各行业企业的竞争 战略进行深入研究后提出的，是现代 战略管理理论的重要组成部分。
理论的主要内容
01
02
0效率等方式，获 得成本优势，从而在市场 上获得竞争优势。
差异化战略
企业通过提供与众不同的 产品或服务，满足消费者 的特殊需求，从而获得竞 争优势。
高效性
通过集中资源实现更高效的生产和运营，降低成本，提高产品质量。
差异化
通过专业化的产品或服务，实现与竞争对手的差异化，满足特定市场 需求。
实现聚焦战略的途径
市场细分 技术创新 品牌建设 成本控制
通过市场细分，识别出具有相似需求和特点的客户群体，并针 对特定群体提供专业化的产品或服务。
在特定领域持续进行技术创新，提高产品技术含量和性能，保 持竞争优势。
成本领先战略的风险与挑战
价格战风险
过分追求成本领先可能导致产 品价格过低，引发竞争对手的
低价反击。
技术风险
依赖低成本的生产技术和设备 可能使企业在技术更新换代时 面临巨大压力。
需求变化风险
市场需求的变化可能导致企业 过度关注成本控制而忽视了产 品创新和差异化。
供应链风险
过分依赖低成本的供应商可能 导致供应链的稳定性受到影响
实现差异化战略的途径
研发创新
企业通过不断研发创新，开发出具有 独特性能、功能、外观的产品或服务 。
品牌塑造
企业通过品牌塑造，建立品牌形象和 声誉，提高消费者对产品或服务的认 知度和忠诚度。
营销策略
企业采用独特的营销策略，如定制化 营销、体验式营销等，提高产品或服 务的市场占有率和销售量。
服务优化
企业优化服务流程，提供优质、高效 的服务，提高顾客满意度和忠诚度。
竞争优势-迈克尔波特
竞争优势-迈克尔波特简介竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
迈克尔波特是一位著名的管理学家，他在竞争优势方面有着深厚的研究和贡献。
本文将探讨迈克尔波特理论以及如何通过迈克尔波特的分析框架获得竞争优势。
迈克尔波特理论概述迈克尔波特在其经典著作《竞争优势》中提出了五种竞争力的来源：1.供应链：企业如何管理供应链可以带来成本优势和差异化优势。
2.成本：以最低的成本提供产品或服务，以吸引客户并实现利润最大化。
3.差异化：通过提供独特和有价值的产品或服务，使企业与竞争对手区别开来。
4.专注：集中精力在特定市场领域或客户群体上，从而满足其独特需求。
5.创新：通过不断的创新和研发，提供符合市场需求的新产品或服务。
在这五种竞争力来源中，企业可以选择一种或多种来获得竞争优势。
迈克尔波特的理论为企业提供了一种系统的分析框架，帮助企业发现潜在的竞争优势并制定相应的战略。
迈克尔波特的分析框架迈克尔波特提出了三个重要的分析工具，帮助企业评估其竞争优势：1. 波特竞争力五力模型波特竞争力五力模型是迈克尔波特最著名和最重要的分析工具之一。
它包括以下五个方面：•供应商谈判能力：供应商对企业的商品和服务提供的定价以及质量影响。
•潜在竞争对手的威胁：新进入市场的竞争者对企业的威胁。
•现有竞争对手的竞争力：与企业相似的竞争对手对企业构成的竞争威胁。
•顾客的议价能力：顾客对企业的商品和服务定价的议价能力。
•替代品和替代服务威胁：替代品和服务对企业的竞争威胁。
企业可以通过分析以上五个方面，确定其所处的市场竞争环境，并制定相应的竞争策略。
2. 波特竞争战略根据波特的理论，企业可以采取以下三种基本竞争战略之一：•低成本领导战略：通过控制成本，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，并在市场上占据成本优势。
•差异化战略：通过创造独特和有价值的产品或服务，使企业与竞争对手不同，并吸引顾客。
•专注战略：集中精力在特定市场领域或客户群体上，满足其特殊需求。
《竞争优势》课件
03
竞争优势的构建
产品差异化
总结词
产品差异化是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求 ，从而在市场上获得竞争优势。
详细描述
产品差异化可以通过多种方式实现，如创新设计、功能改进、质量提升等。企 业通过产品差异化可以避免与竞争对手的直接竞争，开拓新的市场空间，提高 市场占有率。
品牌建设
《竞争优势》ppt课 件
目录
• 竞争优势概述 • 竞争环境分析 • 竞争优势的构建 • 保持竞争优势 • 竞争优势的案例分析
01
竞争优势概述
竞争优势的定义
竞争优势是指一个企业在市场中相对 于竞争对手所拥有的优势地位，这种 优势可以是产品或服务的独特性、成 本优势、品牌形象等。
竞争优势是一个企业能够长期保持并 持续扩大的优势，是企业获得市场份 额和利润的关键因素。
详细描述
创新与研发是企业持续发展的动 力源泉，能够使企业不断推出新 产品、新技术和新服务，满足市 场的变化需求，保持领先地位。
成本控制与优化
总结词
成本控制与优化是指企业通过降低成本、提高效率等方式，优化自身的经营和管 理，从而获得竞争优势。
详细描述
成本控制与优化包括采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制等多个方面。 通过有效的成本控制与优化，企业可以提高盈利能力，增强市场竞争力。
02
竞争环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场总体规模
评估当前市场的总体规模 ，包势 ，如增长率、未来市场规 模等。
市场结构
研究市场的竞争格局，包 括市场集中度、进入和退 出壁垒等。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手 ，如直接竞争对手、间接 竞争对手等。
竞聘词(PPT48页)
手势
❖ 仰手式：即掌心向上，拇指张开，其余几 指微曲。
❖ 手部抬高表示欢欣、赞美、申请祈求； ❖ 手部放平是表示诚恳地征求听众的意见，
取得支持； ❖ 手部降低表示无可奈何。
手势
❖
覆手式：即掌心向下，手指状态同上，这 是审慎的提醒手势，演讲者有必要抑制听 众的情绪，进而达到控制场面的目的，也 可表示否认、反对等。
❖ 2. 举例：
❖ 一位竞聘工会主席的竞聘者提出：“如果竞聘成 功，我将把工会办成真正的家，做到每周放映一 场电影，举办一场舞会，丰富职工的业余生活； 主要节假日发放鸡、鱼、肉、蛋等农副产品，丰 富职工的菜篮子，使全体职工的生活欢乐、充裕、 祥和。”
❖
简评:
❖
这般看得见、摸得着的极富诱惑力
❖ 的美好前景的描述，合民意、顺民心，
❖
在这里我以平常人的心态，参与xx岗
位的竞聘。首先应感谢领导为我们创造了
这次公平竞争的机会！此次竞聘，本人并
非只是为了当官，更多的是为了响应人事
制度改革的召唤，在有可能的情况下实现
自己的人生价值。
❖ 开头：
❖ 尊敬的各位领导、各位老师，竞争上 岗有上有下、有进有退，上固可喜、下也 无悔，一如既往;进也可贺、退也不馁。我 不敢奢求什么，只想让大家认识我、了解 我、帮助我，从而喜欢我、支持我。今天 借此机会，表达一下我的心愿，感谢各位 领导多年来对我的教育和培养，感谢与我 同舟共济、朝夕相处的全体同事对我的帮 助和信任。
我的教育和培养，感谢与我同舟共济、朝
夕相处的全体同事对我的帮助和信任。
❖
谢谢大家!
❖ 结尾：
❖
无论这次竞聘成功与否，但对我都是
一次锻炼和考验。我将一如既往地踏实工
企业的竞争战略-竞争优势的战略分析
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
慢 周 期 的 资 源 ： 标准周期的资源：
专利品牌
大规模标准化生产
强烈的保护屏障 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
强
弱
企业资源可持续性的层次
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向；
·设施过时；
·资产负债状况很差，债务 负担过重；
·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高；
·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本；
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《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
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文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
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辅助活动
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施
管理人力资源
技术开发
采购
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
28
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
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案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
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有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个问 题就变成了一个更为重要的环节。 ·你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一致 性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具体
活动和这些活动影响买方的方式。经营的 歧异性来自企业的价值链。任何一种价值 活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个产企生业的于歧更异广性也阔可的以的建立竞在争活空动的间广的度其或竞它争几空个间之经上 营歧异性的因素如下
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
竞争优势概述(PPT48页)
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理 ·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一致 性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具体
活动和这些活动影响买方的方式。经营的 歧异性来自企业的价值链。任何一种价值 活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个产企生业的于歧更异广性也阔可的以的建立竞在争活空动的间广的度其或竞它争几空个间之经上 营歧异性的因素如下
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
竞争优势概述(PPT48页)
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理 ·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。