管理学作业及答案

《管理学》作业题（三）

一．选择题：

1．下列哪一项活动不属于计划层次体系的范畴（D）。

A.目标

B.策略

C.预算

D.实施

2．计划工作是（A）。

A.各级管理人员都要从事的工作

B.计划职能部门的工作

C.高层管理部门所要从事的工作

D.以上都不是

3．程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种（ A）。

A.工作步骤

B.计划前提条件

C.规划工作

D.规章制度

4．计划工作的核心是（ C ）。

A.确定目标

B.估量机会

C.决策

D.确立计划前提条件

5．计划工作之所以能使组织经营活动的费用降至最低限度，是因为它强调（A）。

A.经营的效率

B.决策的有效性

C.计划的周密性

D.未来的不肯定性

6．计划期限长短应是以能实现或有足够的可能性实现其承诺的（ A ）为准绳。

A.任务

B.工作量

C.宗旨

D.定额

7．计划工作应当是组织一项（ A ）的工作。

A.普遍

B.高层管理人员

C.专业计划人员

D.基

层职工

二.案例分析题

案例分析题1.拟订可考核的目标

中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集

中核算。

一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上

介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论

发展情况，列举李在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考

虑他的建议。

并不像他个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你

的明年分公司的目标？”

分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”

“那么分公司要做什么呢”？生产经理其实什么都不想做。

“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投

资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后

还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今

年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15%

以下等等。”总经理越说越兴奋。

中层经理们对自己的领导人提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。

“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。

不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的，但是，我希望

你们都能用数学来表达，我希望你们的数字加起来就实现了公司的目标。”

问题：

（1）当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？

（2）对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

（3）这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。

是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订

目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡

参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管

理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的

方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经

理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企

业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公

司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份

额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益

率，和员工流动率方面的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析

仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现

在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能

实现长期稳定和发展。

《管理学》作业题（四）

1. 组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组

织的有效运行是组织工作中（C）的内容

A.目标统一原理

B.责权一致原理

C.管理幅度原理

D.集权与分权相结合

的原理

2．下列不属于影响有效管理幅度的因素的是（D）

A.管理者和被管理者的工作内容

B.管理者和被管理者的工作能力

及条件

C.管理者和被管理者工作环境

D.管理者和被管理者工作报酬

3．下列因素中不利于管理幅度扩大的因素是（ D）

A.工作环境稳定，变化不大

B.计划制定的详尽周到

C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强

D.下属的工作地点在地理上比较分散

4.规模的扩大对组织结构的影响不包括（B）

A.分权化

B.集权化

C.规范化

D.专职管理人员的数量增加

5.下列因素中对分权不具有促进作用的是（B）

A.组织的规模

B.政策的统一性

C.培训管理人员的需

要 D.活动的分散性

6.下列不属于扁平结构组织优点的是（ B ）

A.信息传递速度快

B.每位主管能够对下属进行详尽的指导

C.有利于下属发挥主动性和首创精神

D.信息失真的可能性小

7.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（D）

A.职能

B.产品或服务

C.地区（地域）

D.矩阵结构

8.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（ D）

A.该公司在组织设计上采取了职能结构

B.该公司在组织设计上采取了产品结构

C.该公司的组织层次设计过多

D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则

9.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于（ C）

A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况

B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法

C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理

D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通

10.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法（B ）

A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权

B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施

C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议

D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担

11．不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力（ D）

A.合法权力

B.个人影响权力

C.强制权力

D.没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导

12．日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但

如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明（ D）

A.企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲

B.企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激

C.企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工

D.管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度

13．戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰--他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效（ C）

A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训

B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策

C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层

D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事

14．作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来

思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是（ B ）

A.今天企业中出现了紧急情况

B.王晶可能比较集权

C.企业中的其他管理者都不能负起责任来

D.企业中没有良好的

计划

15．某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则（B ）

A.权责对等原则

B.命令统一原则

C.集权化原则

D.职务提高、职能分散原则

16．针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有

感触他说："有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人

仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。"这句话反映的情况表明（A）A．个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力

B. 个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小

C. 非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用

D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义

17．某公司有一般员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？组织层级有多少层（ B）

A.10人4层

B.9人3层

C.9人4层

D.8人3层

18．某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是（ A ）

A.分公司经理

B.总公司财务经理

C.总公司总经理

D.上述三人都是

19．康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。公司更有可能改变其过强的集权倾向的情况是（B）A.宏观经济增长速度加快 B.公司经营业务范围拓宽。

C.市场对企业产品的需求下降

D.国家发布了新的技术标准

20．下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是（ B ）A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好

B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案

C.总经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司

D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。

二.案例选择题：

案例1：BT公司经营业务的发展与组织

BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。

BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。

为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。

BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT 冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。

BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。

BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调

器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。

BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。

BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、

饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。

随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入"市场经营"和"顾客服务"状态中。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1．根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到（ C ）

A.2.2亿元

B.30万台

C.约142.5万台

D.约300万台

2．BT公司在1997年开始推行事业部制，这种改革的性质是（ C ）

A.经营权力的下放

B.部门划分方式的转变。

C.部门化方式和经营权力的同时调整

D.无法从案例材料中谁知

3．在1997年开始推行“五大事业部”的改革至1999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，最有可能在此次改革中被调整或撤消的是（ A）

A.经营部、销售部

B.进出口部、广告科

C.证券部、法律室

D.研究所、技术委员会

案例2：D公司面向市场优化企业组织机构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改

革主要有：

1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年

代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺

环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，

于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

4.引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D 公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

选择题

1．D公司推行事业部制的主要目的是（ D ）

A.减少决策层次

B.精简人员

C.经营自主权下放

D.提高决策效率

2．把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（D）

A.企业科技人员地位下降

B.企业科技人员收入下降

C.企业科技人员任务不饱满

D.企业长远科研项目停顿

3．对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确（ B ）

A.带来了经济活力

B.无显著经济效益

C.带来了人事变更

D.获得了新的管理方式

4．D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是（D）

A.决策混乱

B.企业文化不一致

C.总厂资金回收困难

D.企业核心竞争能力下降

5．“一厂多制”最合理的理论概括是（ A ）

A.多种经营体制的互补

B.合资合作是大势所趋

C.经营资源的合理化配置

D.宏观经济体制改革的微观化

三.案例分析题：

A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过

程中企业逐渐扩大。

A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果

导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。

B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最

后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

根据以上资料，请回答：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。

不好。根据管理幅度原则，人的管理幅度是有一定限制的，这是由人本身的精力、能力及工作的复杂

程度等多方面因素所决定的。

（2）直线结构，直线与参谋结构，矩阵结构。

它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结

构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负

责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理，组织实行统一指挥;

②该种组织结构把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员。

直线部门和人员在自己的范围内有决策权，对下属有指挥和命令的权力;而参谋部门及其人员是直线

的参谋，他对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。③实行高度集权