中国移动的互联网战略思考

一服务与业务之争

在多年之前，中国移动在打出“移动信息专家”的定位时，就已经试图进军互联网行业，并在07年初、08年初和09年底，多次在公司内部组织进行互联网战略的讨论。其讨论主题都围绕在中移动怎样进入互联网领域，怎么开展业务。

其实，中移动早就是互联网行业中的一部分，CMNET虽比不过CHINANET，但是网络、接入的业务都已开展。显然它的互联网战略并非指网络，而更聚焦于互联网业务和应用。直白的说法就是，中移动在考虑以互联网产品的形式提供怎样的业务来提升自己的竞争力，怎样结合增值业务构建“信息专家”定位的核心竞争力。

互联网潮起潮落，数亿资金打水漂的案例不在少数。中移动显然不希望自己成为失败的典型，但是一旦其大张旗鼓的围绕互联网进行动作，失败的概率是大于成功概率的。所以，中移动没有冒然收购或组建新公司，围绕服务和自身业务开展，它形成了自己的互联网景观。

中国移动以互联网网站为表现的互联网生态主要形成两大阵营。一个是以门户网站为代表的企业网站，主要承载服务职能（自助服务为主）。该类站点由集团公司和31个省公司的“1+31结构”组成，统一由集团市场部指导管理，域名统一、统一宣传、站点的客户认知形象统一，是客户认知度最高的自助服务办理平台。另一阵营是围绕中移动的全网业务而建立的业务网站，如飞信网站、无线音乐网站、139邮箱网站、139社区、MM站点（应用商店）等。这些网站为业务运行、服务、营销所需而建立，服务于各自的业务，相互关联不强。而且域名、界面风格都不统一。

这两大阵营的形成也是市场部和数据部分别从服务和业务两个角度推进网站建设的结果，也是两大部门争夺公司内部互联网战略主导权的资本。

虽然，今年初，门户网站体系因其整体性优势获得公司上层青睐，在“统一门户”的整合目标下，暂时获得了PK优势。但是，两大部门在各自强项领域如何进行整合，这是个难题。以分省为特征的服务网站与全网覆盖为特征的业务网站，当绑在一起时，是打碎你还是分裂我，实难抉择。现在虽就域名进行了调整，但是原有结构并未改变。接下来如何变化，并不明朗。

二电子渠道之限

在中移动的市场体系中，“电子渠道”是一个出镜率很高的词汇。

所谓“电子渠道”，在中移动内部是这样定义的：移动公司与客户非面对面通过信息化方式提供服务和销售产品的自有渠道，是公司整体渠道体系的重要组成部分，与实体渠道互为补充、相互结合，形成多层次、立体化的服务营销渠道体系。

目前中移动的电子渠道包括电话、网站、短信、W AP和自助终端等。除了实体营业厅、客户经理和社会营销渠道之外，中国移动的用户都逐渐以信息化程度更高的“电子渠道”途径来完成产品的获得、帮助、问题解决。这种便捷的途径正适合了中移动这种拥有庞大客户群体的企业来解决服务营销的成本与效率问题。

电子渠道的产生发展，其实是被服务需求所逼迫出来的。移动通讯的用户发展在15年内是爆发式的，最初1086服务热线的产生就是应对营业门店所应接不暇的客户咨询服务而不断发展。到目前为止，每个省级公司都设有属于省公司一级单位的“客服中心”，管理1到2个集中式呼叫中心，指挥1-2千多名话务员，来处理各省数千万用户的频繁咨询与问题解决。

在话务服务中，逐渐梳理出话费查询、业务开通关闭等数量庞大的用户需求是可以采取自助式信息系统来分流的。由此，市场部门客服体系下，建立并发展了结合企业信息传播与客户自助服务结合的门户网站体系。门户网站是中移动电子渠道体系中最重要的渠道，至少目前是这样的。与营业厅渠道、热线渠道相比，其年运营成本大大低于两者。从理论上讲，可以满足用户获得充分的服务时间，对服务内容可记录可重现，而且只要用户具备上网条件，这种渠道可覆盖所有用户。因此，该渠道也受到格外重视，不仅全网31个省统一规划、统一规范、统一域名，而且其中自助服务的主体——网上营业厅，已经承载了上百项服务功能点。

以目前情况看，每年大约1/3用户登录过网上营业厅，每月大约有1/3的活跃用户。就此数据，中国移动网站渠道的用户发展还有很大的提升空间。网站渠道若能分流更多的用户将是效率与利润提升的有效途径。在中移动互联网战略发展中，门户网站体系是体系化结构最好，用户认知最高的站点。在此次中移动统一域名前，该站点已排名在中文网站前100位之列（alexa数据），而此次统一域名，12530和139流量的合并入，其在中文网站的排名将进一步提升。

而以电子渠道为定位的门户网站体系，在中移动整体互联网战略中也表现出明显的短板。以服务定位并深耕的门户网站，只是在“节流”中表现突出，但是对于“开源”任务却少有建树。面对未来提升企业价值，发展赢利能力的互联网战略，门户网站长久以来的自助模式，并不很适合需要主动出击的营销活动。怎样以门户网站为载体，体现业务营销能力，这是当前令门户网站体系最困惑的难题。

随着在“统一门户”的集团指令下，业务网站逐渐纳入门户网站体系中，但是，营销能力的展现，对于现有网站的整体架构（组织、内容、功能）来说，都是个未解决的难题。

三业务网站的小算盘

数据部是中国移动内部的新产品研发部门。官方版本中，业务在正式商用之前归数据部全权管理。而实质上，中移动新业务的开发和运行权力基本都由数据部和中移动投资公司——卓望信息和卓望科技所实际掌握。

撇开语音业务，其他无线增值业务几乎都纳入数据业务范围。而此前“移动梦网”的成功与承担为公司开疆拓土的使命，都让数据部在公司中拥有广阔的实权。借助卓望这样独立运营公司，以及遍布与多省的基地模式，数据部为中移动快速建立起一系列增值业务。由于业务均需要专业化管理和运作，因此众多业务的掌控由数据部、基地分配到卓望，以及其他中移动周边合作伙伴手中。

这些周边厂商在获得业务的运营权力后，一般都掌握业务核心系统的建设与商务营销用户发展，基于业务特征建立业务网站，形成与用户的频繁互动是最通常的做法。在众多新业务中，网站建设的初衷可以分为以下几类：

1、网站作为业务的核心平台，用户使用业务的过程基本在网站上完成。如;139邮箱、12530无线音乐、移动MM、号簿管家等。在这类业务中，有部分业务具有多种载体的表现形式，WEB端只是其中之一，如航信通；

2、网站作为本业务用户进行互动的平台，主要提供用户进行在线交流，提供用户使用业务情况的记录，如12580业务、飞信等；

3、业务的表现形式不在WEB端，网站只呈现业务介绍信息，提供开通关闭等办理操作的引导，提供部分仿真体验，如手机报、信息管家；这类业务网站大多没有以独立站点形式存在，而只是在移动梦网中以栏目形式表现。

这些网站由于业务特征、主办单位的差异，因此形成明显的差异化现状。域名、规模、界面、用户机制都有明显的不同，第一类网站往往用户庞大的用户群体，用户活跃度高，网站调整优化及时，功能更新迭代频繁，而第三类网站则“黑板报”化，长久没有更新，在WEB界面上让人感觉无人管理。同一用户使用业务网站都需要单独注册和登录，不能实现统一认证单点登录；用户界面差异大，形成不了统一的用户认知，这往往给各种仿冒网站以可乘之机，用户在辨别官方站点时缺少辨识手段。之前有多个貌似飞信官方站的网站存在，一般用户无法准确识别，这也是的飞信官方站一直加强功能建设，直至统一域名之前，站点的功能扩展已经让用户从规模上可以同仿冒站进行方便区别了，当然这也是神州泰岳加强自身不可替代的手段。

以上情况既是中移动数据部缺少对业务网站统一规划管理的结果，也是造成其公司整体互联网界面认知散乱，缺少总体互联网战略规划印象的主要原因。

不过，业务网站在互联网新应用的探索、网络营销能力的发展，都明显要比门户体系的站点活跃，也积累了不少实战经验，这也是在中移动自有组织体系下难以快速推进和发展的能力。

业务网站的现状，究其原因还是由于其建设单位的分散和各自利益本位化原因所造成。飞信网站背后的神州泰岳、139邮箱和社区背后的卓望、12530无线音乐背后的迅捷，等等，都是站在把控业务重要的客户交互界面的角度，来维持和提升自己与中移动合作的紧密度和不可替代度。哪家心里不是在打着自己的小算盘？统一标准规范、会员开放、应用互通等难免会波及某些厂商的利益。因此，后续的融合方式、推进速度都会非常“艺术”。

说实话，对于中移动这样的庞大身躯，如果全靠自己掌握业务网站建设，很难像当前那样多业务齐头并进的快速发展。如何运用好现有模式优势，创新管理机制，是统一门户阶段需要认真考虑的。

四资源整合之难

目前中国移动在互联网领域的布局战略是“统一门户”。按公开的信息，统一门户将把公司旗下的互联网网站资源都整合在域名下，建立统一的用户机制，形成统一的用户体验，达到各应用相互激励促进用户发展与活跃度的境况。其目标是建成一个将中移动服务、业务、营销集中承载的平台与众多典型互联网应用集成汇集的互联网生态群。

这是个宏大的计划，我认为其实质是将中国移动的用户群体的互联网生活捆绑在中移动自己的生态环境中。