基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系课件
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《薪酬体系》课件
薪酬水平定位的方法
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬课件ppt
薪酬调整流程
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司原部门副职（实职），因年龄因素 或机构调整因素改任业务经理人员
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
薪酬体系介绍PPT课件
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
薪酬体系PPT18页
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日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
日常工作演化法 专项团队蕴育法 兼并法
为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制
影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。
正确处理当期收入与预期收入之间的关系
MBO中外比较对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。法律等中介机构的健全度差异。
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职位评估：
职位评价要素举例：
建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求
职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）
经理股票期权（Executive Stock Option）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。
职位分析与职位薪酬体系课件
优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离
2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理,操
作比较简单,管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高
职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提升
级别的岗位而努力工作
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
• 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化 方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多 少。
•要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 4 级 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
技能薪酬体系与能力薪酬体系(ppt44张)
④我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的 问题。 第一，技能的认证问题。 一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三 是技能评价的等级。 第二，技能的利用问题。 一是技能评价的要素。 二是工作的重新设计。 三是业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。
3.2 能力薪酬体系
3.2.1能力薪酬体系概述 • 全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争 力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力 的本质就是附加在企业人力资源（资本） 身上的核心知识和技能，以及对这些核心 知识和技能的整合（共享及不断学习和创 新）的能力。 • 企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技 能的员工倾斜。 • 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系 和能力薪酬体系。
图3-3 能力分级示意图
4）能力评价 （1） 专业知识评价 （2） 专业经验与成果评价 （3） 专业技能评价 （4） 行为评价
5）能力薪酬体系的确立
图3-4 能力分级与薪等的对应关系 能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能 力的组织文化。 茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上： 组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业 文化是否能培育能力并使之最大化。
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
案例 2 北方电讯公司（Northern Telecom） 根据对技术人员 和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的 硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、 书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方 面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和 每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定 委员会的认可后，就可获得相应的加薪。
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
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（四）谈判工资制
谈判工资制是由雇主和员工通过谈判决定薪 酬支付的工资制度
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
4
（五）结构工资制 考虑各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，
构成动态性工资结构模式的工资制度。 一般由以下五个部分组合而成 （1）基础工资。与员工的基本生活费用相对应； （2）职务工资。与职位类别和等级相对应； （3）技能工资。与员工的技能水平对应； （4）年功工资。与员工在企业的连续工龄对应 （5）奖励工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效
确定每个岗位工作的职责和范围
制定人力资源规划的前提
招聘、选拔、使用人才的依据
制定员工培训、发展规划的依据
开展绩效评价工作的前提
设计合理薪酬、奖惩制度的依据
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
12
2、职位分析的基本方法
观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表演法 问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷 面谈法：采访法 其他方法：参与法、典型事件法、工作日志法、
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（二）、职位评价原则
就事性原则 一致性原则 完备性原则 针对性原则 保密性原则
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
16
（三）职位评价的一般流程
(一)准备阶段
(1)明确职位评价的目的。
(2)了解企业现状。
(3)确定职位说明书。
(4)建立职位评价委员会。
(5)选择标杆职位。
(6)建立职位评价体系。
二、常见的基本工资制度
（一）职位工资制 职务工资制传统而普遍的工资制度，它根据
员工承担的职位的价值决定薪酬支付的工 资制度 （二）技能工资制 技能工资制是根据员工掌握的技术水平和工 作能力决定薪酬支付的工资制度
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）年功工资制度
年功工资制度是根据员工工龄长短和工作 资历决定薪酬支付的工资制度
（2）职位分析成果(职位说明书）： 职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作
的职责与任务的一种书面纪录。 职位规范：对设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（二）、职位分析的意义与基本方法
1、意义：职位分析是HRM的最基础性工作
调整企业组织结构的基础
材料分析法
讨论：工作分析要收集哪些方面的信息
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件
2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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三、 职位评价
（一）、职位评价简介
平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如， 部门副经理就是一个职级。 如职业：教师，职系：实验人员；职级：高级实验师；职位：主任； 岗位：化验中心主任。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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2、职位分析的含义
(1)概念：全面收集一项职位的信息，进而对该职位性 质进行评价，以确定完成这项职位工作所需技能、责 任和知识的系统过程。
6基本薪酬设计： 职位薪酬体系与能力薪酬体系
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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第一节 基本工资概述
一、基本工资概述
基本薪酬是员工薪酬总额的最基本部分，通 常也是绩效薪酬、福利计量的主要依据。 它为员工提供了一个稳定的收入来源，以 满足员工基本的生活需要
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
2
所使用的比较方法
所使用的评价方法
考虑职位要素
考虑职位整体
职位与职位比较
要素比较法
排序法
职位与尺度比较
要素计点法
分类法
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值进
行排序。
1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低
或从低到高进行排序。
2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。
2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。
3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公
平性的基础
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
相对应。有的企业将这种工资并入奖金。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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第二节 基于职位的薪酬体系
基本框架
薪酬调查 职位分析
薪酬水平定位
职位评价
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
基于职位的 薪酬体系
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一、基于职位的薪酬体系概述
（一）职位(Position)薪酬体系概述
1、定义：对职位价值做出客观评价，据此来赋 予承担这一职位工作的人与职位价值相当的薪 酬的一种基本薪酬决定制度。即根据职位的相 对价值给员工支付报酬。
2、基本特点：薪酬与职位对等
较多地考虑职位本身的因素。
职位薪酬体系有着怎样的假设？
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（二）实施条件
1、职位内容应标准化、规范化 2、职位内容应相对稳定 3、人—职匹配的管理机制 4、职级恰当 5、薪酬水平较高
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）设计流程
薪酬水平选择
职位分析
职位评价
薪酬结构设计
薪酬调整方式设计
（四）优缺点
优点：同工同酬；管理简便
缺点：影响员工的工作积极性；相对固定的模式影响快 速反应
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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二、职位分析 （一）职位分析概述
(1)岗位：一个人履行的任务、义务与职责的集合。 (2)职位：任务与职责的相似岗位的集合.工作中的位置或地位； (3)职务：职位规定应担任的工作 (4)职位簇（职系）：组织中相似职位的集合 (5)职业：不同组织中相似职位的统称 (6)职级：工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水
(二)实施阶段
(1)对职位评价者进行培训。
(2)职位的初评和正式评价。
(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
(三)完善与维护阶段
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（四）、职位评价方法介绍
非量化方法：从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评价 方法。如排序法、分类法
量化方法：通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值的 大小的方法。如要素计点法、要素比较法
谈判工资制是由雇主和员工通过谈判决定薪 酬支付的工资制度
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（五）结构工资制 考虑各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，
构成动态性工资结构模式的工资制度。 一般由以下五个部分组合而成 （1）基础工资。与员工的基本生活费用相对应； （2）职务工资。与职位类别和等级相对应； （3）技能工资。与员工的技能水平对应； （4）年功工资。与员工在企业的连续工龄对应 （5）奖励工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效
确定每个岗位工作的职责和范围
制定人力资源规划的前提
招聘、选拔、使用人才的依据
制定员工培训、发展规划的依据
开展绩效评价工作的前提
设计合理薪酬、奖惩制度的依据
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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2、职位分析的基本方法
观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表演法 问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷 面谈法：采访法 其他方法：参与法、典型事件法、工作日志法、
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（二）、职位评价原则
就事性原则 一致性原则 完备性原则 针对性原则 保密性原则
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）职位评价的一般流程
(一)准备阶段
(1)明确职位评价的目的。
(2)了解企业现状。
(3)确定职位说明书。
(4)建立职位评价委员会。
(5)选择标杆职位。
(6)建立职位评价体系。
二、常见的基本工资制度
（一）职位工资制 职务工资制传统而普遍的工资制度，它根据
员工承担的职位的价值决定薪酬支付的工 资制度 （二）技能工资制 技能工资制是根据员工掌握的技术水平和工 作能力决定薪酬支付的工资制度
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）年功工资制度
年功工资制度是根据员工工龄长短和工作 资历决定薪酬支付的工资制度
（2）职位分析成果(职位说明书）： 职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作
的职责与任务的一种书面纪录。 职位规范：对设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（二）、职位分析的意义与基本方法
1、意义：职位分析是HRM的最基础性工作
调整企业组织结构的基础
材料分析法
讨论：工作分析要收集哪些方面的信息
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件
2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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三、 职位评价
（一）、职位评价简介
平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如， 部门副经理就是一个职级。 如职业：教师，职系：实验人员；职级：高级实验师；职位：主任； 岗位：化验中心主任。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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2、职位分析的含义
(1)概念：全面收集一项职位的信息，进而对该职位性 质进行评价，以确定完成这项职位工作所需技能、责 任和知识的系统过程。
6基本薪酬设计： 职位薪酬体系与能力薪酬体系
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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第一节 基本工资概述
一、基本工资概述
基本薪酬是员工薪酬总额的最基本部分，通 常也是绩效薪酬、福利计量的主要依据。 它为员工提供了一个稳定的收入来源，以 满足员工基本的生活需要
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
2
所使用的比较方法
所使用的评价方法
考虑职位要素
考虑职位整体
职位与职位比较
要素比较法
排序法
职位与尺度比较
要素计点法
分类法
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值进
行排序。
1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低
或从低到高进行排序。
2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。
2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。
3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公
平性的基础
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
相对应。有的企业将这种工资并入奖金。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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第二节 基于职位的薪酬体系
基本框架
薪酬调查 职位分析
薪酬水平定位
职位评价
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
基于职位的 薪酬体系
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一、基于职位的薪酬体系概述
（一）职位(Position)薪酬体系概述
1、定义：对职位价值做出客观评价，据此来赋 予承担这一职位工作的人与职位价值相当的薪 酬的一种基本薪酬决定制度。即根据职位的相 对价值给员工支付报酬。
2、基本特点：薪酬与职位对等
较多地考虑职位本身的因素。
职位薪酬体系有着怎样的假设？
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（二）实施条件
1、职位内容应标准化、规范化 2、职位内容应相对稳定 3、人—职匹配的管理机制 4、职级恰当 5、薪酬水平较高
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）设计流程
薪酬水平选择
职位分析
职位评价
薪酬结构设计
薪酬调整方式设计
（四）优缺点
优点：同工同酬；管理简便
缺点：影响员工的工作积极性；相对固定的模式影响快 速反应
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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二、职位分析 （一）职位分析概述
(1)岗位：一个人履行的任务、义务与职责的集合。 (2)职位：任务与职责的相似岗位的集合.工作中的位置或地位； (3)职务：职位规定应担任的工作 (4)职位簇（职系）：组织中相似职位的集合 (5)职业：不同组织中相似职位的统称 (6)职级：工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水
(二)实施阶段
(1)对职位评价者进行培训。
(2)职位的初评和正式评价。
(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
(三)完善与维护阶段
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（四）、职位评价方法介绍
非量化方法：从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评价 方法。如排序法、分类法
量化方法：通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值的 大小的方法。如要素计点法、要素比较法