标杆房企2020年集团最新运营手册
房地产企业运营指标对标参考
90%
项目工程合同数量
小于45个
合同结算时间
6—8个月
工程款支付及时性
按照合同达到90%
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
设计管理
设计周期
常规项目
标准化项目
创新项目
常规项目
创新项目
方案
60天
42天
70天
扩初
30天
35天
35天
施工图
60—70天
60—70天
人均设计面积
4—5万㎡/人，兼顾专业配置
二次设计与部品确定时间
一般在总包开工后二个月内完成
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
工程管理
人均工程建筑面积
3万㎡/人，兼顾专业配置
现场工地管理人员配置标准
7人
工程质量客户满意度
65%
铁杆供方选用比例
大于75%
新项目开发核心员工比例
大于75%
项目工程合同数量
小于45个
一级计划中工程节点完成率
90%
3-4万㎡/人，兼顾专业配置
来访客户成交率
顺市
：10—15%
逆市
5%ห้องสมุดไป่ตู้右
客户成交周期
顺市
1—3天
逆市
7—10天
销售去化速度
开盘30天
60%
开盘90天
90%
库存量
3—6个月
房款回笼周期
3-7天签合同，一个月内完成按揭
来访客户数/广告推广投放额
6000元/人
每户客户成交成本
2万元/户
项目营销费用标准
旅游项目立项申请报告范文
旅游项目立项申请报告范文旅游开发项目立项申请报告模板围场县旅游局:兹有我公司“御道口风景区内坝上不夜城项目”申请立项。
“坝上不夜城”的开发项目将建设成为御道口风景区内集景点观光、养生休闲、生态度假、生态农业为一体的综合性旅游度假景点。
项目拟开发地位于御道口风景区内(南门内进1.2KM处)，项目拟开发地面积为200-2000亩，项目建设期约为2年，总投资逾2000万元，建设所需资金全部由我公司自筹解决。
根据有关法律法规规定，现向贵部门申请办理项目核准手续，请给予办理为盼。
附:《开发项目立项申请报告》。
浙江睿洋科技有限公司(签章)二0一四年五月浙江睿洋科技有限公司“坝上不夜城”文化养生旅游度假开发项目立项申请报告前言............ ...................... ...................... ........... ........... ...................... (4)第一章项目开发背景 ...................................... .... .... .... .... .... . ... .... .... .... .... .... .......... (5)1.1旅游产业化已成为全球趋势....................... .... .... .... .... .. .... .... .... .... .... .. (5)1.2发展生态旅游是实现旅游可持续发展的战略选择..... .... .... .... .... .... .... .. (7)1.3围场县旅游发展前景...... ... ........... ... ... ...... ... ... ... ... ... ... .. . .. ... . (8)1.4坝上不夜城开发建设具备一定的发展基础....... .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. (8)第二章景区资源调查及评价........... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ...... . .. (9)2.1现有景点资源....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .. ..... .. (9)2.2客源分析......................... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... . (11)2.3区域可整合的资源............. ....... ....... ....... ....... ....... ....... .... ... .. (12)第三章项目定位....................... ....... ....... ....... ....... ....... .. ..... ....... ....... .. (13)3.1不夜城规划的主体定位....... ....... ....... ....... ....... .. ....... ... .... ...... . (13)3.2总体理念................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... . ...... ....... . (13)3.3开发与管理理念................. ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .. (13)第四章项目规划.......... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... (15)4.1项目规划概述...................... ....... ....... ....... ....... ....... ... .... ....... . (15)4.2景区规划................. ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... (15)4.3旅游商品发展规划............... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .. ..... (20)4.4环境规划........................ ....... ....... ....... ....... ....... . ...... ....... ....... .............. (20)4.5基础设施规划.................... ....... ....... ....... ....... ....... ..... .. ....... .... . (21)第五章项目建设和运营规划........ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... . . (23)5.1项目开发进度..................... ....... ....... ....... ....... ....... .... ... ....... .... (23)5.2项目运营规划..... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .... .. (23)第六章企业投资收益......................... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... (25)6.1企业项目投资................. ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... (25)6.2资金投入和滚动开发..................... ....... ....... ....... ....... ....... .... ... . (25)6.3长短期盈亏................. ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... . (25)第七章项目的社会效益.... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ..... (27)7.1国有资源投入及其收益...................... ....... ....... ....... ....... ....... ... .... .. (27)7.2. 社会、经济效益评估......... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ........ (28)第八章开发单位介绍.......... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... (29)8.1投资企业客观介绍............ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ..... .. (29)8.2企业的社会责任感和地方贡献性..... ....... ....... ....... ....... ....... .................... . (30)第九章项目资源申请............. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . (30)9.1景区资源申请..... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...................................... (30)9.2土地资源申请......... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .................................. (30)9.3相关政策的申请....................... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . ... ... ... .......................... 31第十章结论.................. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .................. (32)前言“草原不夜城”文化养生旅游度假开发项目将成为御道口风景区内一个集景点观光、休闲、生态度假、文化教育为一体的综合性旅游配套项目，可同时满足游客的“吃、住、购、娱”等四大旅游功能的需求。
6个月就开盘 地产黑马极速开发的7大招式
6个月就开盘地产黑马极速开发的7大招式明源地产研究院微信编辑整理如今的房地产行业，无论哪个阶段，要做大规模，高周转已经是一种主流做法。
日前，中海地产发布2014年中报，中海地产上半年核心利润大幅增长33.7%至107.9亿港元。
其中，高周转就成为其逆市盈利杀手锏之一。
但高周转模式要求其企业管理更顺，运营更快，那到底如何突破？构建高效的计划管理体系是基础。
一、项目开发周期对标标杆1.标杆房企标准工期对标2.集体项目开发周期分析（1）拿地到开工周期集团大多项目拿地到开工周期5-28个月（平均约447天，约14个月）,万科拿地到开工实际工期9-17个月（平均约435天）。
（2）开工到开盘集团工期5-10个月（平均约305天），万科实际工期5-6个月（平均约159天）。
（3）拿地到方案批复集团拿地到方案批复工期6-20个月（平均约478天），万科拿地到方案批复实际工期6-15个月（平均约314天）。
二、计划管理存在的问题集团目前的计划管理比较粗放，存在很多问题。
计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟等，导致了项目进度“预不准”“控不住”“达不到”，目前计划管理存在问题如下：公司目前处于发展的关键时期，要管理好多个项目，计划管理应成为公司管控项目的一条主线。
要“预的准”“控的住”“达的到”，就必须构建高效的计划管理体系。
三、建立完善的计划管理制度（一）计划分级管理项目计划按照层级分为三级，一级计划节点是对项目整体进度影响最重要的节点，又称为里程碑计划。
二级计划节点是指项目开发的具体执行计划，包括项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、竣工入伙等项目运营过程中的主要工作，主要由部门负责人关注执行。
三级计划是对二级计划的细化，主要用于指导员工的工作。
从拿地开始到入伙，管理层要聚焦拿地、开工、开盘、竣工、人伙5大项目关键节点。
房地产运营管理(财务视角下)(上)
一、简政放权 二、放管结合 三、优化服务 第二节 利出一孔，打造适配的绩效激励机制 一、激发员工潜能，践行项目跟投 二、项目跟投机制的核心要素 三、做好跟投机制的顶层设计 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 二、内部收益率IRR与净现值NPV 三、项目IRR与股东IRR 四、经营性现金流回正与资金峰值 第十一章 多收 第一节 求田问舍，追求货值最大化 一、充分重视总图定位 二、不断提升产品溢价能力 第二节 谋而后动，货值的动态管理 一、“先谋”，建立货值管理系统 二、“后动”，动态管控项目总货值 第十二章 少支 第一节 进退有据，向成本精细化管理要效益 一、成本策划 二、成本控制 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 第二节 利析秋毫，向费用精细化管理要效益 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 二、通过精细化管理，实现营销费用受控
中篇 第四章 为ROE加油 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思 路第五章 精准投资 第一节 顺天应时，在什么时候拿地 一、把握行业大周期 二、把握城市小周期 第二节 崛地而起，在什么样的地方拿地 一、区域深耕与全国布局的对比 二、一二线城市与三四线城市的对比 三、城市与区位的对比 第三节 谋事在人，拿什么样的地 一、拿地标准化 二、投资测算精细化 三、集团投资专业赋能 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 第四节 以投促变，提升拿地综合竞争力 一、提高战略眼光能力 二、保持战略定力 三、提高战略应变能力 第六章 合作开发 第一节 以小博大，轻资产运营 一、合作开发 二、小股操盘
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标商业地产的考核不同于住宅地产，需要按照商业地产的运作规律来设置。
下面结合万达、华润、保利等标杆房企的成熟做法，聚焦商业地产招商、营运、推广三大核心职能的绩效考核指标设置，与诸位探讨。
01保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。
以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示：-1- 招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。
例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。
常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。
其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。
常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100% -2- 招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。
常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算×100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100% -3- 品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。
而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。
例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。
大运营下的工程管理 整理成册
道，提升各方工作效率的同时保证施工质量。
如引入明源移动质检系统。通过明源移动质检，让管理工作实现高度的流程 化、清单化；实现进度计划的智能预警，进一步控制风险；同时通过线上管 理闭环，让过程管理更规范化，工序交接更透明；最重要的是，能通过大数
向前延伸
动作一：对项目环境进行调研。这其中包括收集影响进度、品质、安全、成 本的有利、不利因素；同时，充分调研项目的地质、地形地貌，周边道路、
水电接驳、红线范围、行政管理政策等。
动作二：充分评估规划概念方案。包括对工程施工可行性、经济性提出相应 的工程意见；尤其对针对方案的高程体系、基础结构形式、土石方开挖等方
大运营下的工程管理
——工程管理思路分享培训
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目录
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01
关于大运营的思考引述
在当前房企竞争加剧，尤其是政策、土地、融资等外部环境愈发严峻的背景下，大运营模式由于 其既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求，同时又保证项目的利润率，应对急速而来的内外兼 有的经营压力，深受标杆房企们的宠爱。
那么，何为“大运营”？大运营下的工程管理又该怎么做？工程管理者应如何应对大运营带来的 挑战？ 笔者通过研究了部分标杆企业的做法，并采访了业内资深人士，写成此文，希望能够给大家带来 启发。
定的判断能力。
3、微观上，能够判断单个项目地区、市场和 产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地
区市场供需进行分析为公司提供参考意见。
工程管理人员 的挑战
5、如果有必要，工程线的同事们还可以提前 学习一些财务知识，知道每个财务指标与经营
1运营管理一部-经营计划管理流程
经营计划管理流程一、管理范围：1、房地产板块集团直接投资企业：首创置业股份有限公司、阳光房地产综合开发公司。
2、基础设施板块集团直接投资企业：首创股份有限公司、首创基础设施有限责任公司、北京地铁五号线投资有限责任公司、北京城市铁路股份有限公司。
3、北京能达开发贸易公司二、管理内容1、建立房地产及基础设施板块的中长期运营预测体系2、协调、指导、评估、审核控股企业的年度经营计划3、了解、评估非控股企业的年度经营计划三、管理目标1、统一控股企业与集团的价值取向，确保控股企业经营方向、经营目标与集团目标相一致，促使控股企业股东价值最大化目标的实现。
2、分析评估非控股企业年度经营计划对集团的相关影响。
四、涉及部门及相关管理流程1、流程管理部门为运营管理一部2、流程涉及部门包括：战略规划部、计划财务部、房地产、基础设施板块集团直接投资企业及北京能达开发贸易公司。
3、上流管理流程为战略管理流程4、相关管理流程为预算管理流程5、下流管理流程为运营监控管理流程和运营绩效管理流程四、管理要点（一）房地产、基础设施板块运营指标体系1、房地产、基础设施板块运营指标体系是指根据集团总体战略、房地产、基础设施板块的战略规划、及板块运营管理的要求建立起来的一系列能够反映板块运营状况、评价板块运营绩效的量化指标的总和。
2、房地产、基础设施板块的运营指标体系应包括监控指标与绩效指标两类。
监控指标目的在于使集团管理层能及时了解板块的各项运营状况，以实时性、全面性为主。
绩效指标目的在于评价控股公司的运营绩效，要求重点突出、能促使控股公司提高运营绩效为主。
3、房地产、基础设施板块的运营指标体系可参考平衡计分测评法的相关原理，综合考虑财务、客户、企业内部及创新与学习等四个方面，目的在于保证板块战略规划的实现、促使企业持续经营与发展。
4、房地产、基础设施板块的运营指标体系是集团战略管理流程与经营计划流程的接口，由运营管理一部、战略规划部、人力资源部共同负责建立。
房地产全流程精细化管理178页
√
√设计供方履约评
价
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
√ √ √
◎2013赛普版权，仁供培训使用 16
制度
程序/流程
作业挃引
•是基二公司的管理模式及企 业文化，用二觃定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据；
作业指引
6、项目部品设计确认作业指引
7、项目面积指标控制作业指引
2
龟型图
1 设计管理程序
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足
公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
谁进行? (相关部门/岗位)
19 19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
20
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行
• 亊前计划和沟通，提 高运作敁率
• 亊前制定预案，预防 丌确定亊件
标准精细
• 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求
工作前置
• 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
6
关键成果：聚焦关键、统一标准
A1信息收 集
拓展论证
A2项目立项
A拓展
A3项目可研
B营销
初步定位建议
可研评 审
定位策划
28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标
完整版)房地产公司运营管理方案
完整版)房地产公司运营管理方案设计方案：房地产公司内部运营模式房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而设计的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。
以下是各部门的主要职能框架：部门业务开发部：前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政策研究工程部：设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理设计院：建筑单位、材料供应商市场部：营销管理、销售管理、物业管理行政部、财务部：项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务公司内部管理内容：企业形象、公司人力资源、公司办公设施对外协作单位：政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、XXX、办公外协单位二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问题。
公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。
项目部负责执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。
某地产公司 项目管理手册(试行版)-全过程管理
XX集团项目管理手册全过程管理编制: 战略运营中心日期: 2021年9月审核: 日期: 2021年9月批准: 日期: 2021年9月修订记录目录前言 (1)1 项目收益管理 (2)2 产供销平衡管理 (3)3 动态成本管理 (4)4 全面工程管理 (5)5 团队建设 (6)6 税务规划 (7)前言为推动集团年度经营目标及项目整体经营目标达成，指导各区域/城市公司深入理解XX 集团项目运营管理逻辑及项目管控要求，提升项目运营效率，规范项目管理动作，集团战略运营中心牵头相关中心组织编制此《XX集团项目管理手册》。
本手册基于集团业务实际开展情况及需要，并结合行业经验，完整梳理项目开发路径全景，详述项目全生命周期业务逻辑、操盘策略及管控要求，旨在帮助一线快速上手开展工作，最终实现项目的高效开发。
本手册包含1项目开发关键路径图+6阶段管理手册（48个场景）+1全过程管理手册（6个场景）。
➢项目开发关键路径图：梳理项目从拿地（立项）到决算的全过程关键开发路径节点、前后置关系及周期要求。
➢六阶段管理手册：包含方案前、动工前、开盘前、开盘后、交付前、交付后，四前两后六个阶段，共计48个工作场景。
每册，划分了若干工作场景，每个场景进一步细分若干关键工作任务。
通过阶段-工作场景-工作任务的逐级分解，确定每个阶段重点要解决的问题以及各工作任务之间的相互关系，形成项目开发过程的管理要求。
➢全过程管理手册：包含项目收益管理、产供销平衡管理、动态成本管理、全面工程管理、团队建设、税务规划等，在项目推进过程中，需要持续关注的全过程管理工作。
本手册开发路径主要表现节点前后逻辑关系，具体时间标准由项目基本情况、产品属性、城市报建条件、预售条件等多方面因素决定。
新联康(中国)有限公司(整合南京 )
区域负责为核心，落地化执行，项目服务更高效
项目架构
研展专员 研展专员 文案 文案 项目主委 项目主委 企划负责 企划负责 设计 设计 副专案 副专案 专案助理 专案助理 销售组长 销售组长 销售组长 销售组长 销售组长 销售组长 销售员2名 销售员2名 销售员2名 销售员2名 销售员2名 销售员2名
二、公司及项目架构
公司架构
总裁 副总裁 区域1 区域….
区域2
管理部 研究发展部 广告企划部 业务执行部 人力资源部 城 市 1 城 市 2 城 市 3 … …
The Management Division The R&D Division The Advertisement Division The Marketing Division The HR Division
苏州万科本岸
重庆万科天琴湾
万科高端系产品值得信赖的合作伙伴
合作伙伴 －万科
代理万科新进城市首个项目数达到
15个，占万科总进驻城市27%。
青岛万科魅力之城 温州万科龙湾花园
芜湖万科城
宁波金色水岸
无锡万科魅力之城
苏州万科玲珑湾
吉林万科城
厦门万科湖心岛
万科新进城市首选合作份额最大的代理公司
合作伙伴 －金地
东方金马－亦园
合生国际花园
东方金马－四季苑 茗嘉房产-莱茵小镇
上海城建-古北瑞仕花园
客户资源
20年，在长三角累计超过 已购客户
1200亿的销售金额
300000组 登记客户1500000组，成为我们的巨大资源 其中个人总资产超过5000万的客户近30000组 其中在新联康代理过的楼盘里重复购买的客户近5000组 其中在未来三年内有购买高端楼盘计划的客户近20000组
房企管理三部曲：可知、可控、可预测
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
地产集团运营方案
地产集团运营方案一、背景分析地产集团是指通过资金整合、项目整合和资源整合等方式，将多个地产项目集合成一个整体运营的企业集团。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加快，地产行业也迎来了前所未有的机遇和挑战。
然而，地产开发过程中存在着市场风险、资金风险、土地风险以及政策风险等各种问题。
因此，建立一个有效的地产集团运营方案就显得尤为重要。
二、运营目标1.确立目标：通过资金整合、资源整合和项目整合，打造具有竞争优势的地产集团，实现可持续发展。
2.提高市场占有率：通过市场营销策略，提高企业知名度和市场占有率。
3.提高项目利润率：通过项目管理和成本控制，提高项目利润率。
4.实现资源优化配置：通过整合和优化资源，提高资源利用效率。
5.建立良好的企业形象：提高企业的社会责任感和品牌形象，树立行业领导者的形象。
三、运营策略1.集中资源优势：通过资金整合、人才整合和项目整合，形成资源优势。
2.精细化管理：通过完善的管理体系，提高运营效率和管理水平。
3.多元化发展：通过多元化的投资和项目组合，降低风险并扩大盈利空间。
4.低成本运营：通过成本控制和供应链优化，降低项目成本，提高利润率。
5.卓越服务：通过提供优质的产品和服务，满足客户的需求，并树立良好的企业形象。
6.科技创新：通过引进和应用先进的科技手段，提高工作效率和产品质量。
四、运营模式1.资金整合：通过资本市场融资、银行贷款和股权合作等方式，集中资金优势，实现规模经济。
2.资源整合：通过吸纳和整合各类资源，例如土地资源、人才资源和技术资源等，实现资源优化配置。
3.项目整合：通过收购、合作和联营等方式，整合相关地产项目，实现项目协同和业务扩展。
五、组织架构地产集团的组织架构应根据具体情况进行设计，一般包括总部、分公司和项目公司三个层次。
总部负责整体规划和资源配置，分公司负责运营管理和市场推广，项目公司负责具体项目的开发和运营。
六、核心业务流程1.项目选址：根据市场需求和风险评估，选择适合的项目选址。
运营的三大抓手
如何运用好运营的三大抓手这两年，随着大运营的概念越来越普及，运营的范畴越来越宽了，从之前的计划运营、项目运营，进一步拓宽到投—融—供—销—存—回—结所有的环节。
看起来，运营要管的事情千头万绪，而且每一家的运营体系也都大不相同。
但是，运营做的事情其实就是管理，而所有的管理，不管是管资源、管事情、管目标，最终归根结底还是管理人的问题。
管理大师德鲁克就认为，管理学是一个以人为主轴的事业。
从这个角度来看待运营，明源君认为，运营应该只有三个最主要的抓手，分别对应三个不同人群的管理。
第一个抓手是开会，用来管理领导，也就是能做决策的人。
把会开好，及时决策，运营效率自然能提上去。
第二个抓手是考核，用来管理员工，激励措施、目标制定、计划进度管理，实际上最终都是落地到考核的。
没有考核，计划永远赶不上变化，结果和目标也会相去甚远。
第三个抓手是合约，用来管理外部供应商。
这三个群体管理好了，运营的问题也就解决了一大半。
下面，具体来说。
管理领导精力靠开会要减少个性化决策开会的本质，其实就是为了决策，而不是为了讨论。
有些房企经常“长征会”、“夜总会”，动不动就开几个小时，大量的时间都是在漫无目的的讨论，由于讨论不充分，还会出现会而不议、议而不决、决而不动的情况，从领导到员工累得够呛，效率却没提高，消耗成本消耗人力。
从某种程度上来说，领导的时间和精力是企业的战略资源，应该想尽办法来集约使用。
一是通过标准化，二是通过科学的会议管理体系。
标准化很好理解，就是减少个性化决策的数量。
例如，如果一个项目有15个关键节点，那么10个个性化的项目就有150个关键节点。
如果项目都没有标准化，那就有150个节点都需要个性化的讨论和决策，那就意味着150场乃至更多的会议。
再厉害的集团领导也不可能关注到所有这些节点，作出正确决策。
标准化能够大大降低个性化决策，提高效率。
另一个就是会议管理，很多房企甚至没搞清楚开会的目的，也没有形成标准化的会议体系，导致乱开会。
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二次改造& 整改
后评估 维修
营销
财务 前端融资立项
客服
项目全周期
投前
时间阶段 1个月及以上
市场调研 签订前端融资
协议
概念方案 1个月
营销大纲编制&临展开放
品牌发布
前端融资贷后管理&开发贷申请
提出规划设计建议&进行风险监测
预备会 1.3个月
方案批复 0.4个月
施工准备 1.3个月
开盘筹备
开发贷放款
开盘前风险 检查
◼ 当前，公司正处于组织结构调整期，权责划分，制度模块等不断更新和完善，若相关与 本手册存在冲突，请以OA系统中最新的制度，指引及公告为准
◼ 由于时间仓促，本手册编写过程中难免存在思虑不周之处，敬请谅解，欢迎大家提出宝 贵意见和建议
◼ 主编：陈从宏（助理总裁）
◼ 副主编：曹建（副总经理） 王浩（副总经理）
，确保成本不增加、贷值不减少，节点不突破、利润不降低 ◼ 施工到开盘阶段、把控首期“常态6至6.3个月开盘、冲刺4
个月开盘、5.5个月现金流回正、6个月在投资”，续期间隔 “红线3个月、常态2个月、冲刺1个月”。 ◼ 最终，形成“首期6至6.3个月、续期321、冲刺456”的项目 开发管理逻辑、通过构建责任矩阵、分级考核、实行公平、 公正、公开的奖惩制度、把控项目动态，完善科学化的 PDCA管控闭环
开盘前 2个月
销售&回款
交付管理
按揭回款实施/ 税收动态管理
风险检查&交付准备
开盘后 17个月
交付前 2-6个月
办证 清算管理 客户维护
交付后 9
运营总图（456高周转项目）
时间
概念方案阶段 （方案前臵，策划先行）
概念方案
投前阶段一个月
项目获取
预备会阶段0.6个月
阶段 投资 暴
项目初判 拿地前一发个展月工以作上
头脑风
1
土地评审
签订投前目
2
项目获取
签订合投约后书目标
3
例会
决策
标合约书
运营 开发
编制投前 版计划
编制投后版计划
核对可研版货值 收地
提交运营图初稿 预备会货值优化
设计
成本 /招 采
工程 营销 /客 服
财务
由投资部门主导
编制强排 方案
完成概念 方案设计
初勘
示范区概 念策划
示范区景观、 建筑概念方案
招采
工程 现场踏勘
概念设计
可研版目标 成本编制
成立招标管理 组织
方案设计
施工图设计
可研版目标成本修正
启动会版目标 成本编制
招采计划制定 招采方案制定
施工前技术、组织、工期、现场准备
二次设计&技术支持
施工图版目标 成本编制
预结版目标 成本编制
招采实施&供方管理
基础施工
工程实现&竣 工验收
成本结算&结算版目标成本编制
◼ 小道至精
坚持高周转，精抓项目开发关键节点，落实“首开6个月，续期321 ，冲刺456”要求，注重工作前臵，策划先行，并行交叉，合理调 度开发计划，把控项目动态，形成科学化的项目开发PDCA管控闭 环
展望未来，中梁的运营管理将再接再厉，紧密围绕战略规划，用模式、模型、模板、模块的标准化体系夯实战
略规划基础，指导企业各项经营活动，助理中梁地产到中梁财团的历史性跨越
项目获取 概念方案
预备会 方案批复
开工
开盘
竣备
交付
房地产项目运营全 周期中，“开发阶 段”和“业务条 线 ”两条主线从 始至 终贯穿
投资 土地评审
投后目标合约 书签订
运营
投前版计划 编制
投划编制
组织项目启动 会
项目监控
项目后评估
设计 强排方案编制
成本
投前版目标 成本编制
◼ 责任编辑：项目运营
黄文昊 郭
东明 成俊
泉 张瑞
公司经营
罗奇 张铖澄 张志美 高扬 屠轶涛 孙夏琳
2
寄语
◼ 运营之道，在于琢磨，千变万化，存乎一心
中梁的运营管理于蹒跚间起步，在积累中成长，逐步健全以战略规 划为引领，公司经营作支柱，项目运营打基础的立体化管控体系
◼ 大道至简
公司一切经营活动以战略规划为核心，采取三级管控架构，简化事 项审批流程，实行组织阿米巴化，精总部，强一线，小组织，聚焦 “规划”目标费用预算，计划“四大经营核心”健全“组织、授权 、会议、制度模式模板”五大保障体系，搭建“信息公开，成果共 享、风险通报”三大信息平台，完善“目标考核、成就共享、经营 奖励”三大激励机制搭建“4-5-3-3”的公司经营框架
——副总经理 曹健
5
项目布局
深耕长三角 面 向华东 辐射全国
◼180多个精品项目 ◼2000多万方开发面积 ◼120000家庭 ◼36000客户品质生活
四川 重庆
北京 天津
河北
山东
河南 湖北
江苏
安徽
上海
浙
江
湖南
江西 福建
广西
广东
6
运营管理金字塔
战略规划 （经营） 公司经营 项目运营
战略规划是一切经营的前提，一 体两翼、蝶变战略、打造不动产 生态投资平台
——集团副总裁徐忠信
4
寄语
项目运营
◼ 坚持高周转、按照项目全生命周期划分“投前、概念方案、 预备会、方案批复、施工准备、开盘前、开盘后、交付前、 交付后”9大阶段，通过工作前臵，策划先行，并行交叉， 在过程中分层分级监控，实现“快开、快销、快回正”
◼ 投前阶段，要求方案前臵、工程、招标、设计三大策划先行 ◼ 概念方案到预备会阶段，针对关键指标层层把控，步步紧逼
强化横向协调、纵向支持、打造 “4-5-3-3”经营总体框架
坚持高周转，首期6-6.3个月，续 期321，冲刺456
7
目录
项目运营 ◼ 开发阶段 ◼ 业务条线
公司经营 ◼ 4大经营核心 ◼ 5大保障体系
◼ 3大信息对称平台 ◼ 3大激励机制
战略规划 ◼ 战略规划
8
运营总图（常规项目6个月开盘）P9-10-11
——总裁助理陈从宏
3
寄语
◼ 近年来，房地产运营管理的发展可谓日新月 异，运营管理所发挥的价值，已经从过去围 绕项目进度、成本、质量的管控，逐步演变 为企业战略落地的推进器，企业做大做强的 发动机和经营利润的监控者
◼ 中梁的运营体系建设，始终坚持以战略为引 领，在充分洞悉行业趋势变化的前提下，通 过苦练内功不断提升标准化运营能力打造， 持续加强横向协同与纵向支持，逐渐走出一 条具有中梁特色的运营管理之道
2020年2月
中梁地产运营手册
前言
前言
手册编制 委员会
◼ 为推动集团5年战略规划落地，指导区域深入理解集团运营管理逻辑，推进模式、模 型、模板、模块贯彻执行，运营内控中心组织编制此《中梁运营管理标准手册》，深度 剖析公司经营策略，详述项目生命周期业务逻辑，帮助一线同志快速上手，按部就班开 展工作，最终实现标准化开发快速复制