新任经理人的培训

新任经理的心理准备
1、抓住发展自我的机会——就任新职位时的 心态; 2、面临陌生的工作和新的人际关系——获得 自信，拓宽自己的能力范围；
3、陌生岗位——紧张；
4、熟悉的工作——环境变化——当作完全陌 生的工作——以全新的心态积极应对。
首先考虑的三事项
第一、对自己任务的定位；设想整个机构对 自己的期待，整理自己的想法； 第二、预想障碍和注意事项；最初越障要谨 慎，一招走错就会失信；前思后想，杞人忧
天，自寻烦恼是没有意义的。
第三、考虑注意事项，确定行动步骤计划， 按时间先后制定顺序。
目标应何时确立
1、大致目标应在上任后三个月内确立；
2、上任时应把握部门内和公司内的相关部门、外部联
系的现状； 3、上任后三个月内确立自己在任职期内（几年）的目
标—对部门有初步认识
4、当前目标（短期） 理清部门内部的组织、分工和各项程序。进行必要的
抓住提高自己能力的最佳机会；
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第二章
磨练经理技巧的方法
*
提高自身能力的基本
如何提高自 身的能力?
建立良好人际关系的基本
基 本
不要挑毛病，对对方 要常常心怀敬意；
人际关系好的人容易在公司做 事，上班也很开心，求助时能 得到大力支持；； 当领导的必须被部下爱戴和信 任。部下并不只是服从于权力， 只有有了好感和信任，部下才 会全心全意地做事。
措辞和表达的基本
1. 要注意措辞、表达和语感 上的微妙区别 2. 传达的基本：迅速，内容 准确、不误解，简洁，注 意措辞。尽量详细，不迎 合，态度鲜明。
商议时需要注意的问题
要养成整理自己思路的习惯
整顿，完善体制。采取措施，保证活动顺利进行。
经理的作用
1、经理的任务范围主要包括在“业务”上提高业绩和在 “人力”上培养部下 ——努力的比例4：6； 2、经理的任务可以分为“维持”和“改革”。 维持—正确进行日常工作，防错和违规，传达沟通顺
畅，防止业绩下滑。人力方面促进部下团结合作，创建
环境，个别指导； 改革---打破现状，飞跃到更高层次。提高业绩、提 高个人的能力。改变集体的风格和环境。
创造自觉汇报的状态
培养自觉汇报的状态---无需催促、 一切自觉
每位新人必须掌握的组织内的重要 的基本程序---员工完成任务后，一定要 在上司催促前进行汇报。。 汇报应该及时主动，被人催促就是 失败。
经理受员工的委托时也要作出示范。
创建易于汇报的环境
经理的态度是关键---决定汇报信息 的有、无，多、少，及时与否，容易使 判断失误。
2、“全面”、“简洁”、“迅速” 汇报的准备：简单的事---“完成了” 一般的事都要准备：整理说话的顺序和措辞；可能会问到 的问题和需要注意的事项。 然后再汇报：一般先说结论，再说经过。如果结论和对方的想法相去甚远， 也可以先说经过，再说结论和建议。 3、对周期较长的工作或性急的领导要准备”中期汇报“。
经理必须获得改革经验才能拥有晋升的资格。
经理任务矩形
维 持 业务
改 革
人力
业务方面应该做的事
1、提高业绩---提高生产性、增加销售额、降低成 本、提高资金效率； 2、量化成果---可量化---想办法尽量设定量化 ；
3、提高业绩的形态有两种：“业绩改革”、“业
绩改善”； 4、分工：
改善—组长、工长以下、一般职员
新任经理基本工作
主讲人：杨天民
根据（日）富山芳雄著 马英萍译书整理演讲 自传体小说，请您多多捧场：）
前言
• 企业的发展是一个连续变化的过程，是一个改善 和改革的过程。 • 企业只要不丧失“应对变化的能力”，就会永远
发展下去。
• 在这个过程中，有一些不变的、重要的思想、原 理、目的和意识。这里称之为“基本”。 • 解决问题的两因素：“基本”，“方法”。 • 两“因素”存在于业务的各个方面，并决定着经 营的成败。 • “基本”是不变的必要原则，“方法”则是必须 与时俱进的。“基本”是应该传承的，而“方法” 未必是前辈们认真继承下来的，或模仿他人的。
说服的四个方向
提高解决问题能力的基本
基 本
了解组织期待自己做什么解决什么
区别问题和原因
问题是基于事实的。是外部环境与内部状 况之间产生的“摩檫”。也可以理解为经 理怀抱的理想和现实之间的矛盾。是经理 “创造”的。
问题的种类 当前问题 业务问题 人力问题 将来问题
当解决问题遇到阻碍
向他人请教——“事急差近人”——恍 然大悟 技巧：不要把自己事先考虑的想法说 出来；反问时你也只能说出七成。 询问方法注意点：倾听—抛砖引玉—致 谢---下次再请教； 特别注意倾听不同角度的意见； 对上司提出的问题一定要问清意义和
理由，不要自以为是。有疑问要立刻确
认； 要向请教过的人汇报结果，并致谢。
提高决策力的基本
基 本
①决策的过程 1、定义问题；（清楚地定义问题，就等于已经解决了问题的一半）
定义问题、找出原因、列举方案、选择 最佳方案、实施
决策：对公司的将来带来很大影响的重要决策和日常的决定——审批事项
2、找出原因、背景；
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1 新任经理的心理准备
2
3 4
磨练经理技巧的方法
目标管理的基本 沟通的基本
5
培养部下的基本
第一章
新任经理的心理准备
经理目前的处境
1、老板的领导能力显著提高； 2、管理的功利主义盛行；重业绩，轻 人才培养； 3、大幅度裁员、增员，加重经理负担；
4、组织机构平面化；
5、经理要积极地挑战和征服，恢复原 有的魄力。
3、列举多种解决方案（相反方案）； A方案---立刻想到的，常识性的想法； B方案---在理论上相反的方案； C、D方案---位于两者之间的中间方案； 4、选择最佳方案；（列出各种方案的利弊，进行定量定性分析，综合分析，选择最 佳方案。
5、确定最佳方案的顺序和步骤。（实施手段）
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第三章
目标管理的基本
解决烦恼和困惑的基本
基 本
客观的认识现状 冷静的思考
首先要客观地认识现状：上司提出问题、和 同事或其他部门产生摩檫 展？ 思考 自己如何发
思考的基本——任何事情都要用客观的态
度认识现状，冷静地把握事实，发现事实。
误区——凭直觉、不问原委、不广听意见、 不亲眼亲耳核实、道听途说； 其次要具备冷静思考的能力 要掌握现在的实际情况，关键要了解对方 怎样想，防止自身的偏见或感情用事。 要了解他人对自己的看法——从平常若无
诸实施。
目标管理方法1
1、以“适当的压力”为尺度
确立目标时“过高”、“过低”都
不行，所谓“适当压力”的目标就是 “困难虽多，但认真解决就能实现的 两者之间的目标”。 2、决定“让谁负责” 确定每一项工作的具体负责人； 一般应尽量把工作交给部下； 他人无法完成或时间紧急来不及让 部下处理时，经理才有必要直接行动。
目标管理的意义
1、目标管理不是教条主义 只要一个公司正常地运营，按照目标进 行指导是经营上不可或缺的重要方式。 目标是员工行动的标准，能够调动员工 的积极性，给员工带来成就感。公司内所 有部门无一例外都应采用的制度。 2、办公部门的目标管理 目标既可以是数值也可以是努力的方向。 不能落实到每位员工头上的，要让全体 员工考虑实现目标的具体方法，讨论并付
上进行思考十分重要。
说服力的四要素（说服力的结构）
符合实际、判断准确；相互信任；决心、热情、
心里能量；说服技巧（时机、顺序、切入方法、
表达不同等）； 坚定的意志---建议的内容必须正确并且有吸引 力、有理论性 符合事实 选择最佳方案 事先和可能提出反对意见的主要人物商量； 强大的心理能量---执着；魄力；巧妙构思； 说服的技巧---因人施教
经理喜形于色，毫无城府； 经理非常繁忙，Hale Waihona Puke Baidu要抽出时间，主 动询问，来到员工中间，与员工交谈。 姿态非常重要。
经理要与员工共同面对难题，共同 解决难题，同甘共苦，成为朋友，要在 工作以外的方面创造良好的沟通，防止 沟通断绝
如何贯彻传达的基本
1. “及时”是基本——将得到的信息当 场认真地传达到应该传达的各岗各位， 并保证不发生传达错误的信息。 2. 明确对象，谨防疏漏。务必及时、到 位。适应竞争，延误是失败。（优先 于工作，人是健忘的动物）。 3. 经理传达勤恳，作风会感染部下，养 成相互间迅速沟通的习惯。
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第四章
沟通的基本
*
如何汇报的基本
1、准确度与客观性 工作汇报---我们对工作结果所作的汇报。 工作汇报的意义---直接影响工作和组织。 工作汇报的生命---内容的准确度。不隐瞒失误，不夸大过失或结果；尽量 客观，不夸张或谦虚，原原本本。 保证准确度的基本：首先是态度很重要，正确理解对方的意图，确认疑问。 对复杂的工作要弄清指令的最终目的，工作步骤，实施过程，以及和外界 的关系，包括事情的来龙去脉和其他的注意事项。
目标管理方法2
1、“到什么时候”、“要达到何种状态”是 基本 到什么时候----时间因素 要达到何种状态----意志因素 两个因素互相联系----重点是完成目标的方 法策略
2、目标标准的设定方法----给自己适当的压
力 3、实现目标的关键：分解目标、修改目标、
分解到人、提倡自我管理、巧妙建议、背
后支持、调动积极性、提高成就感。
坚持“越不妙的情况越及早汇报”
重视危机管理： “不妙的情况”---指令客户生气、或 给别人带来麻烦的自己工作上的失误。 可能对公司不利的形势。 汇报不及时会发生问题。自己有可能 变成隐瞒自己过失的人，不能原谅的人。 经理要及时表扬和批评，养成习惯， 及时采取措施补救。——危机管理之一
“一个职位一件事”是基本
1、“一个职位”应做的事: 把握实际，明确目标 努力成就 留下实绩；
示范—评价—改革体制和事务手续； “一件事”一定要在部门内刮起新风，提高部门的水平-----这是更换新 经理的意义； 2、完成“一件事” 新任经理和每位员工谈话 求上司意见 听取相关部门意见 汇报上司、征 找到要解决的问题和方法 确定课题；
日常工作的目标管理
1、以手册规范工作——给每项业
务制定规范的程序、方法、并制
作工作手册（最佳的方案）。--------新老交接、积累信息。 2、手册本身的水平决定着企业的 优胜劣汰。
项目业务的目标管理
以PDCA进行检验
依照手册进行管理主要针对重复性较高 的日常工作； 项目业务的管理基本是按照PLAN（计 划）——DO(实施）——CHECK（检验） ——ACTION（行动），简称PDCA的管理 周期展开工。 项目的成功与否取决于经理是否按计划 管理工作。 经理要以身作则，做好示范。对员工执 行计划情况进行表扬、批评，养成自觉实 行PDCA管理的习惯。
其事的谈话中探听出来。
提高创造力的基本
基 本
创造的过程： 掌握必要的技巧
正在进行的其他事物 正在进行的其他事物 听、看、说、读等等 听、看、说、读等等
提高说服力的基本
基 本
旁敲侧击
开门见山
工作是否开心取决于说服力 说服是指让他人同意自己的想
法，并按自己的想法去做。
说服的重点是了解对方和准 备工作 要站在对方的位置
主动为对方提供方便、主动做出帮助别人的姿态，这样信任
感会油然而生。只要坚持，误会也会得到消除。
接替工作时重要的事
1、接手新设部门和原有部门 新设部门：要与上司见面，询问部门设立的宗旨和当前要实现的目标，弄清疑问，开始工作。 原有部门：要与前任认真交接，口头询问，提出疑问，记录要点，在上司面前进行交接。对担心的 问题要特别详细地询问。 2、着眼全局考虑部门 应该站在经营者的角度，重新考虑整个公司处于何种状态，目前最重要的是什么，自己应该如何思 考和行动。 3、认识现实。 考虑公司状况—把握部门实际——从业务和人力两方面考察 工作的程序和过程中的问题点——每一位负责人的想法和行动--团队合作的实际状况和问题点 部门和外部的关系 完成上述工作，明确业绩，汇报上司，听取意见协商，召开员工会议说明方针，让员工提问。
改革—科长（经理）
人力方面应该做的事
1、建立信任关系---人力方面的基本是“提高信任度”；
经理不被员工信任就什么事都做不成，员工只有对经理
产生信任，才能提高士气，增强能力，并成熟起来。 2、和上司、同事之间也需要信任---说服上司采纳建议，请 求平级部门协助； 说服力很重要。 3、为赢得信任而必须做的事—不能只考虑自己。要经常站 在部下、上司、同事的立场，理解对方面临的问题和烦恼、