第八章 供应链管理

山东理工大学教案第八章 供应链管理本章主要内容：供应链 供应链管理供应链管理与物流管理 供应链管理在我国企业中的应用 1、传统管理模式---纵向一体化 （1)增加企业投资负担 （2）承担丧失市场时机的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动1996年 通用 70% 福特50% 克莱斯勒30%一个动力系统比福特多440美元，比克莱斯勒多600美元。

（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 （5）增大企业的行业风险供应链管理产生的背景新的竞争环境对企业管理模式的影响2、供应链管理模式的产生与发展横向一体化Festiva美国人设计，日本马自达生产发动机，韩国的制造厂生产其他零件和装配，在美国市场上销售。

第一节供应链一、供应链的概念购买啤酒与供应链啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。

酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。

小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商直接从制造商进货。

这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：供应商制造商分销商零售商消费者1、供应链（Supply Chain）：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的构成要素：供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者3、供应链的特征：（1）复杂性。

因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

（2）动态性。

供应链管理需要适应企业战略和市场需求变化，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

（3）面向用户需求。

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

（4）交叉性。

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

二、供应链的类型供应链一般分为内部供应链和外部供应链。

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。

可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。

根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种：1、稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分，可将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

2、平衡的的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分分为平衡的的供应链和倾斜的供应链。

一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

平衡的供应链可以实现各主要只能（采购/低成本采购、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。

3、有效供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为：有效供应链—主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等；反应性供应链-主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对用户的需求作出快速反应等。

有效性供应链与反应性供应链的比较有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求尽可能对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化制造的核心保持高的平均利用率配置多余的缓冲库存部署好零部件和成品的缓冲库存库存策略产生高收入而使整个链的库存最小化大量投资以缩短提前期提前期尽可能短的提前期（在不增加成本的前提下）供应商的标准以成本和质量为核心以速度、柔性、质量为核心产品设计策略绩效最大化而成本最小化用模块化设计以尽可能延迟产品差别三、供应链结构模型四、供应链的主要活动供应链的主要活动有以下几种：1、商品的开发和制造，包括商品的规划、设计、商品化、需求预测和生产计划、商品生产和质量管理。

2、商品的配送，包括确保销售途径、按时配送、降低物流成本。

3、商品的销售和售后服务，包括销售、品种齐全、及时的商品补充、销售数据和销售额的管理、了解问题、确定活动方针。

山东理工大学教案第二节供应链管理一、供应链管理（Supply Chain Management：SCM）1、定义：指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。

2、供应链管理的特点（1）基于流程的集成化管理模式（2）强调全过程的战略管理（3）全新的库存观（4）以客户为中心（5）注重核心竞争力供应链管理的实质：在更大的系统（整个供应链）中，考虑实体流、信息流与资金流的协调与配合，以在更高的层次上、更大的范围内，提高物流过程的效率与效益。

3、供应链管理的目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）正确的时间（Right Time）正确的数量（Right Quantity）正确的质量（Right Qulity）正确的状态（Right Status）正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。

4、供应链管理发展第一阶段（1980-1989）----萌芽阶段斯蒂文思在1989年提出的供应链管理概念，是一个集成的思想，包括在企业内部和企业外部集成。

供应链的整个链条各相关成员之间的合作显得非常重要。

第二阶段（1990-1995）---形成阶段供应链各成员之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致整个供应链管理绩效不高，并消弱了整个供应链的竞争力。

问题主要出在信息在向上传递时发生信息曲解现象，以及顾客的不满意现象。

信息不能有效共享成为这一阶段企业提高竞争力的一个重要障碍。

第三阶段（1996年至今）---强调建立合作伙伴关系。

有学者先提出了协调供应链（Coordinated Supply Chain）概念。

主张各合作公司之间一致“协调对外”。

随后，有学者进一步提出合作伙伴关系概念，强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择应该是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。

二、供应链管理框架三、供应链管理的内容供应链管理框架：要素与关键决策供应链管理涉及的领域供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：1、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理2、供应链产品需求预测和计划3、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）4、企业内部与企业之间物料供应与需求管理5、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制6、基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7、企业间资金流管理（汇率、成本等问题）8、基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等四、供应链管理的运营机制供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。

通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism ）、决策机制（Decision Mechanism ）、激励机制（Encourage Mechanism ）和自律机制（Benchmarking ）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。

1、合作机制2、决策机制 –群体决策3、激励机制 –TQCSF(时间、质量、成本、服务、柔性）4、自律机制5、风险机制6、信任机制五、供应链管理的效益分析供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。

1997年PRTM （Pittiglio Rabin Todd ＆Mcgrath ）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查互利 可靠 响应协作 供应链管理目标实现过程·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上·中型企业的准时交货率提高15％·订单满足提前期缩短25％－35％·中型企业的增值生产率提高10％以上·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65的天的优势案例分析：麦德龙公司的商品供应链管理背景资料：麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。

目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。

在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。

其2000年销售额为900多亿德国马克。

1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。

2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。

1、动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。

因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

2、标准化操作所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。

3、客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。