中外运研究报告(第一版)

创世界一流的物流企业
营销管理-机会项目拓展流程
第1~3步流程 样例展示
创世界一流的物流企业
营销管理-机会项目拓展流程
第4步中的分步骤， 方案设计小组样例展 示。 据资料显示，整个项 目小组的组建，会根 据项目总体价值评 估，及对公司的重要 性项目负责人会委任 一般项目经理；解决 方案总监或副总裁等 级别人员领导担任
伸到化工著名客户的厂内物流、销售物流。
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组织结构：中国外运长航集团
中国外运股份有限公司 （0598.HK） 中外运航运有限公司 （0368.HK） 中外运空运发展有限公司 （600270.SH） 南京油运股份有限公司 （600087.SH） 专业分/子公司（中央部队）
全资子公司（地方部队）
项目
总体目标行业
中国外运
高新技术、快消品、食品饮料、电子电器、化工危险品、汽车零部件、 会展工程、电子商务
关键客户
快消品： 宝洁、麦德龙 电子电器：联想、诺基亚、飞利浦照明 食品饮料：百事可乐、可口可乐、卡夫 化工危险品：中石化、米其林、贝发、壳牌、拜耳、陶氏 电子商务：苏宁、国美
客户定位
主力开发一些产值在500亿元以上规模的大型各户
多转包、成本无参考评估
正常标书时间较短、7-10天前 置期给运营调研成本，仅收集 供应商调研成本，对成本无体 系评估参考，毛利率加成5-10 点外报；无下限标准。
无流程性闭环总结
对失标无常规性的总结，比 如成本原因等，报价体系中 无此常规环节。
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营销管理-新业务启动准备
新业务启动架构： 以项目启动小组的 形式，专业团队指 定负责人负责不同 板块
企业定位
外运股份有限公司：
将中国外运集团打造成为国内外客户首选的具有国际竞争力的综合物流服务供应商
Βιβλιοθήκη Baidu
中国外运物流发展有限公司（合同物流）
追求世界级的卓越Striving for world-class excellence
中外运化工国际物流有限公司（化工物流）
国内领先具有全球竞争力的化工综合物流服务供应商 中国最专业的化工危险品物流服务商
获取和拓展客户国内物流需求 政府、央企间的关系
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营销管理-现有业务深挖
主要瞄准已合作业务的供应链上下游业务需求和整合空间，通过提供完备的一体化解决方案来获取。
以中国外运广东有限公司下面的合同物流部为例，其现有最大客户为华为，负责东莞MIT仓库到北方16个省 RDC的干线运输、RDC仓储和配送服务。借助对华为的服务，对其上游原材料/半成品供应商和下游客户移 动等进行物流服务的开拓，提供运输和仓储管理服务。另外跟随华为海外战略，借助国际货代资源优势，开
海运
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企业财务数据-各板块利润及利润率
715.1 17.52%
*数据来源：中外运2013年年报，单位百万元
277.2 38.02%
321.4 15.74%
-37.6 -0.79%
货运代理 船务代理 仓储和码头服务 海运
14.5 8.6%
其他服务
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企业财务数据-资本运营及设施资源投入（2013年）
中国外运长航集团
长航凤凰股份有限公司 （000520.SZ） 非上市省市子公司 境外企业 合资合营企业
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组织结构：中国外运股份有限公司
地方部队： 拥有战略性资源和当 地的良好公共关系，
与总部中央军的合同 物流平行，偶有合作。 广东子公司在电子通 讯方面较强，如华为 项目，评分比DHL的 服务分数还高。并通 过华为延伸到华为的 客户。成为客户客户 的物流供应商
事业部，负责客户开发和投标。
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营销管理-业务牵引战略
创世界一流的物流企业
营销管理-战略目的
通过战略基 础设施的建 设和经营性 资产的财富， 不仅仅是执 行，而是将 来更多地参 与策略规划。 给客户提供 一体化的解 决方案
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营销管理-目标行业与客户定位
其同物流事业部的主要目标行业跟宝供的目标行业重合度很高
和供应链物流（包括合同物流与专业型合同物流），两者
统称综合性物流。 通过功能性物流掌握的战略性物流资源，积累物流 环节的专业优势和成本优势，发展为一站式服务，延伸和
拓展到供应链物流。（以下举例说明）
案例一：如米其林轮胎项目，通过整合外运体系内的 码头、拖车、仓储、内贸货代等不同的功能性物流，形成 具有成本优势和每个环节的专业优势，为米其林提供端到 端的物流服务。 案例二：瑞驰物流，通过形成在危险品运输、突发 事件的专业处置能力，形成在化工领域的专业能力，并延
化工物流
化工物流主要优势
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营销管理-业务开拓
三个开拓业务的主要途径
方式1：现有业务
已有客户合同项目招标进 程、要求明细、发展趋势 及物流业务扩张动态等 （目前、未来）
方式3：资源关系 方式2：新业务
锁定既定行业目标客户清单，长 期限跟进、分析情报和市场策划
通过货代、码头、船运成熟业务直接
每年3月在海南三亚举办大客户沟通会，邀请客户副总以上级别的人员参加；
每年底邀请外部咨询公司，对大客户进行匿名的满意度调研，并对分子公司进行排名，作为KPI考核指标之一
创办企业宣传季刊《同行》，定期发送给客户；
定期的高层拜访互动活动，签订战略合作协议。
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营销管理-日常客户关系维护
创世界一流的物流企业
6441 13.44%
经营成本
运输和相关费用
总营业额
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企业财务数据--各板块营业额及占比
40,858.7 81.6%
*数据来源：中外运2013年年报，单位百万元
782.9 1.4%
货运代理 船务代理
2042 4.1%
仓储和码头服务
4737.7 9.5%
1681.7 3.4%
其他服务
启动机会阶段 的项目启动流 程
进行项目资格 认证（分析项 目价值，说明 项目大体涉及 的内容板块）
整理资源表与 拆分客户招标 的RFP
按需求组建业 务拓展小组， 并召开项目沟 通会议，分解 工作任务，定 立故事版大纲
以故事版的形 式监控整个机 会拓展过程
形成方案后由 项目主负责人 及设计工程师 向客户展示， 讲解方案
持性业务。新战略定位了合同物流将作为其核心产业推
进。 合同物流被纳入“外运股份”进行管理，总部设在 北京。而“外运股份”是外运体系经过市场洗礼能生存
下来并获得发展的骨干力量。市场竞争意识和服务意识
渗透血液。
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企业背景介绍
“外运股份”的业务包括功能性物流（单一功能功能 型物流，如码头、船舶运输、仓库、拖车、船舶代理等）
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营销管理-机会项目拓展流程
第5~6步项目 管理之故事版 管控形式样例 展示
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营销管理-机会项目报价模式
报价体系（运营与营销协同项）
市场
报价 组织
对外 提交
机会
信息量足，更多选择
运营国际货代进口业务、政 府等关系，国内合同物流市 场机会信息相对齐全；市场 目标可较精准定位和分析， 更多选择。
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企业财务数据—总营业分析及成本占比
*数据来源：中外运2013年年报，单位百万元
47,930.00
39845.6 83.13%
1150.7 2.40%
扣税后整体盈利
1028.4 2.15%
扣税前盈利 (不含合资公司)
102.1 0.21%
营业税金及附加
512.9 1.07%
折旧与摊销
竞争对手研究报告-中外运
宝供物流企业集团有限公司
目录
1 2 3 4
企业概况与企业财务数据 营销战略与营销管理 网络布局与运营管理 各方反馈
总体优劣势总结
央企政府背景关系 外企体系化管理经验 货代传统强项已有客户资源、 关系、信息优势 营销组织、新业务拓展目标 明确、对开发前期信息收集 研究等有标准流程 部分区域自有物流中心资源 优势明显 运营体系标准、现场管理严 格
子公司之间的合同物流 部门及与总部专业合同 物流分公司之间相互竞 争 合同物流运输运营模式 采用简单外包无明显优 势
优势
劣势
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企业背景介绍
非垄断性央企。 货代资质从80年代前的国字头独家垄断企业到90年 代全面开放后，外运直接面对国际物流巨头的合作和 竞争，如与DHL、UPS的合作和竞争、以及与国内众
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营销管理-服务产品与主要优势
合同物流提供的服务跟宝供基本一致。而专业领域化工板块，则比宝供更为专业 服务种类
合同物流 合同物流主要优势 仓储、干线运输（整车/整车、整车/零担、零担/零担） 订单处理、同城配送、扫描、拆零、再包装、贴标签、其他增值服务 （请看后续的各板块具体展示） 危化品货代服务：包括单证的制作、清关、订舱、关务方案设计等 液体散化的国内运输、多式联运、国际联运等 储存流转甲类、乙类、丙类危险品、剧毒化学品等 进出口危化品的各种增值服务（拆箱、打托盘、刷唛、再包装等） 定做的各类包装更换、拆装、全国范围内的配送等延伸服务 1.危险品物流能力操作专业； 2.专业的进出口操作能力； 3.重资产营运的专业设备保障
营销管理-日常客户关系维护
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营销管理-销售激励机制
对合同物流事业部设置销售额和利润的KPI指标，由销售来牵动完成 主要由总经理负责，销售人员来执行 无特别的激励机制，跟个人的KPI挂钩，年底会对优秀销售人员进行评选，并颁发奖金和证书。
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目录
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企业概况与企业财务数据 营销战略与营销管理 网络布局与运营管理 各方反馈
中央部队： 特别是负责合同物流 的这两分个公司拥有 专业的合同物流能力。 具体项目运作较少与 地方部队协同作战。 但需要时，可整合地 方部队力量，如化工 物流将上海子公司化 工能力和广子公司化 工能力统一整合到中 央军，形成全国统一 的化工平台。合作时 高层会有信息共享和 培训交流
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*数据来源：中外运2013年年报，单位百万元
项目
中国外运
资本运营
融资：上市公司、借款（12亿）、抵押及担保借款（1亿） 投资：集团2013年度投资使用现金12亿（物业、机器设备、土地、无形资产 等）
设施资源
汽车和船舶、港口和铁路、码头堆场、仓储等房屋、集装箱、仓储设备、电 子设备
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目录
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企业概况与企业财务数据 营销战略与营销管理 网络布局与运营管理 各方反馈
3、营销管理-营销部门的结构
中国外运股份有限公司下设市场营销部，属于总部职能部门。主要负责： 品牌推广 市场营销活动组织 客户满意度调查 市场数据收集分析 客户关系维护等职能
下设的中外运物流发展有限公司及各地的省市子公司都设有合同物流
拓华为海外市场的运输业务，如缅甸、泰国的国际运输、进口清关、仓储和运输业务
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营销管理-新业务开拓
旗下的每个合同物 流事业部都有主与 次攻的行业及主攻 行业下的细分客户 名单 （举例：广东分公 司合同物流事业 部）
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营销管理-机会项目拓展流程
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6
运营管理—运输网络
资源-服务网络
子公司之间存在竞争，网络粘度不强
主干线运输： 中国外运已在全国建立了七大区域配送中心： 华北区RDC（北京）、华东区RDC（上海）、华 南区RDC（广州）、华中区RDC（武汉）、西北 区RDC（西安）、东北区RDC（沈阳）、西南区 RDC（成都），形成了较完备的陆上物流作业网 络体系。 公司拥有自有车辆400余辆，管理着超过4000 辆的社会车辆，提供通达全国700多个城市的配 送服务，成为干线运输网络的有效延伸和扩展。
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营销管理-新业务启动准备
不同板块，按行动 时间计划及已签署 的执行任务书有序 进行，并通过项目 管理的把控，各板 块按时完成。
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营销管理-日常客户关系维护
建立指名客户清单（主要为大客户），要求各分子公司每月上报指名客户的销售情况；
定期举办大客户沙龙，邀请现有和潜在客户参加，就某一物流主题或机会进行行业探讨；
多物流企业的市场争夺。积累了丰富的行业经验。采
用外企较完善的管理体系，管理业务。加上国有的背 景，被行业誉为是国有企业中最接近外资企业风格的 企业之一。
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企业背景介绍
外运体系在市场开放后曾一度被市场冲击得严重萎
缩。1997年的企业重组是一个艰难而痛苦的历程。 经历痛苦转型的外运体系，请麦肯锡公司为其作战 略咨询，进行业务上的战略定位。2006年对外公布其最 新战略：将原有的业务基础，细分为核心业务和支持性 业务两部分。其中，核心业务将包括货代、船代、快递 和合同物流，而仓库和码头、集装箱运输等业务作为支