人力资源新挑战：停滞教学文案

人力资源新挑战：停滞

他们没有染上职业倦怠症，没有放弃工作，也没有遭遇中年危机。他们只是为自己的雄心设定了一个限度，不再继续奋力攀登企业的晋升阶梯。一些公司意识到这个问题，开始为员工提供新的选择和机会。

管理顾问麦格拉斯长期和企业打交道，她发现，今天，越来越多中阶主管不愿在职场上更上层楼，因为公司的晋升阶梯已经不像从前那般富有吸引力，而且攀登这个阶梯的代价太过高昂。她说：“这些人仍然雄心勃勃，也仍在奋斗，但是他们现在奋斗的目标，却与十五年前截然不同。”

学者和管理顾问也发现，很多人开始根据自己的价值观和对成功的定义，来规划自己的职业道路。他们没有染上职业倦怠症，也没有放弃工作；他们没有继续求学，或是从事新的职业；他们也没有遭遇中年危机。他们只是重新思考如何继续为公司做出贡献，如何根据自己的意愿为公司做出贡献。相较于“步步高升”，他们更感兴趣的是“停滞”，抛开遵循别人制定的晋升道路而背负的压力。

造成这种现象的是一些职场趋势——科技进步正打破工作时

间和非工作时间的界限，增加了随时备战、随叫随到的压力感；组

织重组、人员精简和业务外包等战略性决策，加大了工作的不确定

性，减少了中、高阶主管晋升的机会；职业妇女的不断增加，也使

工作／生活的平衡问题越加凸显。

美国家庭和工作研究院副总裁培根指出：“这是一个极其重要的问题，揭示了企业界一些非常令人不安的情况。”

□要意义，不要抱负

在最新的研究报告中，该机构发现，与过去相比，现在希望晋

升到重要职位上的员工减少了。在战后婴儿潮世代、X世代（指1965～1979年出生的人）和Y世代（指在1980年～1995年出生的人）中，1992年有62％的大学毕业男性，希望获得责任较大的工作，到了2002年，这个比例下降为52％。对女性而言，这种下降的趋势更为明显：1992年有57％大学毕业的女性希望获得责任较大的工作，而2002年只有36％的女性有这种期望。

这种职业稳定只是目前职场中发生的现象之一，其他现象包

括：人们开始把重心从工作转移到家庭、志工活动及个人爱好等活

动上。例如，在上述研究中，大多数（67％）主管表示，自己做出

这种选择的原因，不是他们无法胜任工作，而是他们在个人生活方面的牺牲太大了。大多数员工仍然希望自己对工作投入，“降低抱负”这个名词并不表示他们没有才能，或是无法胜任自己的工作。他们是有能力做好工作的，但是受访者说：“我需要做这个选择，因为家庭是最重要的。”或“我需要这样做，这样生活才更有意义。”

沃顿商学院教授卡普分析，事实上，在当今的经济环境下，“如果你没有在某种程度上投入，是无法保住工作的。公司不想要那些不希望晋升的员工，他们也不想要那些不想奋斗的员工。你不能停滞，总会有人追着你。”

□结合员工需求与工作设计

与工作满意度直接相关的是工作设计问题。沃顿商学院教授巴萨德指出：“公司在设计一个工作时，必须考虑员工对该工作的看法、他们的目标是否是获得进步、工作是否是他们生活的重心等等。如果员工不希望增加自己的工作内容，公司擅自行动，就会犯下错误。”特别是，如果新工作要求员工更加努力，就会引发更大的问题。

巴萨德指出：“关键在于，工作与员工是否契合？员工是否完

成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，这名员工就是能胜任工作，只是不愿意更加努力。这实际上是一种好事，对那些没有太多

升职空间的工作来说，尤其如此。”这种情况最适合顾客服务职

位，员工在提供服务时需要投入工作，但他不需要思考如何重新设

计整个顾客服务系统。“所以，公司所需要的东西，应该和员工所想要以及重视的东西相吻合。否则，就会出现问题。”

那些没有兴趣升迁或接受更高挑战的员工，什么时候会丢掉工作呢？巴萨德说：“我认为只要这些员工勤勤恳恳地工作，出色地

完成任务，并愿意改变（无论是学习新技术，还是适应新的工作流程），他们应该是安全的。”

学者克理斯丹森表示，无论人们如何定义自己的工作，“仍必须拥有绩效目标，并根据你达到这些目标的情况接受评估。但是我

们也应该承认，在生命中的不同阶段，人们定义绩效目标的方法可

能稍有不同，他们可能以不同的速度发展，但仍然满足公司实现其

事业目标的需要。”

克理斯丹森表示，停滞会出现在每个方面，有可能是生活中的某些事件引起的，比如孩子出生或父母生病。这些事件使员工决定“我将保持现有的工作，不再努力向上攀登。”但是，如果你认为

导致不同发展速度的只是外在因素的话，你就错了。员工有可能从

内在决定不再继续向上爬。这并不是说他们开始偷懒。“一个人可

以努力工作，而仍然处于职业生涯的停滞期。”克理斯丹森说。

她强调雇主和员工必须沟通彼此的期望和目标。任何停滞期的

决定，无论时间长短，都应该“满足双方的需要。如果员工们认为

他们可以我行我素，仅凭自己的意愿做决定的话，是非常危险的。

同样地，如果公司全然不顾员工之所需，而强迫他们竭尽全力，也

是非常危险的。”

□量身定做事业发展

德勤公司（Deloitte＆Touche）目前正推动一个方案，雇主和员工可以按照事先制定的一些选择，共同为员工量身定做职业发

展道路。顾问韦斯保说，这个方案显示“大家已经意识到‘一体适用’的机制已无法发挥效用了。”这个方案于今年6月份启动，为期一年，参加员工达四百人。

这个方案把职业发展分为四个面向：角色、速度、地点和行

程，以及工作量。在角色方面，员工可以阐明他们是否希望担任与

大量客户互动的外部角色、不涉及客户服务的内部角色，或介于两

者之间。速度是指员工希望以多快的速度获得晋升。地点和行程方

面涵盖兼职的时间、在家工作和是否愿意出差的问题。而工作量则

包括员工在某个时间愿意承担的专案数量等。

这些选择是互有取舍的。完全内部的角色有不同的薪酬机制和

晋升路线。公司会事先说明，员工也可以在不同选择间自由转换。

这说明，公司承认员工在其四十年的职业生涯中，需要把工作与生

活相融合。有趣的是，到目前为止，这个方案发现，大多数员工都

选择向上晋升，而不是向下，这部分反映了一个事实：德勤65％的员工都在35岁以下。

韦斯保指出：“公司不能用一个严苛的新模式，来重新定义公

司的职业阶梯（ladder）。我们需要用职业网格（lattice）代替职业阶梯，允许个人沿着许多方面发展，而不是单纯地向上或向下发

展。我知道许多公司是按照员工在工作上耗费的时间，或他们所做

的牺牲大小对其进行评估的。这种模式必须改变，这样才能把绩效

和贡献，与牺牲分割开来。”

韦斯保观察2006年的职场环境指出，“人才战正方兴未艾。

从人口状况分析，许多知识型产业都遭遇人才匮乏的问题。今后这

种情况还将持续很长一段时间。明智的雇主不要过分压榨员工，使

他们筋疲力竭，这样做的代价太大了。员工流动的成本不断上升，